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省（市区） 姓名 准考证号 ………密……….…………封…………………线…………………内……..………………不……………………. 准…………………答…. …………题…2022年司法资格证考试（试卷二）考前冲刺试题D 卷 附答案 考试须知：1、考试时间：180分钟，本卷满分为150分。
2、请首先按要求在试卷的指定位置填写您的姓名、准考证号等信息。
3、请仔细阅读各种题目的回答要求，在密封线内答题，否则不予评分。
一、单选题（本大题共50题，每题1分，共50分）1、某工商局在办理完毕某企业变更法定代表人登记1年之后，发现办理登记的工作人员由于工作疏忽未认真核实有关材料，导致作出了错误的变更登记。
在这种情况下，工商局应当如何处理？（ ）A 、撤销变更登记，恢复到原来的登记状态B 、吊销企业法人营业执照C 、撤销企业法人营业执照，对于由此给企业造成的损失予以适当赔偿D 、注销企业法人营业执照，给予企业适当补偿2、龚某因生产不符合安全标准的食品罪被一审法院判处有期徒刑5年，并被禁止在刑罚执行完毕之日起3年内从事食品加工行业。
龚某以量刑畸重为由上诉，检察院未抗诉。
关于本案二审，下列哪一选项是正确的？（ ） A 、应开庭审理B 、可维持有期徒刑5年的判决，并将职业禁止的期限变更为4年C 、如认为原判认定罪名不当，二审法院可在维持原判刑罚不变的情况下改判为生产有害食品罪D 、发回重审后，如检察院变更起诉罪名为生产有害食品罪，一审法院可改判并加重龚某的刑罚3、甲市某县环保局与水利局对职责划分有异议，双方协商无法达成一致意见。
关于异议的处理，下列哪一说法是正确的？（ ）A 、提请双方各自上一级主管机关协商确定B 、提请县政府机构编制管理机关决定C 、提请县政府机构编制管理机关提出协调意见，并由该机构编制管理机关报县政府决定D 、提请县政府提出处理方案，经甲市政府机构编制管理机关审核后报甲市政府批准 4、甲涉嫌刑讯逼供罪被立案侦查。
如何处理好下级与上级关系的上行协调、上级与下级关系的下行协调和同级关系之间的平行协调是国家公务员面试中经常出现的问题。
一、上行关系的协调人际关系中存在着下级组织对上级组织、下级对上级领导者的关系，处理这种关系称为对上关系协调或上行协调。
正确协调好与上级关系非常重要，它不仅关系到组织的发展和事业的成败，也关系到个人的成长进步和身心健康。
因此，作为下级，都希望协调好与上级的关系。
但是，正确处理与上级关系必须讲究一定的原则，只有在坚持党和人民的利益高于一切、对上负责与对下负责高度统一、党性与人格高度一致的原则下，才能正确地处理好与上级领导者的关系。
否则，不是牺牲了党和人民的利益，就是出卖了自己的灵魂，对于公于私都不利。
正确协调好与上级领导者的关系，需要注意把握以下五点。
（一）、尊重而不恭维一般来讲，上级领导都是由一定的组织民主选举产生或委派的，在他分工负责的范围内所作的各项决定，都是代表一定的组织，而不是代表他个人。
所以，我们对上级领导首先应该尊重。
作为下级应该懂得，尊重领导者，不仅是对领导者个人的尊敬，而且是顾全大局，支持工作的表现。
特别在正式的严肃的工作场合，要讲究礼节，维护领导者的威信。
但是，这种尊重不是恭维，不是畏首畏尾，低三下四，更不能奴颜婢膝地讨好领导。
过分的恭维不仅得不到领导者的好感，反而会降低自己的人格和威信。
尊重领导最主要表现就是支持和服从。
在工作中要主动请示汇报，自觉接受上级的领导，树立上级领导的威信，甘当无名英雄。
在生活中要注意谦虚礼让，尽量给上级领导者以体面；对私下议论上级领导者的人，要好言规劝，正确引导；对上级领导者的家庭困难，要主动关心，帮助解决。
但是，我们不能把这种工作上的关系随意延伸，致使同上级领导关系庸俗化。
以下几种情况应该引起注意：一是如果上级领导是你原来的下级，或者亲密的朋友，你也要真正地站在下级的位置上，自觉接受和服从上级的领导。
如果摆架子、翻小账，不服从领导，容易引起上级领导的反感；二是如果遇到上级领导的才能不如自己的时，不要洋洋得意，不要过分显示自己，应该多看上级领导的优点和长处；三是现实生活是复杂的，我们所遇到的上级领导也不可能尽如人意。
领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响一、内容综述领导部属交换（LeaderMember Exchange，简称LMX）是指领导与其下属之间的相互作用和相互影响。
随着领导理论研究的深入，LMX 已经成为组织行为学和人力资源管理领域的研究热点。
大量研究表明，LMX对员工的心理、行为和绩效具有重要影响，并进一步影响组织承诺。
