产品设计开发评审程序之流程图

设计和开发评审程序1 范围本标准规定了产品设计评审的主要内容、组织治理和评审程序要求。

.本标准适用于工厂产品的研制设计、仿制设计、改型和改进设计的设计评审。

.2 标准性引用文件GJB1310A-202X 设计评审GJB9001B-202X 质量体系治理要求3 术语和定义以下术语和定义适用于本程序设计评审为确定设计到达规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。

.4 职责4.1 科技质量部负责系统、分系统级设计评审的组织，系统、分系统、配套设备和部件级评审意见落实及跟踪治理工作；4.2 设计所负责配套设备、部件级的组织及评审样机、资料的打算工作。

5 程序5.1 设计评审流程图见附录A：5.2 一般要求设计评审是在研制过程决策的关键时刻，全面、系统的检查设计输出是否满足实际输入的要求，觉察设计中存在的缺陷和薄弱环节，提出改进措施建议，加速设计成熟，降低决策风险。

设计评审能影响设计决策，但不替代设计决策，不改变规定的技术责任制。

工厂应依据武器系统研制总要求、协议书、研制任务书和〔或〕合同要求，严格按照产品研制程序所划分的研制阶段及产品功能级别实行分级、分阶段的设计评审。

必要时，进行可靠性、维修性、保证性、测试性、平安性、环境适应性以及计算机软件、元器件、原材料等专题评审。

设计评审的结论是产品研制治理决策的重要依据。

产品研制未按研制方案规定进行设计评审或设计评审未通过不同意转入下阶段工作。

厂级设计评审系统、分系统由科技质量部组织实施，配套设备、部件级由设计所组织实施，科技质量部和上级主管部门负责监督。

设计评审的参加者应包含与所评审的产品设计阶段有关的职能部门的代表，非直接参与设计工作的同行专家。

合同要求时，应邀请顾客代表参加。

设计评审作为产品研制程序中的组成局部，应纳入研制方案，从时间、经费、工作条件等方面予以保证。

设计评审应有完整的记录，评审结论应形成文件。

设计评审的有关文件及评审结论应及时归档。

设计评审中应充分发扬技术民主，保护不同意见。

新产品开发流程图产品科(包括图样设计,成品编码,原材料开发)研发部工程部生产部IE业务部采购价格科重新打样小批量试产样与客户确认价格根据客户所提供的信息要求进行产品外观设计Yes木架结构设计核算最终成本工作中心建立Yes1.成品临时编码2.原材料临时编码(针对客户的开发)No缝套设计YesYes成品样品试作采购对原物料进行大货采购Yes根据产品科提供的产品外观设计进行产品内部结构设计No采购下单购买样品所需材料No 收到产品科所提供的产品设计图接到产品科提供的需求相关信息建入系统中(研发用)制作产品图样(外观图)木架样品制作缝套样品制作缝套样品评审No客户确认价格Yes 移交工程资料给工程部工程试产样品制作拿到供应商所提供的样品客户下单开发新的供应商或已有供应商按要求进行打样(主要为皮，面料)与客户确认图样确认采购样品是否合乎要求签订标样留存木架样品评审成品样品评审No工程试产样评审提交总经理核准Yes 更新BOM 系统及PLM系统材料报废率测定皮/布/板材……取得样品材料总经理核准Yes样板设计木架部件设计工程资料重新整理1. 面套排版图优化2. CNC 排版优化3. 海棉/丝棉排版优化4. 相关资料处理总经理核准Yes 各工段预估标准工时成品/原材料开发编码转换成ERP 正式代码PLM 转成正式代码YesNo计划部门安排大货生产No工程资料归档(上传到PLM)整理工程资料木架3D 图/面套样板图/材料明细表/各种操作流程SOP/海棉丝棉纸板图从客户接到产品信息(有样品照片)从客户收到产品信息/要求(无样品照片)建立初步BOM资料建立初步标准工时在系统中建立最终BOM更新工时系统样品成本预估价格谈判总经理核准NoNo生产问题检查没问题有问题1. 成品开发临时编码2. 原材料临时编码(针对公司自己开发)公司内部全新产品开发(效果图)收到产品科新品图样Yes确认是否接单开发YesYes通知客户，不接该单设计NoNoYes有定单，成品及原材料的编码转换成公司正式编码样品投放市场建立最终标准工时进入系统维护限价Yes进入ERP 财务限价Yes ERP 生成销售订单启动MRP 运算相关信息建入系统中(研发用)新产品开发流程图解释说明产品科(包括图样设计,成品编码,原材料开发)研发部工程部生产部IE业务部价格科采购1.对于接到客户的需求，需要详细记录，以提供更多的信息给厂内相关人员2. 如果与产品科人员讨论后不接单，需要向客户说明原因3. 当产品科依需求设计好图样，需要与客户确认是否满足其需求，如果OK，需要签定图样，以免事后客户做变更。

