下载文档原格式
提高并购重组质量，加快技术创新步伐实现中国钢铁工业的二次飞跃——在第六届中国国际钢铁大会上的发言宝钢集团有限公司董事长徐乐江（2010年5月北京）尊敬的各位嘉宾、钢铁界的各位朋友：大家好！很高兴与各位同仁再次相聚在北京，参加全球钢铁界的盛会——第六届中国国际钢铁大会。
这次大会是在金融危机造成全球钢铁产量大幅萎缩而中国一枝独秀的背景下召开的，会议确定的“后危机时代钢铁工业的发展”主题很有现实意义。
刚才吴溪淳会长对中国钢铁工业十年的辉煌历程进行了全面的总结和回顾，我十分赞同吴会长对中国钢铁业十年历程所归纳的一些精辟结论和观点。
过去的十年中国钢铁工业依赖中国经济的高速增长，从规模上获得了长足的发展，产量规模增长了4.4倍，并稳居最大产钢国的地位，从2000年粗钢产量占全球产量的15%左右一跃提高到2009年的接近50%。
因此可以认为过去的十年是中国钢铁工业的第一次巨大飞跃——中国实现了钢铁大国之梦！未来的十年，中国经济增长方式将有根本性的转变，中国钢铁工业也将随中国经济增长方式的转变而由高速增长转变为平稳低速增长。
如果说过去的十年在强劲需求的市场环境下，中国钢铁产业忙于扩大规模无暇顾及产品结构等竞争力的提升，那么在未来十年的市场环境下中国钢铁产业将把重心转移到提高产业竞争力上来，实现中国钢铁工业的二次飞跃——圆钢铁强国之梦！那么如何实现中国钢铁工业的二次飞跃？我认为结构优化是根本保证。
这里的结构包括资产结构、布局结构、组织结构和产品结构、工艺结构等，前者需要依靠并购重组实现优化，后者需要依靠科技创新实现优化。
所以我今天主要围绕“并购重组”和“技术创新”这两个话题来阐述我的一些观点和看法。
一、并购重组是提高中国钢铁产业现有存量资产质量的有效途径今天的中国钢铁产业面临着当年欧美日本钢铁产业相同的困局——产能出现严重过剩。
中国钢铁产业的并购重组始于20世纪末的1997年，2000年以后缓慢推进和发展。
2005年4月，随着中国钢铁产业政策的颁布以及后来的产业振兴规划的制订，中国钢铁产业的并购重组呈现加速推进的趋势。
国有企业战略联盟合作随着经济全球化的深入和市场竞争的加剧，国有企业逐渐认识到单打独斗的局限性，开始积极寻求合作伙伴，通过建立战略联盟来实现资源整合、优势互补、风险共担，进而提升自身竞争力。
本文将探讨国有企业战略联盟合作的意义和优势，并分析其实施过程中应注意的问题。
一、国有企业战略联盟合作的意义国有企业作为国家经济的重要支柱，具备很强的资源和市场优势。
然而，由于规模庞大、决策机制僵化等特点，其效率和创新能力相对较弱。
而战略联盟合作可以通过与其他企业的合作，实现资源的共享与整合，提高企业的效率和市场竞争力。
首先，国有企业战略联盟合作可以实现资源整合。
通过与其他企业建立合作关系，国有企业可以分享对方的技术、品牌、渠道等资源，从而提高自身的生产能力和市场竞争力。
比如，某国有汽车制造企业与外资汽车公司建立合作关系，可以借助对方的先进技术和品牌影响力，提升自身产品的质量和市场认可度。
其次，国有企业战略联盟合作可以实现优势互补。
不同企业间往往具备不同的专业技能和市场经验，在联盟合作中可以互相补充，形成合力。
比如，某石油公司与某电力公司合作，可以通过共同投资建设石油电厂，实现原料供应和产品销售两个环节的优势互补，进而提高双方利润水平。
最后，国有企业战略联盟合作可以共担风险。
经济环境的变化常常会给企业带来一定的风险，而战略联盟合作可以通过资源共享和风险共担来减轻企业的风险。
比如，某国有航空企业与其他企业合作开发飞机引擎，不仅可以分摊研发成本，还可以共同承担市场风险，降低单个企业面临的压力。
二、国有企业战略联盟合作的实施过程国有企业战略联盟合作的实施过程需要注意以下几个问题：1.确定合作目标和范围。
在进行战略联盟合作前，国有企业需要明确合作的目标和范围，包括共同发展新产品、进入新市场、完善供应链等。
同时，需要慎重选择合作伙伴，确保其与自身业务和文化相契合。
2.建立良好的合作关系。
为了保证联盟的稳定和长期合作，国有企业需要与合作伙伴建立良好的沟通和信任关系。
钢铁行业的战略合作探索联合开发和共享资源钢铁行业的战略合作：探索联合开发和共享资源钢铁行业作为国民经济的重要支柱产业，为促进经济发展和满足人民需求发挥着重要作用。
然而，由于市场竞争的加剧和资源约束的存在，单一企业难以独立应对各种挑战。
在这样的背景下，战略合作成为钢铁企业实现互利共赢的重要途径之一。
本文将探讨钢铁行业的战略合作，并介绍联合开发和共享资源的重要性。
