企业工作分析知识概述
- 格式：doc
- 大小：51.00 KB
- 文档页数：7
下载文档原格式
合集下载
《工作分析》06092第一章
二、工作分析的原则
▪系统原则 所谓系统，就是由若干既有区别又相互依存的要素所组成的、处于一定环境条
件中并具有特定结构和功能的有机整体——发展战略、组织结构设计、职能分解、岗 位设置和工作分析 ▪能级原则
企业中各个岗位功能等级（高低）——工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、 劳动强度 ▪标准化原则
答：（1）工作分析与定编定员管理 （3）工作分析与职业生涯发展规划 （5）工作分析与员工选聘 （7）工作分析与绩效考核 （9）工作分析与员工调动、安置
（2）工作分析与任职资格确定 （4）工作分析与人力资源规划 （6）工作分析与员工培训 （8）工作分析与薪酬管理 （10）工作分析与劳动安全
确定 工作分析的目的
工作分析的项目
一般包括：
工作岗位名称、工作岗位数量、工作部门、工作任务、工作职 责、知识、技能、经验、教育与培训、所使用的机器设备、与其 他工作的关系、体能要求、工作环境、工作人员特性、工作时间 等。
第一章 工作分析概述
第二节 工作分析的意义
一、工作分析是企业人力资源管理的基础
标准化对象——工作分析的内容、方法、程序、因素、指标、人事管理文件 ▪最优化原则
最优化对象——工作分析的方法、程序、岗位设置、岗位职责的分配→企业资源
三、工作分析的内容
▪ 工作职责分析 ▪ 工作流程分析 ▪ 工作权限分析 ▪ 工作关系分析 ▪ 工作环境条件分析 ▪ 任职资格条件分析
四、工作分析的项目
▪ 工作分析是人力资源管理的基础工作， 是人力资源管理科学化， 规范化的前提和基础。
▪ 任务:是实现某一特定的所从事的具体活动。 ▪ 职责:职责是由一名员工承担的各项任务组成的工作活动。 ▪ 岗位:是在一定的时间内,企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
工作分析
第一章工作分析概述一. 判断题1. 工作分析的主体是整个组织体系。
2. 工作分析的客体是工作。
3. 工作分析的对象是工作。
4. 职责指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
5. 职位指某一时期内某一主体所负担的一项或几项相互联系的职责集合。
6. 每个职系是一个职位升迁的系统。
二. 单项选择题1.（）指不同组织中工作要求或职责平行的职位集合。
A. 职务B. 职业C. 职系D.职组2.（）指工作性质相近的所有职系的集合。
A. 职务B. 职业C. 职系D.职组3. （）指工作性质相似，但职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同的所有职位的集合。
A. 职务B. 职业C. 职系D.职组三. 多项选择题1. 从分析的切入点划分，工作分析有（）A.岗位导向性B.人员导向型C.过程导向型D.单一目的型E. 多重目的型2. 从分析的目的划分，工作分析有（）A.岗位导向性B.人员导向型C.过程导向型D.单一目的型E. 多重目的型3.工作分析的活动包括（）A. 分解B.观察C.比较D. 收集信息E. 综合四. 名词解释题 1.工作分析：五. 简答题1. 在什么情况下，企业需要进行工作分析？2. 简述工作分析的流程六. 论述题1. 论述工作分析在人力资源开发与管理中的作用。
第二章工作分析的历史与发展一. 判断题1. 人力资源配置和人的全面发展是推动工作分析研究与发展的直接动力。
2. 色诺芬在《论机器和制造业的经济》中对分工进行了描述。
3. 自给自足的小农经济生产模式限制了工作分析思想与活动在中国的发展。
4. 泰勒注重工作分析对象选择的全面性与代表性。
5. 狄德罗发现资料的准确性与研究程序、研究目的是密切相关的。
6. 巴鲁什的研究特点是注重影响工作的普遍因素，忽略某些个别性因素。
二. 单项选择题1.（）在其著作《理想国》中，详细论述了社会职业的分工。
A.苏格拉底B. 帕拉图C. 亚里士多德D.巴比特2.（）非常重视从“内行人”那里获取真实而准确的信息。
工作分析大全
工作分析大全1. 什么是工作分析?工作分析是指通过对工作角色、职责、工作环境和工作要求等方面的研究和分析，以确定工作的性质、需要和要求，帮助组织更好地了解员工的工作和业务流程。