产研流程规范一背景目标1.1.背景为了提升团队协助的效率，避免不必要的返工，提高产品质量输出的稳定性，需要进行产品研发流程规范的明确和持续更新改进；1.2.思路逻辑：事前/事中/事后的视角，源头/过程/结果视角，协作/执行/管控视角原则：整体顾全大局，内容精炼萃取，规范具体落地，持续补充优化1.3.重点抓评审，抓版本控制，抓发布，抓线上监控和反馈二产研协同流程2.1 流程图2.2 评审2.2.1 产品方案评审（含交互）1.要求：评审前：准备充分，完成细节讨论；提前邀约，对应的产品人员，开发和测试全部参加；评审过程：大家积极投入，所有过程中的问题记录清楚；评审后：如果不通过，明确下次评审时间；如果通过，根据评审中提出的问题做修改，发出修改后的内容给参与评审及相关人员；2.内容：【产品方案评审必须包含】o背景价值说明（确保有用户价值背书）o完整需求流程（尤其是迭代需求，需要串联之前流程，标记所有影响点）o权限说明（确保无权限问题遗漏）o功能详细规则（如状态规则定义，字段规则定义）o特殊场景描述（如有的话）2.2.2 技术方案评审1.要求：复杂的需求必须有技术方案文档（包括概要设计，数据库设计等），并且进行评审；必须邀约核心相关人，主要是开发技术负责人，需求相应的开发人员；要有评审纪要，必须明确结论和修改动作；如果是对原有逻辑有修改，技术方案必须要加上原来数据如何处理的方案。