一、战略合作的背景和意义战略合作是指不同企业或组织基于共同目标与利益，通过共同制定和实施相互合作的长期发展战略与计划的一种合作形式。
在钢铁行业，战略合作具有以下背景和意义：1. 市场需求的多元化：随着经济发展和技术进步，钢铁产品的需求呈现多样化和个性化趋势。
通过战略合作，钢铁企业可以共同满足市场需求，开发更多样化的产品。
2. 资源约束的挑战：钢铁行业对原材料、能源等资源的需求巨大，资源约束成为行业面临的共同挑战。
通过战略合作，企业可以优化资源配置，提高资源利用效率。
3. 技术和创新的合作：钢铁行业的发展离不开技术创新和研发投入。
战略合作可以促进企业之间的技术交流和资源共享，实现技术优势互补，提高创新能力。
二、联合开发的实施联合开发是指不同企业在某一领域或项目上合作共赢，共同投入资源和资金，实现共同利益最大化的合作方式。
在钢铁行业，联合开发可以采取以下形式：1. 建立联合研发中心：不同钢铁企业可以共同投资建立研发中心，集中研究和开发行业关键技术和新产品。
2. 合作共享设施和设备：钢铁企业可以共同投资兴建钢铁生产设施，共享设备和技术，提高生产效率和降低成本。
3. 合作开展市场拓展：不同钢铁企业可以通过共同市场拓展，实现资源整合和规模经济效应。
例如，合作参与国际展览和贸易洽谈，共同开拓海外市场。
三、共享资源的重要性共享资源是钢铁行业战略合作的核心内容之一。
钢铁企业可以通过资源共享实现资源优化配置、降低成本、提高盈利能力。
以下是共享资源的重要性：1. 原材料共享：钢铁企业可以共同采购原材料，减少交易成本和供应链风险，实现资源集中采购，优化原材料配置。
宝钢并购八一如何实现战略协同当今日本前4家钢铁企业钢产量占日本钢产量的74.29%；美国前4家钢铁企业钢产量占美国钢产量的54.50%；而我国前15家钢铁企业钢产量才占我国钢总产量的45%。
在2005年《钢铁产业发展政策》中明确指出：通过钢铁产业组织结构调整实现兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。
由于目前国家将钢铁业列为国家限制发展的产业，因此，企业扩张实力的最佳途径就是收购重组。
国内钢铁业老大宝钢在“十一五”规划中提出：干3000万吨，看4000万吨，想5000万吨。
，而目前宝钢的产能约为2200万吨。
宝钢集团原任董事长谢宝华和现任董事长徐乐江曾多次表示，积极通过行业的并购重组，不断提升竞争力，使宝钢成为世界级钢铁巨头。
在选择重组对象时期主要标准是：区位优势或者矿产优势。
最近宝钢对八一钢铁集团的收购也正是在这样一种背景下进行的。
八钢的优势对宝钢不言而喻：新疆拥有丰富的铁矿、炼焦煤等资源，其中煤矿的探测量占到全国的40％。
此外，新疆铁矿石资源的开发潜力巨大，“十一五”期间，可形成1000万吨以上的矿石产量，届时新疆钢铁业的铁矿石就可以完全自给。
八一钢铁地处亚欧大陆桥，宝钢控股八钢后，可以很好地利用八钢的资源和地域优势，将产品运往中亚地区。
整个并购活动中，宝钢集团出资30亿元收购八一钢铁集团69.61％股权，并将对其进行主副业剥离，实现战略协同。
宝钢以前并购中的管控情况（资料缺）参股对方部分股份。
通过二级市场购买对方部分股份。
以邯钢为例。
由于持股比例很小，无法对对方进行管控，目前只能作为金融投资渠道来获取投资收益。
八一钢铁集团并购特点宝钢集团此次并购八一钢铁集团具有一下几个方面的特点，这也为其成功管控子公司提供了有利或不利的因素。
1．八一钢铁在国内同业中处于30多位，在国家对钢铁行业的调整规划中处于不利的位置。
因此，对于企业本身以及它的资本方很希望能够有一个在规模、技术以及管理等方面具有优势的企业来对其进行资产重组，从而改变目前不利的地位。
宝钢的改革与创新宝山钢铁（集团）公司（简称宝钢）是现代化钢铁联合企业。
在我国国有企业500强评比中连续几年名列榜首，在全国千家经济效益最佳企业中排名第一。
宝钢更是我国钢铁行业中的排头兵，在销售收人、实现利润、上缴利税和全员劳动生产率等综合指标上处于领先地位。
宝钢拥有一流技术、设备、人才和管理经验，实力可与国外先进的钢铁企业相匹敌。
宝山钢铁（集团）公司在生产过程中，根据市场需要，不断改善产品结构，大力推动技术进步，加大产品的科技含量，生产规模和效益水平一直稳步提高，在产品质量和劳动生。
产率诸方面达到了当代国际先进水平。
宝钢集团是在宝山钢铁公司的基础上于1988年开始创建的，1992年，宝钢被列为国家第一批多型企业集团试点单位之一。