LMX理论最初由Eugene Schien和Sherman Chao于1982年提出，他们认为领导者与下属之间的关系可以分为三种类型：低水平LMX （LDM，Lowquality LeaderMember Exchange），中水平LMX（IMD，Intermediatequality LeaderMember Exchange）和高水平LMX（HMD，Highquality LeaderMember Exchange）。
这三种关系类型在领导者的领导风格、人格特征和员工的特点等方面有所不同，从而对员工绩效和组织承诺产生不同的影响。
领导部属交换对员工绩效的影响主要体现在两个方面：一是领导者的决策风格，二是领导者的社会支持。
HMD中的领导者通常具有更有效的决策风格和社会支持，能够为员工提供更多的成长机会和支持，从而提高员工的工作满意度和绩效。
而LDM和IMD中的领导者往往表现为更多的专断和控制，不利于员工绩效的提升。
领导部属交换对员工组织承诺的影响主要表现在三个方面：一是领导者的诚信度，二是领导者的关心程度，三是领导者的激励能力。
HMD中的领导者在诚信度、关心程度和激励能力方面表现较好，能够赢得员工的信任和支持，从而增强员工的组织承诺。
LDM和IMD中的领导者在这些方面的表现较差，易导致员工对组织产生不信任和不认同感。
领导部属交换是一个复杂而重要的现象，对员工的绩效和组织承诺具有深远的影响。
未来研究可以进一步探讨LMX的形成机制、影响因素以及在不同情境下的变化，以期为组织管理和领导实践提供更有价值的指导。
中华家长式领导模式中华家长式领导模式：：绝非明日黄花绝非明日黄花郑伯埙具“严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性”的家长式领导，仍是华人组织领导的普遍形式。
对华人企业而言，采用施恩或树德的单一领导方式，或恩威、恩德并施的领导方式，效果较佳；恩威德并行，效果也不错。
“除了在天上，东西方永不相逢。
”—英国诗人吉卜林尽管现代组织中领导人肩负的任务，如指挥、组织、影响、决策及控制等，东西方并无二致，然而，领导的内涵、作风及做法却颇受文化的影响。
正如Hofstede 等人的跨文化研究所证实的：在大多数情况下，领导者所选择的领导作风，会反映出其所处的文化脉络。
那么，镶嵌在东方文化下的领导模式究竟具有何种特色呢？在华人组织中，什么样的领导方式为佳？我们对华人组织领导长达20年的研究发现，家长式领导，即“在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式”(Farh&Cheng，2000)，是华人组织中，一种常见而普遍的领导形式。
在这种领导形式下，华人领导人常常展现出威权领导、仁慈领导及德行领导等三种领导行为。
威权领导威权领导 在威权领导下，领导者强调其权威是绝对、不容挑战的；对部属则会进行严密控制，而且要求部属毫不保留地服从。
我曾深入调研了一家台湾运动用品制造与外销公司。
其老板L 先生就是明显的威权领导者。
比如，他底下的两位员工这样描述他对三位员工做工作分配时不容商量的语气：“ABC这个客户的货delay(延迟)了这么久，要我怎样向客户交代。
黄某某你很无能，另外一个林某某也一样没有能力处理我们的大陆线，从今以后刘某某你调来帮忙处理大路线。
调过来就调过来，这是我的命令。
”L先生是在用专权来树立他的威权，他不太愿意授权，大多进行上对下的沟通，对讯息加以控制而不愿公开，并对部属进行严密的监控。
除专权外，领导者还采取其他立威行为，比如：贬抑部属：故意漠视部属的建议与贡献。
形象整饰：维护自己的尊严，表现信心及操控相关信息。
正职领导者正确处理上级和下级关系的方法和艺术领导权力的行使是在上级和下级的交流中实现的。
因此，作为正职，在行使权力过程中，必须处理好与上级和下级的各种关系。
正确处理与上级的关系处理好这个关系，就是要坚持党性原性原则，服务领导，做到以大局为重，兼顾本单位的利益。
这是一个基本的原则。
为此，要做到两点：一是必须正确认识自己的角色地位，努力做到出力而不越位。
就是不该决断的不擅自决断，不该表态的不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不“抢镜头”等。
二是要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。
但这并不是说唯上级和领导者之命是从，关键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不当或严重错误之处，也要学会合理斗争，坚持原则。
实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误。
正确处理与下级的关系下级是领导者行使权力的主要对象。
因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。