2. 工作分析的重要性•帮助组织了解各个工作角色的具体内容和要求，从而更好地招聘、培训和评估员工。
•有助于评估和改进工作流程，提高工作效率和生产力。
•提供数据支持，帮助组织作出更好的人力资源管理决策。
3. 工作分析的方法3.1 工作描述•描述工作的职责、内容、目标和要求。
### 3.2 工作规范•规定工作所需具备的技能、知识、能力和经验等要求。
### 3.3 工作观察•观察和记录员工在工作中的表现和操作方式。
### 3.4 问卷调查•通过员工自评或上司评价等方式，收集关于工作的信息。
4. 工作分析的应用•招聘与选拔：根据工作分析结果确定招聘岗位的要求和评估标准。
•培训与发展：制定培训计划和个人发展规划，提高员工的工作表现。
•绩效评估：依据工作分析结果制定评估指标，评估员工的工作表现。
•薪酬管理：根据工作分析结果确定员工的薪酬水平和晋升机会。
5. 工作分析的挑战•员工认知偏差：员工可能过高估计自己的技能和能力。
•工作角色模糊：某些工作可能属于多个角色，难以准确划分。
•多样性和变革：工作环境和要求可能不断变化，工作分析也需要不断更新。
6. 总结工作分析是组织管理中重要的工具，通过分析和了解工作内容和要求，有助于提高员工工作效率和生产力，促进组织的良好发展。
在实际应用中，需要结合不同的方法和技术，适应不同的需求和情境，持续不断地完善和更新工作分析结果，以更好地服务于组织的发展和员工的成长。
1工作分析概述
医疗卫生 医疗、保 健、预防 护理
护士
护师
Hale Waihona Puke 药剂实验员助理实验 师
其他
技士
技师
主管 技师
副主任技 师
主任 技师
对工作分析的认识误区
• 只见树木，不见森林——企业的工作分析缺乏系统思考与 整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。 （缺乏战略导向 ；不能适应组织的变革；缺乏对流程的 分析） • 重结果，轻过程——忽视工作分析过程本身的价值与贡献； 忽视对工作分析过程的管理与控制 • 重描述，轻分析——忽视对工作职责间内在逻辑关系的系 统把握；忽视对职责与业绩标准、任职资格间关系把握 • 重拿来，轻创新——工作分析框架与技术缺乏假设系统； 缺乏明确操作导向；缺乏成熟的职位信息与处理技术
工作分析活动的 责任与权限分配
工作分析活动 的组织与实施
A.计划阶段
• 计划阶段主要解决四个问题： • 1.明确工作分析的目的； • 2.界定分析的内容与方式，预算分析的 时间、费用、人力； • 3.明确分析客体，选择样本； • 4.建立工作分析小组，制定工作分析的 规范。
B.设计阶段
• 设计阶段是解决如何进行工作 分析的问题，包括三方面内容 的工作。 • 1.选择工作分析的信息来源； • 2.选择工作分析人员； • 3.选择收集有关信息方法和系 统。
2.工作分析（Job Analysis ） 一种活动或过程，它是分析者采用科学的 手段与技术，直接收集、比较、综合有关 工作的信息，为组织特定的发展战略、组 织规划，为人力资源管理以及其他管理行 为服务的一种管理活动。
3.分析层面
产出
投入
过程
关联因素
• 1、工作的产出： • *一个工作的产出（产品、劳务）是什么？*它与组织内的其 他产出有什么联系和区别？ • 2、工作的投入： • * 一个工作对工作执行人员的资格要求（知识、经验、机能 等）是什么？*使用什么设备和材料？ *需要运用什么其他 非人力的资源？ • 3、工作的过程： • *一个工作的输入是如何转化为输出的？*转化在程序、技术 和方法是怎样的？*人和设备之间的职能是如何分配的？*在 转化过程着，人的活动、行为和联系有哪些？ • 4、工作的关联性因素： • *这个工作在组织中的位置是什么？*工作的责任和权利是什 么？*工作对人的体力和精力有什么要求？*工作执行的时限 是什么？*适用该工作的规章制度制度和法律有哪些？
工作分析概述
第一章工作分析概述教学目的和要求：通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：1、学习工作说明书的结构及如何撰写2、明确工作分析的流程教学重点和难点：掌握工作分析的主要方法教学方法：课堂讲授、自学阅读教学时间：8课时教学内容：第一节工作分析的基本含义一、工作狭义上，一段时间内为达到某一目的的活动，即任务。
工作是个人从事的一系列专门任务的总和。
广义上，个人在组织里的全部的角色的总和。