至1997年底，以宝山钢铁（集团）公司为母公司的宝钢集团已拥有下属企业48家，其中全资子公司30家，控股子公司18家，该年度实现合并销售收入3，843，110万元，资产规模达到9，710，504万元。
除钢铁主业外，冶金设备制造、钢材成品深加工、化工、运输、信息、建筑、贸易和金融等产业，都有了一定规模的发展，使宝钢多元化经营向着更加广阔的领域延伸。
宝钢之所以取得迅速发展，一个非常重要的因素是建立并逐步完善适应市场竞争的管理体制。
公司通过引进国际先进的管理经验，并根据国情和企业的具体特点不断探索、完善和创新，特别是进行了适应社会主义市场经济体制需要的现代企业制度建设，形成了国内企业中较为先进的组织体制和管理模式。
宝钢的许多做法，特别是在正确处理体制建设与发展的关系方面的经验，无疑值得我国许多国有企业学习和借鉴。
一、企业的基本情况及历史沿革宝钢建设20年来，从一个钢铁生产厂发展到钢铁公司，又发展成为以钢铁业为主业、多元化经营的企业集团，始终贯穿着改革和体制上的突破。
但是，由于宝钢是我国改革开放以来计划经济向市场经济过渡过程中建设发展起来的，因而在体制方面仍具有双重性。
既留有原国有企业的种种痕迹，同时它又是我国国有企业面向市场特别是世界市场的先导。
宝钢集团发展历程与四阶段战略演变分析（1）发展历程宝钢是改革开放后我国建立的第一家现代化的钢铁企业，经历了我国由计划经济向市场经济过渡的全过程。
1978年12月，宝钢开始兴建，最初设计规模是年产钢671万吨。
1985年9月，宝钢一期工程投产，实现全系统一次投产成功。
1988年，宝钢在投产三周年之际，召开了“宝钢发展战略研讨会”，宝钢第一次提出了发展战略的设想。
当时黎明提出，宝钢最终规模以1000万吨/年为合适；产品以各种钢板为主，二期产品是镀层和涂层板、汽车板，三期产品应主要考虑镀锡板和硅钢片；要对已建成的设备不断改造，要大力发展开发和设计的科技力量，使宝钢的生产和技术永葆世界一流水平，以便带动全国钢铁工业尽快迈人世界先进行列。
在1991年二期投产后的第二年，宝钢提出“在20世纪末把宝钢发展成为世界一流的现代化钢铁企业”的奋斗目标。
1995年，宝钢又举行了发展战略研讨会，会上明确提出：用15年的时间，建成一个跨国家、跨行业的一业为主、多业并举，集实业、金融、贸易于一体的大型企业集团，进人世界500强企业行列；此次会议提出了多元产业的思路。
2003年6月，谢企华任集团董事长又确立了宝钢新一轮战略发展目标：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、一业特强、适度相关多元发展的世界一流跨国公司；2010年钢铁主业综合竞争力进人世界钢铁业前三强；2003年的战略侧重于宝钢钢铁主业的一体化建设。
2007年宝钢提出了新形势下宝钢的发展战略，新战略将宝钢原来自建为主的模式改为新建+兼并，更好的适应了宝钢的现状和国内外钢铁行业发展趋势，宝钢提出的多元化战略是在沿袭前几位领导人思路的基础上进一步深化，提出了非钢产业产业化发展战略。
（2）发展战略从宝钢的发展历程来看，宝钢发展是在国家改革开放的大环境和企业内部管理不断深化的综合结果。
宝钢不同时期的领导人对企业发展都做出了积极的贡献。
财经论坛©宝钢集团财务共享服务模式的应用研究徐香林，李旻晶(武汉轻工大学，湖北武汉430023)摘要：随着我国经济日益崛起，如何利用新兴技术去优化升级企业的财务管理以达到高质高效的目的是企业发展的核心所在,财务共享中心的出现就很好地解决了这个问题并得到了广泛应用。
通过宝钢集团财务共享模式的实践为例,深入地分析了该种模式在降低成本、提高效率以及推进核心业务发展上的巨大优势，并就兼容性较差、风险管控要求高等问题，分别提出健全信息系统、注重运营流程、提高信息透明度等建议。
关键词：财务共享服务；宝钢集团；运营管理中图分类号:F275文献标识码:A文章编号：1008-4428(2020)65-0107-02Research on the application of Baosteel Group'sfinancial sharing ser\ice modeXu Xianglin,Li Minjing(Wuhan Polytechnic University,Wuhan,Hubei,430023)Abstract：With the rapid development of China's economy,how to use emerging