为了实现这一要求，正职必须讲究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。
①平衡艺术。
就是在公正、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系，实现心理的可接受性和利益的相容性，达到行为的一致性。
②引力艺术。
就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程。
简单说，领导者应具有一定的吸引力。
上下级之间在目标、情感、心理、态度、利益等方面一致起来，这样的领导才有威望。
③弹性控制艺术。
就是领导者通过具有一定弹性空间或弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过程。
实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能予以必要的法度约束。
这是领导者行使权力的一门重要艺术。
副职领导者行使权力的方法与艺术副职作为助手，在处理工作时，既要与正职共事，又要同下级打交道，同时还要与同级发生关系。
因此，能否处理好各方面的关系，是当好副职的首要问题。
一、副职处理与正职关系中的方法与艺术副职处理与正职关系的原则：①党性原则；②积极配合原则；③大局为重的原则。
如何正确处理上级与下级的关系如何正确处理上级与下级的关系企业老板要看你带来多少利益，而行政机关则看重你怎样维护他。
1.忠诚跟随上级领导一般都把下属当作自己人。
因此要维护他、支持忠于他，而不喜欢心理存在叛逆的人，把他看作是不安现状，要高攀的人，不忠诚于他的事业。
2.精明能干非常聪明，机灵，有头脑，能干，且与领导的意见相一致，为领导提供创造性的意见，要踏实不能表现出爱出风头。
3.谦虚好学学习与本专业相关的知识，提高自己的技能。
4.必要时要挺身而出5.诚实守信用“话到舌间留半句”，做事领导只看结果，不看原因。
因此忌：话说也不做。
6.少争利益在工作和利益不合时，领导必然会不满意。
首先要把工作做好，争取领导的同情，在领导做不到的情况下，不能去要求。
7.少露锋芒不能以自己的一点长处作表现，别人也有比自己更能的长处。
8.善提意见在默默工作的前提下，还要把握时机提好意见，针对不同的领导应采取不同的提意见方式。
9.要照顾面子不能给领导下不了台。
10.要善于汇报要对领导布置的重要任务要不断地进行汇报。
一、下级协调一上级关系的三条原则1. 服从而不盲从组织工作中的服从2. 尊重而不奉承忠实执行上级的决策，如实地反映问题下级反映问题时要避免以下以点；华而不实，弄虚作假好大喜功，算我吹嘘溜必拍马，投其所好只愿顺从，不愿直谏3. 请示而不推诿二、下级协调与上级关系的方法1.上级与下级相处的的要领认真听上级的讲话：可以俯上绵的寓意（他内心的信息，从而把握他的方向）,作记录满足领导的工作需要，认为对他的讲话的重视，必被他重视。
2.与领导讲话要简明扼要3.提供方案，以供选择下级要向上级提供各种可能的方案，以及这些方案的长处或，短处，而不能仅提供某个具体行为或步骤，供领导参阅。
4.具独立解决难题的能力独立地解决难题，独立处理难题，有助于下级提高工作能力或交际能力，提高自己的领导能力。
5.维护上级的声誉（维护上级的声誉也是维护自己）多向其他人讲自己上级的长处，上级可能在某些方面有缺陷，就得给他弥补，即多掌握信息，情况告之于他。
最新2023年国家开放大学国开（中央电大）01714_行政领导学》题库及标准答案《行政领导学》名词解释1、委员会制：仅供参考请勿照抄：委员会制又称会议制或合议制，是指在一个系统或者组织的领导机关内部,其法定的最高决策权力由两位或者两位以上的行政负责人共同行使的领导体制。
2、名词解释：分离制仅供参考请勿照抄：又称独立制或多元统属制，是指同一个领导层级的各机关，或者一个机关中的各个构成单位，按照不同的职责分别被赋予相应的权限，分别接受特定的上级领导或上级机关的指挥、监督与控制且彼此之间相互独立并制约的领导体制。
3、名词解释：近因效应仅供参考请勿照抄：所谓近因效应，是指过多地依赖最近的表现来对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯表现的一种现象。
4、名词解释：领导仅供参考请勿照抄：领导是由特定组织中的领导主体，根据领导环境和领导客体的实际情况，确定组织目标，并通过示范、说服、命令和合作等途径获取和调动各种资源，引导和规范领导客体，实现既定目标的行为互动过程和强效社会工具。
5、名词解释：领导关系仅供参考请勿照抄：领导关系是领导主体在领导活动中与组织系统中的其他成员发生的工作关系和非工作关系的总和。