2.2.3 测试用例评审1.要求：评审前：准备充分，提前发出评审内容；提前邀约，对应的产品人员，开发和测试全部参加；评审过程：大家积极投入，所有过程中的问题记录清楚；评审后：如果不通过，明确下次评审时间；如果通过，根据评审中提出的问题做修改，发出修改后的内容给参与评审及相关人员；2.内容：使用思维导图将测试点全部清晰的列出，便于评审2.3 进入测试的标准A.开发提测1.要求：提测必须要有提测邮件，冒烟测试（冒烟测试用例由测试提供）已通过；2.内容：【提测模块内容说明】说明：即提测功能模块，尽可能的与需求文档中模块名称保持一致；【提测版本信息、代码分支路径信息】说明：开发需提供提测的安装包的地址，版本信息等；【测试注意事项】说明：从开发实现的角度，说明模块已存在的问题/可能存在的问题，影响范围说明，测试应注意的验证点等；【环境】说明：测试环境已部署好，或者提供部署脚本，由测试自己在测试环境部署；【开发自测结果说明】说明：冒烟测试执行的结果，附执行记录；【接口文档（可选）】说明：如果是接口测试，需提供接口文档；B.视觉走查提测后涉及视觉改动的必须通知设计走查；C.产品走查提测后必须通知产品人员走查，看具体实现是不是符合产品设计的想法；D.测试验收在测试环境中跑冒烟用例，未全部通过，打回，全部通过后可以进入测试（冒烟用例不用重复测试）；2.4 变更控制已经进入开发阶段的需求，本次迭代不允许变更，需求变更放到下一迭代，如果是紧急的，必须在本次迭代变更的，需要项目负责人和公司领导审批；2.5 版本控制（对产品质量的稳定极为重要）1.新的迭代从主干拉出开发分支进行开发，可以根据需求的情况从开发分支中再拉出多条子分支来开发，每条子分支上的需求经过测试通过后，合入开发分支（开发分支定期需要从主干rebase一下避免后面合入时冲突太多，子分支也从开发分支定期rebase）2.同一迭代的需求全部合入了该迭代的开发分支后，在开发分支进行这一迭代的所有需求的冒烟测试，全部通过后，将开发分支合入主干，再拉出发布分支，使用发布分支提供给测试人员进行测试（本次迭代的发布分支拉出之前，主干不可以合入下一迭代的开发分支）3.发布分支上不再允许合入新需求，在发布分支上进行集成测试和回归测试，期间的bugs直接在发布分支上修改4.发布分支测试通过，发布前需要修复的bugs全部修复完毕，进行锁库，发布分支不允许提交代码（除非是项目组经过讨论要针对某些问题进行修复，或者是在锁库后才发现的严重问题需要修复，否则都不能提交）5.在这一迭代内容发布出去后，将发布分支代码打tag存档，发布分支内容合入主干后，销毁发布分支6.如果发布后需要将这一迭代的内容做很小的改动或是修复几个bugs，可以从tag存档中拉出一个新的发布分支，直接在上面修改，然后发出一个bug fix 的版本，版本发布后又将这次的发布分支代码打tag存档，发布分支内容合入主干后，销毁发布分支7.新一迭代的需求又是从上面的第1点开始循环往复2.6 环境管理1. 开发环境和测试环境分离，避免相互干扰，测试执行和验证bugs都必须在测试环境上2. 预发布环境与线上环境尽量保持一致，发布前可以在预发布环境进行上线前测试2.7 测试准出标准1. 所有主流程和分支功能的用例都测试通过，特别复杂的组合操作和非常小概率场景操作的用例未通过的需要项目组整体评估，评估为可以延期的才能满足标准2. 如有非功能性要求，要达到需求要求的标准（如性能要求等）3.一、二级bugs修复率应达到100%，三级bugs修复率应达到95%；（遗留bugs 需要项目组整体评估是否可以延期）（bugs级别参考Bug 描述规范）三发布流程规范3.1 发布流程1.要求：原则上汇总避免零碎小需求，拆分减少大项目，确保固定的项目节奏，具体的迭代周期根据每个项目的情况来定；3.2 预约机制1.要求：日常发布提前两天以上通知3.3 发布红线严禁不经测试发布严禁未经审批的发布严禁无人职守发布四线上监控和反馈4.1 线上监控a）系统监控运维系统监控后台的应用和服务的可用性，有问题发出报警消息通知相关人员；b）重要接口监控接口可用性监控，有问题发出报警消息通知相关人员；c）客户端异常日志上报客户端发生异常时，自动上报相关日志，定期跟踪处理；4.2 反馈问题处理1.反馈问题记录到bug系统中跟踪，标题加上【反馈】2.紧急问题，马上跟踪修复，测试验证，走bug fix版本发布流程3.非紧急问题，每个迭代挑选出高优先级的进行解决，跟随迭代发布4.3 问题复盘对于线上监控和反馈的问题，进行复盘分析原因，1.对于遗漏的场景或条件，新增或更新用例，尽量避免下次同类问题的出现；2.对于其他类型的原因（如没有按流程规范操作或配置参数问题等）针对性的做出改进措施，或者直接更新流程规范等，尽量避免下次同类问题的出现；。

设计开发进度跟踪表可行性报告
设计开发任务书
样品需求申请表生产设备清单检测设备清单样品制作记录表
会议记录
初始可行性和特殊报告
BOM 表(物料清单)过程流图
会议记录
会议记录
设计开发验证报告书会议记录
产品、零部件结构图设计开发流程图
平面、结构图BOM 表(物料清单)
会议记录表
客户需求记录市场调查报告
设计开发提案书设计开发清单BOM 表物料规格书作业指导书检验标准书
文件发行签收记录表
试产申请单
设计开发总结报告
相关质量记录表
试产验证报告书
设备工时评估表
ECN ：Engineering Change Notice 设计变更
PPAP ：Production Part Approval Process
生产性零组件承认程序,实际上就是零件提交保证。

目的是用来确定组织是否已经正确的理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及该制造过程是否有潜力在实际运行中，持续生产满足顾客要求的产品。