technologies to optimize and upgrade the financial management of enterprises to achieve high quality and efficiency is the core of enterprise development.The emergence of financial sharing center has solved this problem and has been widely used.Based on the practice of Baosteel Group's financial sharing mode,this paper deeply analyzes the great advantages of this mode in reducing costs,improving efficiency and promoting the development of core business.In view of the problems of poor compatibility and high risk control requirements,the paper puts forward suggestions on perfecting information system,paying attention to operation process and improving information transparency.Key words:financial shared services；Baosteel Group；operation management一、弓］言当前,国内市场经济体制不断完善,各种企业之间的竞争也日益激烈，若想在这种市场中抢占先机,不断扩大规模提升企业价值是一个必然的选择。
【两化融合精选】宝钢集团：不断深化两化融合提升企业整体竞争力“两化”融合是一个长期的过程，所涉及的范围十分广泛。
推进“两化”融合应该牢牢掌握以经济建设为中心，从长远出发，将推进“两化”融合的重点放在促进工业发展上。
宝钢在“两化”融合方面的体会，就是要将“两化”融合的理念落到实处，转化为具体的信息化应用目标。
自建厂来，宝钢从适应外部环境变化和自身发展的需要出发，建设钢铁产品生产线的同时完成了工艺设备和过程控制的自动化，实现了从各过程控制系统到公司级管理信息系统的无缝集成，实现了“集中一贯”的管理模式与管理手段的高效整合。
纵观宝钢的发展，每一个阶段的管理创新，都离不开信息化建设的支撑，没有信息化建设，就没有宝钢今天的快速发展。
同时，在持续推进企业信息化建设的过程中，宝钢进行了信息技术领域产业化能力的孵化和培育，对“两化”融合进行了成功的实践。
一、宝钢两化融合概述建厂三十年来，宝钢一直坚持信息化与工程同步的理念，坚持信息化创新与企业管理创新同步并支撑管理创新的原则，形成了信息化与工业化相互促进、相互支撑的局面，为钢铁行业探索了一条从现场到市场、从制造到经营管理，逐步发展、逐步提高的“两化”融合新道路。
1、信息化在钢铁制造过程中的应用在钢铁企业中，从原料、高炉、炼钢，一直到最后的轧钢以及轧钢的后处理线，各工艺线基本都会配备基础自动化和过程控制系统。
彻底解决管理和现场“两张皮”问题，是信息化真正与工业化融合的最终纽带。
多年来，宝钢十分注重基础自动化和过程控制系统的建设和提高，随着各产线的自动化系统形成完整体系，各种工艺计算机控制系统和过程控制数学模型广泛应用，既提高了宝钢自动化水平，提高制造过程的生产效率，改善生产工艺，也为宝钢信息化工作打下坚实基础。
2、信息化在每个钢铁基地制造管理和经营管理上的应用经过多年的发展，宝钢建设了比较完整的制造基地级制造管理系统，从产线级基础自动化、过程控制系统、生产控制系统MES、到制造管理系统，建成了自下而上纵向集成的四级计算机体系。
钢铁行业的国际合作跨国企业的合作模式和案例在过去的几十年里，全球钢铁行业经历了巨大的变革和发展。
随着全球化的进程不断加速，国际合作成为钢铁企业实现可持续发展的重要途径之一。
本文将探讨钢铁行业的国际合作，重点关注跨国企业的合作模式和成功案例。
一、背景介绍钢铁是现代工业的基石，广泛应用于建筑、汽车、能源等领域。
随着全球市场的扩大和竞争的加剧，钢铁企业不再局限于本国市场，而是积极寻求国际合作，通过各种方式实现资源共享、技术创新和市场扩展。