6、名词解释：马太效应仅供参考请勿照抄：马太效应是指对已有相当知名度的人给予的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人则往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值的一种常见的不合理现象。
7、名词解释：内隐领导理论仅供参考请勿照抄：有关领导概念的看法，既含有领导者是什么的内容，又含有领导者应该是什么的内容，既有实然，也有应然。
心理学家把这种探明人们“内心”领导概念结构的理论称为内隐领导理论。
8、名词解释：权力异化仅供参考请勿照抄：权力异化特指权力的蜕变，即公共权力主体滥用权力或者偏离公共职责，借职务之便获取个人或群体的非公利益，从而使国家政治生活发生病态变化的过程。
9、名词解释：首因效应仅供参考请勿照抄：首因效应是指对人的看法过多地依赖第一印象，因此往往形成错误的心理定式。
2015年度重庆市领导干部法治知识考试参考答案一、单项选择题(C)1.对领导干部干预司法活动、插手具体案件处理的行为作出禁止性规定，是保证公正司法的重要举措。
对此，下列哪一说法是错误的？A.任何党政机关让司法机关做违反法定职责、有碍司法公正的事情，均属于干预司法的行为：B.任何司法机关不接受对司法活动的干预，可以确保依法独立行使审判权和检察权；C.任何领导干部在职务活动中均不得了角甲案件信息，以免干扰独立办案；D.对非法干预司法机关办案，应给予党纪政纪处分，造成严重后果的依法追究刑事责任。
（A)2.某省政府向社会公布了政府在行政审批领域中的权力清单。
关于该举措，下列明ll一说法是错误的？A.有利于保障行政相对人权利；B.旨在通过政务公开约束政府权力；C.体现了比例原则：D.符合法治原则。
(B)3.根据《立法法》的规定，宪法解释权属于以下哪一机关？A.全国人民代表大会：B.全国人民代表大会常务委员会；C.最高人民检察院和最高人民法院；D.全国人民代表大会及其常务委员会。
(C)4.按照我国刑法，以下哪一类人不属于国家机关工作人员？A.中国共产党各级机关中从事公务的人员；B，政治协商会议各级机关中专职从事公务的人员；C，人民团体中从事公务的人员；D.军队各级机关中从事公务的人员。
(B)5.按照公务员法的规定，对公务员的处分共有六种，以下哪一种不属于公务员处分：A.警告：B.严重警告：C记过；D，记大过。
（D)6.根据《刑法》规定，国家工作人员利用本人职权或者（1）形成的便利条件，通过其他（2）职务上的行为，为i青托人谋取（3），索取请托人财物或者收受请托人财物的，以（4）论处。
这在刑法理论上称为（5）。
将下列哪一边项内容填充到以上相应位置是正确的？A.(1）地位（2）国家机关工作人员（3）利益（4）利用影响力受贿罪（5）间接受贿B.(1）职务（2）国家工作人员（3）利益（4）受贿罪（5）斡旋受贿；C.(1）职务（2）国家机关工作人员（3）不正当利益（4）利用影响力受a贿罪（5）间接受贿D.(1）地位（2）国家工作人员（3）不正当利益（4）受贿罪（5）斡旋受贿。
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假設1A：情感性關係認定與利主管行為具正相關。
假設1B：情感性關係認定與利同事行為具正相關。
假設1C：情感性關係認定與利組織行為具正相關。
1272. 工具性關係認定與利社會組織行為2005 George & Brief, 1992; Organ & Konovsky, 1989； ； 1988假設2 主管的領導者－部屬關係之工具性關係認定與部屬之利社會組織行為具有負向關係。
假設2A：工具性關係認定與利主管行為具負相關。
假設2B：工具性關係認定與利同事行為具負相關。
假設2C：工具性關係認定與利組織行為具負相關。
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假設3A：部屬之權力距離對情感性關係認定與利主管行為具負向調節效果。
部屬權力距離越高，情感性關係認定與利主管行為的正向關係越弱；反之，權力距離越低，則正向關係越強。
假設3B：部屬之權力距離對工具性關係認定與利主管行為具正向調節效果。
部屬權力距離越高，工具性關係認定與利主管行為的負向關係越弱；反之，權力距離越低，則負向關係越強。
Farh, et al., 2007128enhance Begley et al., 2002; Bochner & Hesketh, 1994 trickle-down model ：假設4 部屬之權力距離對主管之領導者－部屬關係認定與部屬利同事、利組織行為關係具有調節效果。
假設4A：部屬之權力距離對情感性關係認定與利同事、利組織行為具正向調節效果。
部屬權力距離越高，情感性關係認定對利同事、利組織行為之正向關係越強；反之，權力距離越低，則越弱。