从组织角度来看，1、工作是组织最基本的活动单位2、工作是相对独立的责—权统一体3、工作是同类岗位（职位）的总称4、工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础5、工作是人进入组织的中介6、工作与组织的相互支持工作分析概述二、工作分析含义1、麦考密克（1965）：从广义上说，是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程。
2、德斯勒（1996）：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作。
工作分析概述3、肖鸣政教授：分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。
工作分析概述简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
三、工作分析的术语1、工作的输出（工作结果：产品或者劳务）2、工作的输入（工作条件：物质、信息、条件等）3、工作的转换特征（输入——输出，期间转化的程序、技术和方法等）工作分析概述4、工作的关联特征（位置、责任、权力、任职资格或要求）5、工作分析工具（工作分析中资料收集和分析所使用的主要用具：问卷、日志、计算机、访谈提纲等）6、工作分析技术（方法和系统）（结构性问卷、观察法、关键事件法、任务清单法等）四、工作分析关注的方面（一）工作分析关注的对象1、工作的输出特征2、工作分析的输入特征3、工作的转换特征4、工作的关联特征（二）工作分析的维度1、以任务为导向的工作分析系统2、以人员为导向的工作分析系统3、两个系统的选择•（1）组织内的工作的结构性：高结构与低结构•（2）所分析的产业的类型：知识性产业与传统产业•（3）工作的工作结果与过程的特征•（4）企业价值观中对人的假设（三）工作分析的信息来源1、职位分类资料2、公司文件3、人员信息工作分析概述（四）信息收集的内容（6W1H）1．做什么（What）•任职者所要完成的工作活动是什么？•任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？•任职者的工作结果要达到什么样的标准？2．为什么（Why）•做这项工作的目的是什么？•这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？3.用谁（Who）•从事这项工作的人具备什么样的身体素质？•从事这项工作的人具备哪些知识和技能？•从事这项工作的人具备什么样的经验？•从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点？4．何时（When）•哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？•哪些工作活动是每天必须作的？•哪些工作活动是每周必须作的？•哪些工作活动是每月必须作的？5．在哪里（Where）•工作的自然环境：地点、温度、光线、噪音、安全条件等•工作的社会环境：文化环境、工作群体中的人数、人际关系等6．为谁（for Whom）•工作要向谁请示和汇报？•向谁提供信息或供组结果？•可以指挥和监控和人？7．如何做（How）•从事工作活动的一般程序是怎样的？•工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？•工作中所涉及到的文件或纪录有哪些？•工作中应重点控制的环节是哪些？（五）信息分析的内容•1、工作名称•2、工作描述•3、工作环境•4、任职资格（六）工作分析结果的应用随着管理实践的发展，工作分析结果的应用被广泛的扩展：工作描述、职位分类、工作评价、工作设计、任职资格确定、绩效评价、员工培训、员工调动与安置、招聘与录用、劳动安全、人力资源规划。
第一章 工作分析概述
组织结构类型很多，但不存在在任何情况下都是最好的组 织结构。对于企业来说，组织结构要随着工作任务、企业 的技术工艺特性、企业所处的内外部环境的变化而改变。
◦ 组织必须适应工作任务； ◦ 组织必须适应技术工艺特性； ◦ 组织必须适应周围环境；
相对于一个企业而言，其外部环境的性质可以大体上划分为三 类：
◦ ①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用； ◦ ②具有较大的机动性； ◦ ③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
缺点：
