知名企业的企业价值观1
迪斯尼——健康而富有创造力；
吉百利——竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感；
美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实；
惠普——尊重个人；
默克制药——企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，盈利——从为人类造福的工作中盈利；
索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；
宜家——创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力；
路透社——准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本；
美国军队——忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。
摩托罗拉公司——保持高尚的操守，对人永远地尊重
宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任
波音公司—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
IBM公司——成就客户、创新为要、诚信负责
Intel——客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。
Yintl——因为执着，所有专业。
· 将咨询当作使命,不仅需要智慧,更需要勇气和坚定不移的信念.
· 执着既是我们的价值观,也是我们的事业精神,
· 更是我们完成使命、体现知识价值的原动力——
· 执着是一种智慧,它使我们在等待中从新得力;
· 执着是一种力量,它令我们可以在蓄势中迸发;
· 执着是一种乐观,它使我们坚信那个将要抵达的目标;
· 执着是一种素养,它教会我们做事要善始善终;
· 因为执着,我们的精神世界才会精彩.
联想公司——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直
· 成就客户—致力于客户的满意与成功
第三中心支行
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第三中心支行企业核心价值观
企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的精神动力；企业价值观是企业文化的核心，它凝聚着企业最深层次的精神诉求和行为规范。第三中心支行的企业价值观是：诚实守信、依法合规、拼搏进取、团结协作。
一、诚实守信
“诚实”即坦诚、求实，实事求是，不夸大或歪曲事物的本来面目；“守信”即讲信用，言必行，行必果。诚信是一种不分时代、不分地域、人类社会共同遵守的道德规范，是正直品质的外在表现，是保障企业经营，稳定社会秩序的基础。
古人云：“人所以立，信，知，勇也”，“人而不信，不知其可也”，“言不信者行不果”；即人靠信用、智慧、勇敢立足于社会，一个人不讲信用，不知他怎么立身处世，不恪守信用的人，做事也不可能有好的结果和成就。富兰克林曾说“失足，你可以马上复站立；失信，你也许永远难挽回。”
对于个人而言，诚信是安身立命之本，是力量的象征，它显示着一个人的高度自重和内心的尊严感；失去了诚信，就如同丑陋的面孔令人生厌。对于经营货币资金的金融机构而言，诚实守信是银行的生命线，是一切经营活动的前提和基础。只有在诚信的基础上守法经营，严守行规，身体力行，树立行业正风正气，才能推动行业进步，确保企业持续、健康发展。
二、依法合规
银行作为经营货币资金的高风险企业，其每笔业务都涉及资金运动，每一项操作都蕴含着巨大的风险，每一个细微误差都会造成银行和客户的资金损失，并严重影响银行的社会声誉。因此我们必须树立合规理念，自觉遵守国家法律法规、行业协会的自律要求和企业各项内控制度，自觉树立全员合规、主动合规和合规创造价值的合规理念。 第三中心支行
2 1、树立法律意识
法律是道德的底线，守纪守法是最低的道德诉求。任何人触犯法律、逾越法律都必然受到法律的严厉制裁。为此我们要加强学习，真正做到知法、懂法、遵纪守法，并自觉做到警钟常鸣。
2、树立风险防范意识。防范风险的前提是有效识别风险。为此我们必须首先加强业务学习，准确掌握每项业务的风险点及防控措施，同时时刻警醒自己风险无处不在。要克服重复性工作滋生的思维惯性和麻痹大意思想，在防范外部诈骗的同时，特别注意内部犯罪活动的风险防范，坚持杜绝“出于情面、出于信任、出于饶幸”而置规章制度于不顾所诱发的各类案件发生，强化岗位监督、岗位制衡机制，提升自我保护意识，不给犯罪分子以任何可乘之机。