BOM ：Bill Of Material 物料清单
ECR ：Efficient Consumer Response 设计开发相关质量记录表整理数据分析
DFMEA ：Design Failure Mode Effects Analysis 设计失效模式分析
设计开发验证报告书
过程检验记录表不合格品记录表会议记录
BOM 表物料规格书作业指导书检验标准书工艺流程。

文件制修订记录1.0目的：对设计和开发的全过程进行控制,确保设计与开发各个阶段的适宜性、充分性及有效性，保证设计和开发的产品能满足顾客的需求、期望及相关法律、法规的要求，以提高市场占有率和企业的市场竞争能力。

2.0范围：本程序适用于本厂设计开发的新产品。

3.0定义：新产品设计开发：3.1本公司从未生产或业界没有的产品类型，需要按照客户的概念要求进行设计产品的过程。

3.2业界已有的产品类型且本公司从未量产该类型的产品设计过程；4.0职责：4.1营销部：负责提供市场需求信息和顾客对新产品的相关信息，及对设计开发样品送客户确认。

4.2研发部：负责新产品设计和开发策划、设计输出文件、评审验证报告等的编制；试样和试产的过程跟踪与指导，新开发产品的部品承认及组织相关阶段的评审与确认工作；为相关部门提供技术指导，解决相关技术问题，确保产品开发策划阶段的产品质量/无有害物质、成本、进度能够按策划要求完成。

4.3冲压/注塑模具：负责研发所提出开发之部品的模具评估及报价，模具设计开发，部品试模跟踪，部品试模报告的资料整理及提报，研发提出的模具变更执行。

4.4工程课：负责研发提出开发之产品的生产治具及检测治具或自动机的评估及报价，治具或自动机的设计开发，研发提出治具或自动机的变更执行，产品试产标准工时的建立及修改，作业指导书的制定。

4.5资材部：4.5.1资材课：负责与供应商的沟通，研发所提出外发模具，部品，原料的报价及购买，外购件承认书的整理及提交研发承认，新机种试产的安排。

4.5.2仓储课：样品材料的发放4.6品保部：负责组织实施产品开发过程的质量控制的策划，对研发输出资料、样品、部品、新品试产、模夹治具的验收及产品的环保评价，品质标准（QCP&SIP）的制作。

5.0新产品设计开发控制流程图：6.1《工程图面作业标准规范》6.2《部品承认管理办法》6.3《样品制作管理办法》6.4《产品试产管理办法》6.5《工程变更控制程序》7.0相关记录表格：7.1《客户开发需求单》7.2《产品成本分析表》7.3《新产品开发可行性评估表》7.4《模治具工作执行单》7.5《新产品开发计划表》7.6《产品设计评审检核表》7.7《工程变更申请单》7.8《产品量产通知单》。

产品/过程设计开发及批准程序
1 目的
产品/过程开发，确保满足顾客要求，准时交付的设计目标，明确设计开发的批准权限。

2 适用范围
适用于公司新产品设计、新工艺设计（含工装设计）、定型产品设计改进、工艺改进，包括设计输入、评审、验证、确认、输出和设计更改的所有设计开发和设计批准权过程。

4 职责和权限
4.1技术中心负责新产品设计、工艺设计（含工装设计）、定型产品设计改进设计、工艺改进设计的策划；负责产品、过程设计开发相关技术文件的编制与审核，主管副总负责策划及设计的批准；
4.2 市场营销中心为技术中心提供市场调查结果、类似产品的顾客投诉、竞争对手分析、供方反馈等输入；负责客户技术要求传递给技术中心；
4.3 技术中心和相关部门负责过程设计开发，产品质量策划，老化管理，技术状态标识等；
4.4 质保部负责设计过程中所需的检验、测量、例行试验工作，协助设计验证；
4.5物资管理部负责配套采购；
4.6技术中心长负责设计开发进度计划和管理
4.7生产部负责组织产品的加工制作，配合相关部门对过程设计的验证。