◦ ①成员位臵不固定，有临时观念，有时责任心不够强； ◦ ②人员受双重领导，有时不易分清责任。
狭义：仅指以金融资本为核心的垄断财团； 广义：以特大型公司为核心，通过控股、参股而开成的经济联合体。 特大型公司既是母公司又是控股公司 特征：
适用范围
在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较 单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
图1-4 直线职能制组织结构图（1）
图1-4 直线职能制组织结构图（2）
以直线制为基础，对职能制的改进，我国企业多采用。 也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上， 取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。 特点：
图1-1 管理跨度对比
◦ 4）组织设计的步骤（五步）
（1）工作划分； （2）建立部门； （3）决定管理跨度； （4）确定职权关系； （5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。 （1）直线职能制； （2）事业部制； （3） 矩阵制； （4） 企业集团 （5） 分公司与总公司 （6）子公司与母公司
缺点：
(1) 各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通； （2）若授权职能部门过大，易干扰直线指挥命令系统； （3）职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝； （4）会增加管理费用。
企业工作分析的内容与组织讲义
企业工作分析的内容与组织讲义一、简介企业工作分析是管理学中的一个重要概念，它是组织用来了解员工工作职责、任务、要求以及工作环境的一种方法。
通过对企业工作分析的深入研究，可以帮助组织更好地管理和规划员工的工作。
本讲义将详细介绍企业工作分析的基本概念、内容和方法，并结合实际案例进行分析和讨论，帮助读者更好地理解和应用相关知识。
二、企业工作分析的定义企业工作分析是指对组织中的工作进行系统的分析和描述，明确工作要求、职责和任务，以及工作环境等相关要素的过程。
通过企业工作分析，组织可以了解员工工作的特点和要求，为员工提供合适的培训和发展机会，提高组织绩效和员工满意度。
三、企业工作分析的内容企业工作分析包括以下几个方面的内容：1.工作职责和任务：明确员工在工作中需要承担的职责和任务，并详细描述每个职责和任务的具体要求和工作流程。
2.工作环境：分析员工工作的物理环境和社会环境，包括工作场所的布局、设备设施、团队合作、领导风格等因素。
3.工作关系：研究员工与其他员工、上级领导、下属及合作伙伴之间的工作关系和沟通方式，以及对工作绩效的影响。
4.工作要求：分析员工在工作中所需具备的技能、知识和能力，以及与岗位相关的培训和发展需求。
5.工作评估：评估员工工作绩效的标准和方法，包括目标设定、考核指标和评估流程等。
四、企业工作分析的方法企业工作分析可以采用多种方法，以下是一些常见的方法：1.面谈法：通过与员工、上级领导和同事进行面谈，了解工作职责、任务和要求，并收集相关数据和信息。
2.观察法：直接观察员工的工作过程、工作方法和工作环境，收集相关数据和信息。
3.记录法：通过查阅相关文件、记录和报告，了解员工的工作职责、任务和要求。
4.问卷调查法：设计调查问卷，向员工发放并收集反馈信息，了解他们对工作的理解和需求。
5.职务分析法：分析岗位的职责和任务，以及所需的技能和能力，建立职位描述和职位说明书。
五、企业工作分析的实际应用案例为了更好地理解企业工作分析的实际应用价值，以下是一个案例分析：公司A是一家制造业企业，拥有多个工厂和办事处。
人力资源管理知识大全
员定额以及人力规划与职业发展科学化、规范 化与标准化
• 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作 分析也是不可少的
• 四、工作分析的内容
• （一）岗位责任
• 岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了 与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要
部分。
• （二）资格条件