二、跨国企业的合作模式1.并购与重组钢铁行业的国际合作常常以并购与重组的形式展开。
通过收购或合并其他国家或地区的钢铁企业，可以迅速扩大市场份额，实现资源整合和规模效益。
例如，印度塔塔集团收购了英国庞蒂普地区的一家钢铁厂，成为了全球最大的钢铁生产商之一。
2.合资与合作除了并购与重组，钢铁企业还通过合资与合作的方式开展国际合作。
合资企业将两个或多个企业的资源和技术整合在一起，共同开展钢铁生产与销售。
合作模式则是在某些特定领域或项目上进行合作，例如共同开发新产品、建设新工厂等。
通过合资与合作，钢铁企业可以共享风险、优势互补、实现互利共赢。
三、成功案例1.巴西淡水河谷公司（Vale）淡水河谷公司是巴西最大的钢铁和矿业公司之一，也是全球领先的铁矿石供应商。
该公司与中国的宝钢集团和武汉钢铁集团建立了合作关系。
合作的方式包括矿山开发、物流建设和市场拓展。
通过合作，淡水河谷公司不仅获得了稳定的销售市场，而且中国钢铁企业也得到了可靠的铁矿石供应。
2.欧洲联合钢铁（ArcelorMittal）欧洲联合钢铁是全球最大的钢铁生产商之一，总部位于卢森堡。
该公司与印度钢铁巨头MITTAL合并，共同组建了欧洲联合钢铁公司。
通过合并，两家公司整合了全球范围内的生产能力和资源，实现了规模化运营和成本优势。
欧洲联合钢铁公司成为了全球钢铁行业的领军企业。
3.中国宝钢集团中国宝钢集团是中国最大的钢铁生产商之一，也是世界500强企业之一。
宝钢的改革与创新栄山钢铁（集团）公司（简称栄钢）是现代化钢铁联合企业。
在我国国有企业500强评比屮连续几年名列榜首，在全国千家经济效益最佳企业屮排名第一。
宝钢更是我国钢铁行业屮的排头兵，在销售收人、实现利润、上缴利税和全员劳动生产率等综合指标上处于领先地位。
宝钢拥有一流技术、设备、人才和管理经验，实力可与国外先进的钢铁企业相匹敌。
宝山钢铁（集团）公司在生产过程屮, 根据市场需要，不断改善产品结构，大力推动技术进步，加大产品的科技含量，生产规模和效益水平一直稳步提高，在产品质量和劳动生。
产率诸方面达到了肖代国际先进水平。
宝钢集团是在宝山钢铁公司的基础上于1988年开始创建的，1992年，宝钢被列为国家第一•批多型企业集团试点单位Z—。
至1997年底，以宝山钢铁（集团）公司为母公司的宝钢集团已拥有下属企业48家，其屮全资子公司30家，控股子公司18家，该年度实现合并销售收入3, 843, 110万元，资产规模达到9, 710, 504万元。
除钢铁主业外，冶金设备制造、钢材成品深加工、化工、运输、信息、建筑、贸易和金融等产业，都有了一定规模的发展，使宝钢多元化经营向着更加广阔的领域延仲。
宝钢之所以取得迅速发展，一个菲常重要的因素是建立并逐步完善适应市场竞争的管理体制。
公司通过引进国际先进的管理经验，并根据国情和企业的具体特点不断探索、完善和创新，特别是进行了适应社会主义市场经济体制需要的现代企业制度建设，形成了国内企业屮较为先进的组织体制和管理模式。
宝钢的许多做法，特别是在正确处理体制建设与发展的关系方而的经验，无疑值得我国许多国有企业学习和借鉴。
一、企业的基本情况及历史沿革宗钢建设20年来，从一个钢铁生产厂发展到钢铁公司，又发展成为以钢铁业为主业、多兀化经营的企业集团，始终贯穿着改革和体制上的突破。
但是，由于宝钢是我国改革开放以来计划经济向市场经济过渡过程屮建设发展起来的，因而在体制方面仍具有双重性。
宝钢--国企改革的新路径宝钢是中国钢铁行业的重要国有企业，也是中国经济发展的重要支撑力量之一。
然而，随着经济发展进入新常态，以及市场竞争的加剧，宝钢面临了诸多挑战和困境。
因此，对宝钢进行改革已经成为中国国企改革进程中的重要任务。
那么，如何为宝钢寻找新的改革路径呢？首先，宝钢要加大技术创新力度。
当前，随着中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对技术创新的需求也越来越迫切。
宝钢作为国内最大的钢铁企业之一，要在技术上具备更加领先的优势，就必须加大技术创新的力度。
宝钢可以加强与科研机构和高校的合作，吸纳更多的高级人才，开展自主创新，研发出更加先进的生产技术和设备，提高产品质量和降低成本。
同时，宝钢还可以积极参与国际合作，引进国外先进的技术和管理经验，加快技术进步的步伐。
其次，宝钢要加强市场营销能力。
在现代市场经济条件下，企业的竞争主要体现在市场上。
宝钢要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强市场营销能力。