4.8人力资源部负责产品/过程设计开发阶段的人力支持、人员培训等工作。

6 相关文件
《变更控制程序》、《技术状态管理程序》、《设计确认程序》。

新产品设计-工艺开发流程图解新产品设计/工艺开发 APQP计划流程图解生产制造可行性分析报告及工艺开发 N多功能小组评审初始过程流程图Y过程初始特殊特性明细表设备、工装及检具清单的编制新设备、工装及检具清单的确定过程特殊特性编制过程流程图车间平面布置图特性矩阵图PFMEA的编制过程特殊特性的修订试生产控制计划的编制指导书的编制生产作业指导书的编制自制件检验指导书的编制新设备的采购新工装、检具设计(自制部分)自制工装、检具验收新工装及专用检具的采购初始过程能力研究计划过程审核(A部分)下面是赠送的团队管理名言学习,初始过程能力研究不需要的朋友可以编辑删除!!!谢谢!!!生产节拍分析1、沟通是管理的浓缩。

生产控制计划编制2、管理被人们称之为是一门综合艺术--“综合”是因为管理涉及基本原理、自产能确认我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

3、管理得好的工厂,总是单调乏味,没有仸何激劢人心的事件发生。

结束4、管理工作中最重要的是:人正确的事,而不是正确的做事。

5、管理就是沟通、沟通再沟通。

6、管理就是界定企业的使命,幵激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的仸务,而激励不组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。

7、管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。

8、管理者的最基本能力:有效沟通。

9、合作是一切团队繁荣的根本。

10、将合适的人请上车,不合适的人请下车。

11、领导不是某个人坐在马上指挥他的部队,而是通过别人的成功来获得自己的成功。

12、企业的成功靠团队,而不是靠个人。

13、企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。

14、赏善而不罚恶,则乱。

罚恶而不赏善,亦乱。

15、赏识导致成功,抱怨导致失败。

16、世界上没有两个人是完全相同的,但是我们期待每个人工作时,都拥有许多相同的特质。

17、首先是管好自己,对自己言行的管理,对自己形象的管理,然后再去影响别人,用言行带劢别人。

但比这些符号规定更重要的，是必须清楚地描述产品业务流程的顺序及使用逻辑。

从产品经理的角度来理解，流程图其实就是一个用户使用产品的过程，基本的三要素是“从哪进—做什么—从哪走”。

比如用户打开一个电商APP，会有这样一个使用产品的过程：「搜索商品」→「查看商品详情页」→「加入购物车」→「生成订单」→「开始支付」，以及支付之后的「确认收货」用户从电商商城的首页进入，通过搜索来找到自己想要购买的商品，了解后将其加入购物车，购买了自己想要的商品，支付结束后便离开APP，待收到商品后又回到APP进行确认收货。

可以看出，只要产品用户在使用我们产品的过程中有其自身的目标和任务，产品流程就会存在。

产品经理要做的，就是通过一系列步骤完成任务和流程的梳理，最终目的是帮助用户，完成核心任务。

而且制作产品流程图不仅可以帮助产品经理梳理、完善用户操作使用流程，还能有效降低团队成员间的沟通成本。

在实际的工作中，产品经理需要向很多人（尤其是开发人员）描述产品需求和原型界面，借助可视化的流程图，沟通的效率会提高很多，毕竟一份步骤清晰的流程图要比一大段文字直观易懂得多。

常见的流程图分类有两种，一种是业务流程图（Transaction Flow）, 一种是页面流程图（Page Flow）。

对于产品经理来说，用的比较多的自然是业务流程图，页面流程图一般是设计师那边使用比较频繁。

在工作中，我们经常能够看到两种业务流程图，一种是单纯的用户操作行为流程图，这种流程图往往只涉及一种用户角色，不需要进行跨部门或者跨功能完成某项任务，如下图所示：另一种则很好区分，俗称为“泳道图”，在样子上也挺像游泳池里的泳道，可以有横向的泳道，也会有纵向的泳道。

泳道图在某些文档里会被称为“以活动为单位的流程图”，浮在泳道中的都是一个个活动。

泳道图是处理多角色、多系统、多模块的复杂需求的最好方法，它的本质就是希望可以通过角色、系统、模块的划分将复杂的功能梳理切割清晰，因此多模块之间的关联尽可能单一，实际中也很少存在多联系线条的情况，因此如果泳道之间多条关联，最好自己反思下是不是之前的功能模块架构切割的不太合理，导致绘制出来的图不够简洁。

设计开发控制程序（ISO9001-2015）1.0目的规范产品设计和开发各阶段作业流程，保证各环节的协调性、衔接性；确保各阶段的工作质量,并对其实施有效的科学管理；使其最终结果满足顾客和市场需求与要求,并提供相应的服务。