• 资格条件分析的内容包括：知识；工作经验； 智力水平；技巧和准确性；体力要求。
• 5、工作分析结果运用指导
• 主要包括对运用范围、原则与方法的规定。
• （三）工作分析的三个层次
• （1）组织层次：确定组织水平上的总体 目标。对组织内外环境的分析。
• （2）作业层次：主要在组织的作业部门 展开，系统收集反映工作特征的数据， 核定期望绩效标准，观测实际的作业过 程，确定总体的理想绩效与实际绩效的 差异，这个层次的分析单位是以部门或 工作水平为表征的。
• （三）方法比较与应用
• 一般来说，决策表、流程图两方法比较适合那 些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作 业岗位，语句描述、时间列形式、任务清单三 种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系
的岗位任务分析。
• 三、人员分析技术
• 人员分析即任职资格分析，就是通过一 定的方法寻求那些足以保证人们成功地 从事某项工作的知识、能力、技能和其 他个性特征因素。
• 五、市场定位法
• 市场定位法是以市场平均工资为参照决 定各职务价值的方法。市场定位的操作 步骤是先从所有职务中选出50%-60%的 代表职务，然后作市场调查，获得每个 代表职务的市场价格和市场平均工资。 最后在此基础上决定每个代表职务的价 值大小。
• 市场定位法的优点是客观性强。不足之 处是不能根据组织的具体情况来决定价 值大小。
• 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作 分析也是不可少的
• 四、工作分析的内容
• （一）岗位责任
• 岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了 与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要
部分。
• （二）资格条件
• 资格条件分析的内容包括：知识；工作经验； 智力水平；技巧和准确性；体力要求。
• 5、工作分析结果运用指导
• 主要包括对运用范围、原则与方法的规定。
• （三）工作分析的三个层次
• （1）组织层次：确定组织水平上的总体 目标。对组织内外环境的分析。
• （2）作业层次：主要在组织的作业部门 展开，系统收集反映工作特征的数据， 核定期望绩效标准，观测实际的作业过 程，确定总体的理想绩效与实际绩效的 差异，这个层次的分析单位是以部门或 工作水平为表征的。
• （三）方法比较与应用
• 一般来说，决策表、流程图两方法比较适合那 些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作 业岗位，语句描述、时间列形式、任务清单三 种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系
的岗位任务分析。
• 三、人员分析技术
• 人员分析即任职资格分析，就是通过一 定的方法寻求那些足以保证人们成功地 从事某项工作的知识、能力、技能和其 他个性特征因素。
• 五、市场定位法
• 市场定位法是以市场平均工资为参照决 定各职务价值的方法。市场定位的操作 步骤是先从所有职务中选出50%-60%的 代表职务，然后作市场调查，获得每个 代表职务的市场价格和市场平均工资。 最后在此基础上决定每个代表职务的价 值大小。
• 市场定位法的优点是客观性强。不足之 处是不能根据组织的具体情况来决定价 值大小。
工作分析课件 第一章 工作分析概述
第三章 工作分析的结果与表现形式
• 二、工作说明书
• 总经理岗位工作说明
职务名称：总经理 直接上级：董事长 直接下级：常务副总经理、各部门经理 本职工作：全面主持公司的经营治理，实现董事会制定的经营目标 直接责任：（1）全面主持公司的生产经营活动，组织实施董事会的决议，向董事会提出 经营活动预算和费用预算，保证实现经董事会批准的预算和经营目标。 （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案 （3）公司战略规划的拟订和提出 （4）定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受监督检查。 • …… 主要权力： （1）按既定模式治理企业。 （2）领导企业的经营活动。 （3）预算内开支的审批权。 …….