【案例】企业核心价值观的作用
（说明：《人力资源管理》第13章第351页第3思考题）
【案例资料】
创建于 1802 年的杜邦公司 , 目前业务遍布全球 70 多个国家和地区 , 而成功融合各种文化背景的平台就是杜邦两个世纪来所形成和一直遵循的“企业核心价值”, 具体地说就是 “安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。
这四个价值观反映了人们的共同渴望 , 具有很强的包容性和兼容性。而以此为根本的杜邦企业文化 , 通过强有力的制度保障 , 贯穿于杜邦全球经营和社会活动的始终。
杜邦公司从 20 世纪 80 年代初开始在中国经营业务 , 并从一开始就把公司的核心价值观引入经营活动之中。近 20 年的实践表明 , 杜邦公司文化的概念是行之有效的。
有人说 , 中西方在环保上的意识差异很大。而在环保方面的投入是杜邦在设计和建造新的生产设施时十分关注的问题。由于前期购置环保设备投入的加大会延长企业投资回收的时间 , 是不是会让合资伙伴产生其它的想法 ? 事实证明 , 当杜邦把建议背后的长远考虑和盘托出之后 , 中方伙伴欣然接受 , 并同意将有关环保的条款以合同的形式确定下来。
再比如 , 杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全与健康原则之一就是“杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全”。正如在一本公司内部刊物上所说的那样 ,"'安全’不只是一个名词或一句口号 , 它与我们的日常生活紧密相连 , 决不可有一丝妥协。可是, 往往有人会贪图便利或因一时疏忽而造成难以弥补的伤害。若平时能够居安思危 , 建立‘危机意识, 就能远离意外的阴影 , 给自己或家人最大的保障”。
在推行这一理念的时候 , 杜邦将“安全”与中国人十分重视的“家庭观念”结合起来 , 通过举办“家庭安全日”活动 , 不仅让员工深入了解安全的观念 , 而且让与其共同参与活动的家庭成员也掌握了许多安全知识 , 把对安全的重视从 8 小时以内的工作场所拓展到 8 小时以外的家居环境。同时也让员工感到公司对家庭的重视 , 产生文化上的共鸣。
员工体现企业价值观的案例
企业的一切活动都应当围绕价值创造展开，业务管理和人力资源管理都不能不例外。无论如何，员工是价值创造的承担者、增值者和管理者。只有创建一种系统和文化，使其发挥每个人的积极性，激发每个人的创造力，整个企业才会有动力和活力，企业价值才能真正实现。要驱动员工创造价值，就要运用企业系统思维、全人思维、全联接思维，既要用系统影响人，又要释放人本身的潜在价值，还要CEO有效履行联结者职能。
企业价值的驱动力来自哪里？
企业价值源于企业运营过程中两个方面的活动，即在资本市场筹集资本和在生产要素市场运用资本。通常，评估企业价值需要既考虑获利能力——净利润的增长前景，又要关注资本效率——资产负债与资本密集度；两者结合，从外部着手，落实到多年期的现金流量折现和经济利润。从动态过程看，企业价值创造要历经财务、客户、流程和员工等平衡计分卡战略目标链的四个维度；从静态层次看，企业价值创造要落实到组织、流程和人力资源等基础结构的三个层面。
企业价值是股东价值及其驱动因素——客户、流程和员工的绩效表现。在企业层面，为了衡量战略和执行的有效性，罗伯特•S.卡普兰和戴维•P.诺顿提出的平衡计分卡（BSC）理论。平衡计分卡通过一系列具有因果关系链接的战略目标，描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程，提供了一个综合的、有逻辑的描述、执行战略的框架。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到客户忠诚度目标和公司的价值定位，在接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的职位、系统和氛围。
①财务角度
通过收入增长和生产力提供来满足股东（利益相关者）的期望：组织的最终目标就是为股东（私营机构）和利益相关者（公共部门）创造长期价值。它描述了有形的输出结果，如投资回报率、简介增加值、营业利润、单位客户收入、单位制造成本等。
②客户角度
通过提供满意的客户体验来提高公司的客户份额：组织的价值来源于满足客户的价值定位，比如低成本、客户解决方案、产品领先或系统平台等。价值定位是战略的核心。它从客户的视角描述了自己如何与其他公司不同，也为战略的其余部分定义了相关的环境。例如，运营卓越的价值定位要求在流程和人力资本方面做得十分优秀，而客户亲近的价值定位则截然不同。它包括客户结果性衡量指标，如满意度、保留率、增长率、客户份额等，同时也包括对目标客户细分的价值定位进行衡量的指标。