假設4B：部屬之權力距離對工具性關係認定與利同事、利組織行為具負向調節效果。
部屬權力距離越高，工具性關係認定對利同事、利組織行為之負向關係越強；反之，權力距離越低，則越弱。
研究方法450 450 1040 795 363 795 80.67% 76.44% 72% 28%；31 50 93%； 89%；12.5 ； 29% 49% 21% 55% 45%； 26 40 67%； 81%； 7.8： 1 ； 2 ； 3Likert-type Chiu & Yang, 19871. 主管問卷1— 2005 1988 ：(1) .70 .80 Cronbach’s α .86129； (2) .68 .79 Cronbach’s α .832Farh Earley Lin 1997 ：(1) .68 .88 Cronbach’s α .91 ： ； (2) .42 .83 Cronbach’s α .84 ：2.部屬問卷11999 (1) affective supervisory loyalty ；(2) 2005 Cronbach’s α .78 ：2Dorfman Howell 1988 Cronbach’s α .71block regression analysis 1 2； hierarchical regression analysis 3 4 × multicollinearity z Villa, Howell, Dorfman, Daniel, 2003 Peters, O’ Connor, & Wise, 1984; Whittington, Goodwin, & Murray, 2004研究結果2 r = .13, p < .01; r = .26, p< .01; r= .33, p< .01 1A 1B 1C r= -.10, p < .05; r = -.14, p < .01 r= .-05, p> .05 2C 21301 2 ： —3 M1 M3 M5 — ∆R2 = .02, p < .01; , ∆R2 = .10, p < .01; ∆R2= .07, p< .01 β = .09 p < .05 β = .29 p< .01 β = .29 p< .011A： 1B： 1C：M1 M3 M5 β = -.09, p < .05 ； β = -.13, p< .01 ； β = -.01, p> .05 2A： 2B： ； 2C：3 ：3 M2 — ∆R2 =.03, p < .01 β= -.12, p< .01 ； β =.13, p < .011A B 1 A ；1 B ；2 N = 686-795M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10控制變項1. 5.74 1.512. 1.30 .54 -.35**3. 3.90 1.21 -.16** .18**4. 1.96 1.08 .07 .18** .55**5. 12.78 9.80 .69** -.26** -.30** -.04領導者－部屬關係認定6. 4.59 .73 .19** -.13** -.12** .06 .23**7. 2.71 .88 -.00 .01 -.03 -.07 -.04 -.06調節變項8. 2.82 .72 -.04 -.09* -.07 -.07 .02 .03 .09*利社會組織行為9. 4.54 .78 .22** -.05 -.04 .04 .15** .33** -.05 -.0210. 4.79 .75 .13** .03 .02 .01 .08* .26** -.14** -.10* .71**11. 4.14 .84 .19** -.09* -.08* .02 .12** .13** -.10* .11** .21** .17** *p < .05. **p < .01.3： —4 ： —3 M4 M6 ∆R2 .02, p< .01 β * = .13, p < .01; β * = .12, p < .012 ； 4A： ； ； 4B3 - N = 592-595M1 M2 M3 M4 M5 M6ββββββ：.20** .21** .17** .16** .18** .18** -.00 .00 .14** .13** .07 .07-.04 -.04 .12** .12** .04 .04.04 .05 -.04 -.04 .00 .00-.06 -.06 -.04 -.03 .00 .00 (ΔR2) (.03**) (.03**) (.03**).09* .09* .29** .29** .29** .30** -.09* -.09* -.13** -.12** -.01 -.00 (ΔR2) (.02**) (.10**) (.07**).05 -.08* -.02× -.12** .13** .12** × .13** -.04 -.02 (ΔR2)a(.03**) (.02**) (.02**) R2.06 .09 .13 .15 .12 .14 R2.05 .08 .12 .14 .11 .12df 1 7 10 7 10 7 10 df 2 587 584 584 581 584 581F 5.20** 6.02** 12.14** 10.38** 11.60** 9.28** ：a*p < .05. **p < .01.