• 在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有 优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并承诺提供 具有竞争力的报酬。但是选择员工的标准是什么?如何 对员工进行业绩考核?组织提供给员工报酬的依据又是 什么?这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决 的问题。
工作分析：人力资源管理的最基本工具
工作分析是一切人事功能的基础性工作。
……
三、工作分析的相关术语
• 职位和岗位的区别——在人力资源管理中岗位和职位在实际意义 上相比较，没有太大的区别，但也有一些细微的不同： 1、“职位”适用于一些知识密集型企业或管理方面的岗位； “岗位”适用于劳动密集型企业或劳动密集型岗位。例如，工人 就不称职位，而称岗位。 2、岗位的含义更广泛。无论高层人员还是低层人员，都可称为 岗位；职位只适合于高层人员。
（3） 设计积极的人员培训和开发方案。 • （4） 提供考核、升职和作业的标准。 • （5） 提高工作和生产效率。 • （6） 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 • （7） 改善工作设计和环境。 • （8） 加强职业咨询和职业指导。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
⏹更多资料请访问.(.....)⏹更多资料请访问.(.....)第六章工作分析第一节工作分析概述一、工作分析概述：工作分析即通过系统的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。
1.工作分析在企业管理中的作用：1)支持企业的战略2)优化组织结构3)优化工作流程4)优化工作设计5)改进工作方法6)完善相关的制度和规定7)树立职业化意识2.工作分析在人力资源管理中的作用1)人力资源规划2)人员招聘3)人力资源的培训与开发4)绩效管理5)工作评价6)薪酬管理7)员工的职业生涯规划二、工作分析的流程1.确定工作分析的目的2.调查工作相关的背景信息3.运用工作分析技术收集工作相关的信息4.整理和分析相关信息5.形成工作分析成果6.核对与应用工作分析的结果三、工作分析方法(一)通用的工作分析方法：1.访谈法：又称面谈法，是指工作分析人员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法。
运用最广泛、最成熟、最有效、是唯一适用于各类工作的方法。
2.问卷法：是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作信息的方法。
3.观察法：工作人员到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察、收集、记录相关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
4.工作实践法：工作分析人员直接参与所研究的工作，从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。
5.工作日志法：是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。
6.文献分析法：通过对与工作相关的现有文献进行系统分析来获取工作信息，适用于收集原始信息，编制任务清单初稿。
7.主题专家会议法：熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。
(二)现代的工作分析方法1.以人为基础的系统性工作分析方法1)职位分析问卷法：是结构化工作分析问卷，包括194个项目，33个维度，每个维度包含若干工作元素，通过对工作元素的评价，反映目标职位在各个维度上的特征，适用于商业、工业企业、以及公共部门中的各个职位。
具体操作的七个步骤：明确目的---获取支持---确定方法---人员培训---项目沟通---信息收集----结果分析2)工作要素法：开放式人员导向型的工作分析系统，目的在于确定完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为依据，并由一组专家的上级或任职者来对这些显著的要素进行确定、描述、评估。
步骤：收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。
3)临界特质分析系统：完成个人特质为导向的工作分析系统，分为能力特征(包括身体特质、智力特质、和学识特质)、态度特征(动机特质、社交特质)。
完整临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。
4)能力要求法：指完成任何一项工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。
2.以工作为基础的系统性工作分析方法1)关键事件法：是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。
主要用于：绩效评估、培训和工作任务设计。
2)管理职位分析问卷法：是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作。
主要信息数据：与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等进行收集和评价。
3)功能性工作分析方法：以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细的分析，对工作内容描述的全面具体。
步骤：回顾现有工作信息安排主题专家的小组会谈分发欢迎信、确定FJA任务描述的方向列出工作产出列出任务推敲任务库产生绩效标准编辑任务库4)工作任务清单分析法：工作倾向性工作分析系统，是把工作按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来，然后由任职者根据自己的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等最终形成工作内容。
