如何构建高激励性的薪酬体系.pptx

练习
有一总经理，具体职责参照附表2，请各小 组成员先行阅读，
请每学员参照附表4进行岗位价值评估 各小组汇总结果 填入岗位价值评价表中 时间：30分钟
岗位价值评估
成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估/数值统计
调整 结果的确定
结果见附表 5
岗位价值评价表
岗位评鉴要 知
素
识
重要性系数 6
内容 的时
计划
上级
例外
及处 理
间
是否
岗位说明书的编制
岗位价值
岗位基 本信息
岗位 说明书
岗位职责
参见附表二
关键考 核指标
能力素 质要求
岗位说明
基本资料： 职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性
质 工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导
/实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境
∑Tm——某月m 个人的工资 B——预计利润涨幅 优缺点
练习
公司现有人数为100人，非生产人员20人，平均工 资为3500元，生产工人为80人，平均工资为1000 元。
6月份因新生产线的投入，需提前2个月扩招30人 （含4名非生产人员）
员工新进公司3个月为转正期，转正后平均工资增 幅为20%，从而达到公司平均工资水平。
薪酬总额的预算与控制（一）
简单预算法
K=F*（1+r%）+n*M K——下年度薪酬总额预算值 F——上年度实际支付的薪酬总额 r——预计涨幅 n ——预计增加人数 M ——增加人数的平均工资 优缺点
薪酬总额的预算与控制（二）
累计预算法
１２
K=∑（ ∑Tm*（1+B）
i=1
i——12个月 K——下年度薪酬总额预算值
经 活动 验 范围
12
决 策 责 任
工作失 误的后 果
沟通
管理的难度
沟 沟通的
通 内外因 下属 管理
频素
的人 的幅
工作环境
工自 作然 性环
研 究 分
合
率
数 度 质 境析计
10 9
33
5 7 4 48
最高等级 6 6 6
66
55
6 6 5 56
最高得分 36 6 12 60 54
15 15 30 42 20 20 48 358
构 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立
第一节、薪酬体系的概述
薪酬的概念
狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬+非经济性报酬
+
薪酬理念的确定
企业的战略
公司总体估计今年利润增长比例为5% 请估算一下明年工资总额。
薪酬总额的预算与控制（三）
经营业绩比率法 人工费用比率= 上年度薪酬总额/员工总人数
上年度薪酬总额/员工总人数
= 本年度薪酬总额
本年度薪酬总额/员工总人数 本年度薪酬总额/员工总人数
本年度销售预测
K= 上年度实际销售额
*上年度工资总额
岗位价值评估
岗位价值模型
岗位价值模型的建立：参见附表3 ——对企业的影响（收入/成本/质量） ——解决问题(复杂性/创造性) ——责任范围（工作独立性/工作内容的广度/知识
的广度） ——监督（监督的人数/知识经验） ——沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素） ——环境风险（环境条件/工作风险） 海氏职位评价法 强制对比法
高 总经理 层
生产总 监
营销总 监
薪资管理员
员工评估与定位
员工能力素质评价模型的建立 工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合
技能力/职业素养（参见附表6） 评比客观/公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定（参见附表7）
薪酬调查与定位
影响工资的因素
个人因素
外在因素
内在因素
内在要素
HR 薪酬委员会 薪酬委员会
HR 薪酬委员会
HR
岗位说明书 薪酬层级关系图 薪酬层级关系图
薪酬预算方案 薪酬结构
薪酬管理制度
工作分析
对工作内容的分析
对工作岗位特性的分析
对岗位任职要求分析
工作分析的常用方法
参见附表一
工作日写实
日期：
星期
部门 姓名
事务 事务来源
事务 处理 是否完成 备注
编号
员工薪酬总额预算
销售额
固定工资
工资总额
津贴
绩效工资
福利
企业薪酬计提比例的确定：
企业薪酬计提比例
=计划销售增长率*上年度的计提比例
薪酬结构的设计
通用型薪酬结构
薪酬总收入
基本薪酬 绩效薪酬
津贴
福利
岗位工资
年资工资
保底工资 ？
法定福利 非法定福利
三种福典型的薪酬模型
利
津
贴 基
•调和型
本 薪
•保健型
企业发展阶段
薪酬理念
回报员工的方式
企业文化
企业常用的薪资体系及适用对象
年资型 职务型 职能型 各自的优缺点
互动配合要求：
请列出各学员公司下列岗位职员的工资形 式：
——业务员 ——工人/作业员 ——生产经理/主管 ——工程师 并注明公司的性质
企业薪资体系常见的弊病
高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性
企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观
外在因素
生活消费水平—价格指数 企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、
人工成本绝对 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物 ——高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规
个人因素
工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别
工资管理的六大原则
内外公平 劳资互惠 大饼原则 ——劳力获得需要成本 支付效率 ——增加效率，会增加效益 能力开发 有限激励 层次需求
薪酬公平理论
对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注
绝对公平
相对公平
工资——劳动效率的关系
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
2
4
6
薪酬体系建立流程
薪酬调查的必要性
了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据
薪酬调查
区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选 数据应用
员工薪酬定位
岗位价值分数转换为薪酬层级系数 ——参见附表8 K值的确定 不同层次K值的不同 ——参见附表9
酬
•激励型
绩 效 薪
销售类职别的薪酬模型
模式 纯工资制 基本工资+奖金 基本工资+业务 提成
基本工资+业务 提成+奖金
纯业务提成制
底薪 业务提成 奖金 比例 激励性