宝钢可以通过加大市场宣传力度，提升品牌形象和知名度；通过拓展渠道和销售网络，增加销售份额和市场份额；通过持续改进产品质量和售后服务，提升客户满意度和忠诚度。
同时，宝钢还可以积极利用互联网和信息化技术，开展电子商务，拓展在线销售渠道，实现线上线下的融合发展。
再次，宝钢要加强企业文化建设。
企业文化是企业发展的软实力，也是企业凝聚力和竞争力的重要源泉。
宝钢要加强企业文化建设，培养和弘扬积极向上、团结奋进、创新务实的企业精神。
宝钢可以以"技术创新、质量第一、诚信经营、共享繁荣"为核心价值观，加强员工教育和培训，树立正确的价值观念和行为规范，营造积极向上的工作氛围。
宝钢还可以加强与员工的沟通和交流，激发员工的创造力和工作热情，提高员工的工作满意度和归属感。
最后，宝钢要加强与政府部门的合作。
作为一家国有企业，宝钢的发展不能与国家政策和国家发展战略相脱节。
宝钢要加强与政府部门的合作，密切关注国家政策和市场动态，及时调整企业发展战略和业务方向。
宝钢集团有限公司战略规划管理制度（2013年1月修订）1 总则1.1 为规范宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）战略规划管理工作，发挥战略的统领作用，促进公司持续、健康、科学发展，实现公司战略目标，特制定本制度。
1.2 战略规划是根据公司愿景和战略目标，在分析外部环境和内部条件的现状及发展趋势的基础上，为公司长期生存和发展做出的未来一定时期内方向性、整体性和全局性的包含定位、发展路径和实施方案等在内的总体性谋划。
1.3本制度适用于集团公司总部、各全资和控股子公司及其续延分支机构（以下简称子公司）。
2战略规划的体系结构2.1 战略规划包括公司（层）战略规划、业务（层）战略规划和职能（层）战略规划。
2.1.1集团公司战略规划描述了公司的总体发展战略，包含了公司业务组合、业务进入或退出、战略目标和实现路径等内容，体现了公司董事会以及经营管理层基于内外部发展环境的统一认识上做出的方向性和整体性重大决策，也是业务规划和职能规划的指导性文件。
集团公司战略规划的主要内容包括公司愿景与使命、内外部发展环境分析、市场选择、目标确立、路径选择、能力建设、资源配置、投入产出、高效管理、员工发展、激励约束、业务组合战略、各产业发展战略与计划安排等内容。
2.1.2业务战略规划展示集团公司钢铁主业、各多元业务板块的业务发展规划，是在集团公司总体战略的指导下，各业务经营单元在选定的业务市场上为获得竞争优势而制定的战略规划。
2.1.3职能战略规划是为支撑集团公司规划和业务规划实现而在某些特定职能管理领域所专门制定的战略规划。
2.2 战略规划的周期2.2.1集团公司一个规划周期的时间跨度为六年，包括前三年的实施规划和后三年的展望规划。
实施规划要求规划目标具体、规划举措详实、规划项目节点清晰；展望规划为后三年发展展望，以揭示远景目标和发展思路为主。
2.2.2集团公司六年规划每三年滚动制定一次，即六年规划的前三年实施规划将执行完毕时，在进行环境分析和规划实施效果评估的基础上编制下一轮六年规划。
精心整理中国企业国际化需处理好的七个关系温家宝总理在第十二届世界生产力大会北京会议上的主题讲演中指出：“经济全球化是世界生产力发展的客观要求和必然结果，是生产社会化的更高阶段，有利于商品、资本、技术、知识在更大范围内流动和优化配置，加快全球经济的发展”，一个以资近10作出了一定的贡献。
改革开放以来，中国企业“走出去”的步伐不断加快，“走出去”战略已扩展至近２００个国家和地区。
中国企业走出去，积极参与国际产业分工，是发展壮大自己的一个重要途径。
面对当前国际产业分工呈现出加速调整的新格局，结合中冶集团“走出去”参与国际产业分工的实践，我认为“走出去”的中国企业走出去后要加速实现企业的国际化，同时要承担起推进世界生产力发展的社会责任，就需要着重处理好以下七个关系：第一、要处理好自身利益和合作方发展的关系，促进项目所在国社会生产力有明显变化。
中冶集团的合作伙伴多数是发展中的国家，在对外投资、工程承包等多种形生产实践中得以应用的先进技术才能真正成为现实的生产力，只有先进且实用的技术才能成为适应社会需要的生产力。
尤其是对于发展中国家，特别需要的技术应该是先进不超前、实用不落后、经济不浪费的技术。
只有这样才是真心实意地帮助项目所在国发展他们所需要的生产力。