步骤：构建任务清单利用任务清单收集信息利用计算机软件分析任务清单所收集的信息四、工作分析实施技巧(一)工作分析实施的时机新企业成立时新的职位产生时新技术、新工艺、新方法或新系统出现导致工作发生变化时(二)工作分析的实施主体工作分析实施主体：具体工作分析、负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。
(1)企业人力资源部门(2)企业各部门(3)咨询机构(三)标杆职位的选取标准职位的代表性职位的关键程度职位内容变化的频率和程度职位任职者的绩效(四)取得相关人员的支持1.企业高层应明确：工作分析的目标、工作分析流程，费用、高层人员在工作分析中的责任。
2.中层管理者应明确：工作分析的必要性、对本部门的影响，中层自己的责任。
3.一般员工应明确：工作分析的目的。
例题：()是通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。
A.工作描述B.工作规范C.工作设计D.工作分析『正确答案』D第二节工作分析的成果工作分析的成果文件：职位说明书职位说明书：以标准的格式对职位的职责以及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括工作描述、工作规范。
一、工作描述是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。
二、工作规范又称为任职资格，界定工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。
工作描述涉及任职者实际在做什么、如何做、以及在什么条件下做的一种书面文件。
工作规范说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术及其它的要求。
第三节工作设计一、工作设计的概述：工作设计是：将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作内容和流程安排。
内容：工作活动、工作责任、工作中协作、工作方法、工作权限、工作关系等。
二、工作设计的原理与方法(一)工作设计的原理1.科学管理原理。
泰勒提出的科学管理，主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。
2.工效学原理。
研究人、机、环境各个要素的相互关系，探讨工作效率、安全、健康，舒适的工作方案。
3.人际关系理论1)工人是“社会人”，而不是”经济人”。
2)企业中存在着非正式的组织。
3)新的领导能力在于提高工人的满意度。
4.工作特征模型理论1)技能的多样性，完成一种工作需要员工具备的各种能力和范围。
2)任务的完整性，指在多大的程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果。
3)任务的重要性，工作对他人的生活或工作有多大的影响。
4)自主性，员工有多大程度的自由、独立、裁决、支配权。
5)反馈性，工作能否使员工直接、明确地了解工作的绩效。
从上述五个核心维度可以得出一个预测性指标，即激励潜能分数(Motivating Potential Sc ore，MPS)，他反映了工作的内在激励度。
虽然目前对其严密性和准确性还尚存争议，但它在一定程度上反映了工作特性与激励的关系。
MPS的计算公式是：(激励潜能分数)MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]×工作自主性×反馈性从这个公式可以看出，激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的三个因素，即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有一个因素的分数较高，而且在自主性和反馈上的得分很高。
如果激励潜能的得分高，那么就可以预测，员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都会很高，而缺勤率和离职率会有所下降。
(二)工作设计的方法1.基于工作效率的设计方法----机械工作设计法强调一种效率最大化同时最简单的方式对工作进行组合。
2.基于功效学思想的设计方法---生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法1)生物型工作设计法通常用于体力要求比较高的职位工作设计。
2)直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心理极限。
3.基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法---激励型工作设计方法1)工作扩大化，横向水平增加工作任务数目或变化性。
工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式。
2)工作丰富化，提高工作的挑战性、意义性、完整性。
3)工作轮换将员工轮换到另一个同样水平，技术要求相近的工作职位去工作。
4)自主性工作团队5)工作生活的质量内容：①满足员工参与管理的要求。
②满足员工对工作内容具有挑战性、更富有意义的要求。
③满足员工轮流工作和学习的要求，帮助员工学习新知识、掌握新技能。
④满足员工享有非物质激励的需求，给员工提供更多的发展空间。
4.工作设计的综合模式----社会技术系统核心思想：工作设计要使员工更具有生产力又满足成就的需要，必须兼顾技术性、社会性、技术任务的实施受到企业文化，员工的价值观及其社会因素的影响。
三、工作设计中要注意的问题1.工作设计应体现企业或部门的关键使命和功能。
2.应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟程度。
3.是一项系统工程，需要关注领导层，企业文化和设计方法三个层面。
例题：1.工作特性模型关于激励潜能分数(MPS)的计算公式正确的是()。
A.MPS =(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3×工作自主性×反馈度B.MPS =(工作自主性+任务完整性+任务重要性)/3×技能多样性×反馈度C.MPS =(技能多样性+工作自主性+任务重要性)/3×任务完整性×反馈度D.MPS =(技能多样性+任务完整性+工作自主性)/3×任务重要性×反馈度『正确答案』A2.工作设计的内容包括()。
A.战略目标B.工作方法C.工作关系D.工作责任E.工作活动『正确答案』BCDE。