綜合討論H1, H2 ；(A)(B)4.254.755.253.754.254.75mean-sd mean m sd̟ ʆ ˃ ώean+ねデ⿏娵⭂檀 Ỷ2：(A)(B)2.753.253.754.254.75mean-sd m me d ̟ ʆ ˃ ώean an+sỶ 檀 ねデ⿏娵⭂3.003.504.004.505.001：— guanxi； 1988？ Levinson, 1965 ； Hui Lee Rousseau 2004 employee - organization relationship, EOR agent ； ； robustH3 Farh, et al., 2007 ； Chou, et al., 2005： ； ；common method bias Kline, Sulsky, & Rever-Moriyama, 2000 ； longitudinal approach； disaggregatinghierarchical linear model, HLM Hofmann, 1997Brief Motowidlo 1986 ； 2003implicit personality theory ： 1 ？ ？2 ？3 ？ ？4 ？ ？ ？參考文獻1991 ：：49-66 ：200218 175-2282005：23 201-2572005 ：2003：：1988 ： ：20012 1-34 2001 ：：1999 ：19953 142-2192005 ： ：2003 ： — 37 133-1462006 ：： 324-365：Aryee, S., Chen. 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We explored the effects of supervisor’s vertical relational identity upon subordinate’s prosocial organizational behavior (POB) toward leader, coworker and organization; and further probed into the moderating effect of subordinates’ power distance on the relationship between leader’s vertical relational identity and prosocial organizational behavior. Results from a sample of 795 leader-subordinate dyads showed that (1) expressive relational identity was positively related to all the prosocial organizational behaviors; (2) instrumental relational identity was negatively related to subordinate’s POB-leader and POB-coworker, but not to POB-organization; (3) subordinate’s powder distance had significant moderating effects on the relationships between the leader’s vertical relational identity and POB. The implications, limitations and possible directions for future research were also indicated.Keywords:expressive identity, instrumental identity, leader’s vertical relational identity, power distance, prosocialorganizational behavior。