改革开放以来，我们把原始创新、集成创新、引进吸收再创新紧密结合起来，形成了具有自己特色的先进、实用、经济的钢铁工艺技术和工程技术，并成套输出到巴西、印度、伊朗、土耳其等国家，促进了这些国家钢铁工业的发展和社会生产力的提高。
第三、要处理好自己发展需求和合作方发展需求的关系，在共同发展的前提下促进项目所在国提高生产力发展水平。
社会生产力不是静止的，而是不断进步和提高的；2.5会进步发挥应有的作用。
资源开发是中冶集团的重要主业，也是开展国际合作的主要内容。
我们在境外资源开发中，始终坚持把资源的合理利用和环境的有效保护紧密结合起来，采取先进且可靠的技术措施，以足够的资金投入，实现开发与环保两不误，互相促进。
深化合作、共享发展--中国企业战略合作方式及路径的变革中国宝钢集团董事长谢企华
各位领导、各位来宾、各位朋友，女士们，先生们：大家好！
很高兴在这百花盛开，风景宜人的海南，与诸位相聚在博螯国际论坛。
近年来，中国经济持续高速增长，成为整个亚太地区乃至全球经济发展的亮点，吸引了众多跨国公司大举进入中国，并将中国纳入其全球化战略网络。
中国企业在这样的背景下，充分发挥自身优势，以开放式合作的姿态积极参与国际分工，形成了一批具有国际竞争力，与世界一流企业对等合作的跨国公司，在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色。
中外企业的战略合作从来没有象今天这样紧密，这样受到如此之多的关注。
作为企业经营者，我今天从企业战略合作的角度出发，结合宝钢战略合作的历程，与诸位一起思考中国企业在战略转型过程中，国际合作的方式及其路径的转换。
在全球化及区域化深入发展的今天，竞争与合作融合的趋势深刻地影响着企业战略合作的广度与深度。
随着中国企业发展战略的加速转型，其国际合作方式及路径也同样需要加速变革。
中国企业在国际合作过程中，通过引进、吸收国际资本、技术及管理，大大增强了国际竞争力。
但我们也清楚地看到，目前中国企业的国际合作总体上还处于初级阶段，合作层次较低，合作方式单一，地域目标还局限在国内市场。
随着中国企业发展战略的转型，这种低层次合作方式已不适应市场现实，越来越显示出其滞后性。
有必要实施更加深入的国际合作,寻求新的合作方式和新的合作路径。
中国企业发展战略的进化与转型，主要体现在三个方面。
一是增长模式，表现在从“粗放增长”向“可持续发展”转型；二是国际分工，表现在从“比较优势”向“竞争优势”进化；三是区域资源整合，表现在从“引进来”向“走出去”演进。
从“粗放增长”向“可持续发展”转型，是发展中国家甚至是世界经济面临的共同问题。
中国已经将走可持续发展的“新型工业化道路”作为国家发展战略，由追求经济的增长数量转向增长质量和效益，并逐步提高到追求社会和经济的全面发展，追求更合理的经济结构、更有效的资源配置、更先进的技术、更有效率的资本运作和管理等。
这必然进一步促使中国企业加快从粗放型向集约型、内涵型转变，走可持续发展的道路。
拿中国钢铁产业来看，自1996年开始，中国粗钢产量已经连续9年居世界第一位。
2004年全年产钢2.73亿吨，占世界钢产量的25.8%，从2000年到2004年，中国钢产量平均增长17.1%，而同期世界平均增长率为5.3%。
可以说，中国钢铁业等基础产业的高速增长，为世界经济的复苏与发展注入了强劲的活力。
但是，中国钢铁业在整体上表现为产业集中度低，工艺装备尚不先进、能耗
高，缺乏自主创新能力。
存在着较严重的粗放增长与资源环境制约的矛盾，战略转型已经刻不容缓。
第二个战略转型是从“比较优势”走向“竞争优势”。
众所周知，中国在经济转型的大部分时间里，注重利用劳动力及相关资源优势，优先发展了劳动力密集型等比较优势产业，并先后经历了“三来一补”、“出口加工导向”到“引进外资，以市场换技术”以及如今的“中国制造”等标志性阶段，释放了巨大的市场潜能，引发了强劲的经济增长效应、示范学习效应及就业效应，并在较短的时间内，在众多产业领域成为世界生产大国和出口大国。
但是，中国的比较优势产业由于起点较低，缺少核心技术与自主品牌，只能徘徊在价值链的中、低端。
在竞争激烈的国际市场上极易受到倾销、反倾销的冲击。
有必要突破比较优势，加速从劳动密集型产业向资金、技术密集型产业过渡，从生产环节向研发和营销环节靠拢，以及从低端生产性环节向高端生产性环节进化。
只有这样，才能有效突破产业结构升级缓慢，研发能力薄弱等根本问题。
“引进来”战略在很长一段时间内是中国企业国际合作的重点。
据不完全统计，全世界现有170个国家和地区的企业来中国投资，其中《财富》500强中就有400余家。