2.0范围适用本公司根据市场调研、顾客订单、产品开发历程表等形式提出的新产品的设计和开发及产品设计和开发及其更改。

3.0定义与术语3.1产品设计输入：指所要设计的产品在计划和确定项目阶段所确定的顾客的需求和期望。

且应尽可能将所有要求定量化,并在产品设计和开发任务表等文件中明确规定；3.2产品设计输出：指相关部门根据设计输入要求在产品设计和开发过程中为实现过程的后续活动提供产品或服务的规范和各种活动的结果，这种规范和结果最终应形成文件，并在其文件发放前必须进行和通过评审；3.3设计评审：指由具有资格的人员组成的评审小组对设计和/或开发所作的正式的、全面的、系统的、严格的审查,并将评审结果形成文件；3.4设计验证：指通过检查和提供证据,确保所有的设计输出满足设计输入要求的试验,以表明设计结果已经符合设计要求的活动；3.5产品设计确认：指在规定的操作条件下对已经成功的设计和/或开发验证之后的最终产品进行的一种认可,确保所设计开发的产品符合规定的使用者的需要的试验。

3.6特殊特性：指由顾客指定的产品和过程特性，包括显著影响法规和安全特性及显著影响顾客满意的产品和过程特性，或由公司通过产品和过程了解选出的特性。

3.7关健特性：影响国家、行业法规要求或产品功能安全性等，包括需要特殊生产、装配、发运产品要求或参数。

3.8项目组：指从设计开发中,通常将某项项目单独立项,指定几个处理同样的问题,形成一个项目组。

4.0职责4.1副总经理负责批准设计开发项目、报价、开发任务的批准；4.2项目组负责提供新产品设计开发的要求、样本交顾客后确认、沟通，信息反馈；以及召开新产品发布会。

4.3项目组负责主导设计开发任务的布置及跟踪实施，其中研发部负责光源件非量产件样品，非量产电源件的采购及其所有（含手板样）样品的采购与制作。

产品设计开发评审程序之流程图产品设计和开发是一个复杂而关键的过程，而评审程序则是确保产品能够满足预期质量标准的重要环节。

本文将介绍产品设计开发评审程序的流程图，以便更好地理解和应用这一流程。

流程图是一种以图形化的方式展示流程的工具，它可以清晰地描述各个环节之间的关系和顺序。

在产品设计开发评审程序中，流程图可以帮助人们更好地了解和执行每个步骤，确保按照规定的程序进行评审。

以下是产品设计开发评审程序的流程图：1. 确定评审委员会- 评审委员会由相关领域的专家和利益相关者组成，负责评审产品设计和开发的各个阶段。

2. 制定评审计划- 评审计划是评审程序的指导文件，包括评审的时间安排、评审人员的职责和评审所需的资源等信息。

3. 进行需求评审- 需求评审的目的是确认产品的需求是否准确且满足客户的期望。

评审人员将仔细审查需求文档，并提出任何需要澄清或修改的问题。

4. 进行概念设计评审- 概念设计评审旨在评估产品设计的可行性和创新性。

评审人员将审查概念设计文档和相关的图纸，并提供他们的反馈和建议。

5. 进行详细设计评审- 详细设计评审的目的是确保产品的细节设计满足产品要求，并符合制造和生产的可行性。

评审人员将审查详细设计文档、制造工艺和工程规范等，并提出改进建议。

6. 进行原型开发评审- 原型开发评审是评估产品原型的质量和功能的重要环节。

评审人员将检查原型的制造过程、材料和功能，并提供关于性能改进和问题修复的意见。

7. 进行产品测试评审- 产品测试评审的目的是确认产品的性能和质量是否符合预期要求。

评审人员将审查测试计划和测试结果，并提出对产品改进的建议。

8. 进行生产计划评审- 生产计划评审是为了确定产品的生产过程是否高效和可行。

评审人员将审查生产计划、工艺流程和设备配置，并提供关于生产效率和质量控制的建议。

9. 进行风险评估和管理评审- 风险评估和管理评审的目的是识别和管理可能影响产品质量和项目进度的风险。

评审人员将审查风险评估报告和风险管理计划，并提供风险缓解和控制的建议。