中国已经成为国际资本的投资热土和利润增长点。
但这种资本、知识单向流动的引进方式，其分工地位、层次和方式，大多以跨国公司为主导，往往容易使引进方处于被动地位。
特别是在高端技术及产品方面，往往形成了技术及产品依赖，不利于产业结构的调整升级及技术创新。
为了在更广阔的空间，更好地、更全面地利用外部资源。
从而改变被动参与的局面，有效提升产业与技术结构。
中国企业必须实施“走出去”和道路。
“引进来”与“走出去”相结合，才是完整的国际化。
战略决定合作的方式及路径，中国企业战略的转型与演进，必然要求深化合作，转变及丰富合作方式及路径。
简单说，就是从单一合作走向全面战略合作，从低层次合作走向高层次合作，从内部市场国际化的合作走向全球化经营的合作。
从而改变贸易结构及投资结构单一、技术单向引进多，双向联合研发少、生产加工领域合作多，而营销、研发领域合作少；引进来多，走出去少等滞后局面。
我们看到，正有越来越多的中国企业在致力于自身核心能力培育的同时，努力将战略合作引向深入。
从单一走向多元，由独立走向群体，从一般合作走向战略伙伴合作，并从一般的市场联盟走向产品扩展型联盟，从经营伙伴联盟走向学习伙伴联盟。
逐步由生产加工、设备引进的合作，转向技术开发、市场整合、资本运作、规则建设、组织学习等高层次的合作。
将自身的发展战略与国际合作方式及路径结合起来，摆脱了“引进-落后-再引进-再落后”的怪圈，增强了技术创新的主动性，强化了组织学习能力。
为进一步扩大合作领域，深化合作层次，打下了坚实的基础。
宝钢作为中国规模最大、现代化程度最高的以钢铁业为主业的大型企业集
团。
2003年度以年销售收入1204亿人民币名列世界500强第372位，成为中国竞争性行业和制造行业中的首批入围公司。
2004年产钢2141万吨，实现销售收入1618亿元人民币，标准普尔公布的宝钢最新外汇信用评级为BBB＋，进入了世界一流钢铁企业行列。
熟悉宝钢的朋友们知道，宝钢的建设与中国的改革开放相同步，通过高起点引进，高起点创新，以优势互补、合作双赢的理念，在全球范围内优化产品、技术、人才、市场等关键要素的配置。
并逐步从产品贸易合作发展到技术贸易合作，从一般贸易投资发展到海外实业投资，从生产制造合作发展到联合技术研发、联合营销，从同业合作发展到打造上下游战略供应链，走出了一条具有自身特色的全方位、多层次的合作发展之路。
近年来，宝钢进一步深化了与上下游以及竞争对手的战略合作。
与铁矿石供应商CVRD、哈默斯利等企业的合资合作更加深入，从铁矿石延伸到钢铁、煤炭等领域的合作。
与米其林等集团的合作内容扩展为材料供应、物流、共同研发、组织学习等；同时，与新日铁、阿塞乐合资合作的高强度汽车板项目、与上汽、阿塞乐合资的激光拼焊板项目、与一汽、住友合资的钢材加工配送项目已全面展开。
另外，宝钢为实现规模与技术的双向突破，还广泛地与科研院所、金融机构、中介组织等组织建立了形式多样的合作关系，形成稳定高效的全面合作网络。
面向未来，宝钢以成为世界500强中的优秀企业，拥有自主知识产权及强大综合竞争力、倍受社会尊重的世界一流企业，跻身世界钢铁企业前三强为目标。
这决定了宝钢的战略合作，将坚持以高起点创新、培育核心能力作为深化合作的基础；以塑造及培育规模竞争优势和技术创新优势作为战略合作的重点；以平等、互信作为战略合作的基本理念。
毋庸置疑，中国企业战略的转型及其深化国际合作的现实需求，必将给国际优秀跨国公司带来巨大的发展空间。
例如：由于国际市场的一体化以及资源的制约，可持续发展已经成为全球性问题，在未来包括资源综合利用、环境保护、环境适应力等前沿技术领域，存在着巨大的深化合作空间。
宝钢将和国际跨国公司一起面向未来，秉持共享发展，合作共赢的理念，摒弃控制型的垂直分工模式，更多的采取基于长远考虑的水平分工，实施真正的本地化经营。
只有通过深化合作，才能营造良好的技术、人才及投资环境，做大做强高端技术及产品的市场，为国际合作注入更大的生机和活力，从而形成良性循环。
而只把中国作为低附加值制造中心、实施技术封锁、设置技术壁垒、阻断知识流动、遏制本地品牌拓展的行为必将被中国市场所抛弃。
因为，不对等的合作不是真正的合作，也不可能长远的。
朋友们，经济愈发展，竞争愈激烈，合作愈重要。
这不仅是全球经济网络化、信息化趋势下的内在要求，也是当今世界经济运行的客观现实。
合作就是力量，既是成长的力量，也是发展的力量。
宝钢愿同世界上所有优秀企业优势互补，深化合作，面向未来，共享发展，携手创造更加美好的未来。
