华为公司任职资格体系概述
国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红
任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格,必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量,有助于员工的培训,明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A,这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
图A图B
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B,明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么,员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能;根据行为规范对员工的工作行为进行认证,就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点:基于工作的合理分类。因此,任职资格标准既具有针对性,又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础,所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的。第二步,就可以进行全面的功能分析,提出问题:“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场,不能把现有的组织结构强
加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族。
一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道,只要工作干得好,就有可能晋升,但是具体达到什么条件,就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动,调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚,这样的调动十有八九工作也不会理想,这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干,在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下,老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念,并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批,激励他们自我上进,又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。
华为公司任职资格管理解密——管好大脑，看好手脚
任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理．．．．．．
本文是国内任职资格咨询专家、权威豆世红先生等在中国企业界多年实践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程领导建设了华为的任职资格体系。
华为公司任职资格管理解密
——管好大脑，看好手脚
德为咨询：豆世红 谢安
本文摘要：
1. 知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心
2. 华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理
3. 德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚
4. 任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一
一、要管“事”，更要管“人”
在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。
经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。
华为任职资格评价体系
华为是中国领先的科技公司，其任职资格评价体系是该公司用于评估员工能力和职业发展的一套标准和程序。本文将介绍华为的任职资格评价体系的主要特点和目的。
华为的任职资格评价体系旨在确保公司的招聘和晋升流程公平、公正，并根据员工的能力和贡献来做出决策。该体系分为一般职位资格和管理职位资格两个层级，并根据岗位需求和工作职责，制定了相应的评价标准和流程。
在一般职位资格方面，华为注重员工的专业能力、工作经验和学历等因素。员工需要通过面试、技能测试和绩效评估等环节，来展示他们的专业知识和技能水平。此外，公司还非常重视员工的团队合作能力、沟通能力和问题解决能力等软技能。
在管理职位资格方面，华为着重评估员工的领导力、战略思维和人际关系能力。员工在晋升到管理职位之前，需要通过多轮面试、项目评估和领导力测试等环节，来展现他们的管理潜力和能力。此外，公司还鼓励员工参加培训和发展计划，以提升其管理技能和知识。
除了在晋升和招聘方面使用任职资格评价体系外，华为还将其用于员工的职业发展规划和培训。通过定期的绩效评估和职业规划会议，员工和管理层可以共同制定个人的发展目标，并且确定适合其个人发展的培训和学习机会。
综上所述，华为的任职资格评价体系是一个重要的人力资源工具，它确保了公司招聘和晋升的公平性和准确性。通过科学的评价标准和流程，华为能够选拔和培养符合公司要求的优秀人才，并提供良好的职业发展机会。
华为任职资格的标准结构
在整个体系架构中，任职资格的标准处于非常核心的位置。按标准的结构，一般可以把它划分为三个方面，一个是基本条件，一个是核心内容，一个是参考项。从这三个方面来看，
核心内容是确定员工专业能力要达到的最根本的要求，这是最本质的。
基本条件，是一些显性的，从外在可以判断员工在这个方面是否有可能达到这个级别，这是说基本条件往往是显性的，核心内容是需要去认证考察的过程。
参考项往往是指公司在核心价值观、品德这些方面的牵引，员工在这方面是否按照公司的要求去做了，这是用来引导员工按照公司的方向去努力的。
1、基本条件
基本条件就是要从外在条件来判断员工有没有达到某一个级别的要求。首先来看，他现在从事的工作内容，如果他根本就没有从事这方面的工作内容，根本不需要去参与这方面的认证，或者不需要来判断他有没有达到这方面的标准。这也可以理解为他现在从事的岗位中的工作内容，包含他的工作性质，比如要去认证软件类的任职资格标准。假设认证软件的四级，那么他是否从事了和四级相关的工作，第一看他是不是在做软件的工作，第二看他是不是在做和软件四级比较接近，或者从事软件四级这方面的工作，这是判断基本条件之一。
二是看专业经验的积累，专业经验积累长短，不是判断这个人能不能达标的核心的要素，而是从一般的经验来看，比如要判断一个员工是否是达到了骨干或专家的水平，他在这个领域里根本没有积累相关的经验，或者只有两三年的经验，你说他达到了专家或者骨干的水平，实际上这不需要去认证、去判断，初步条件就可以判断了，你在这个领域就基本上没有多少经验积累，我也就不会给你认证的机会。
这里边我们列出的专业经验，都指的是最短的，对于一些比如说贡献绩效特别突出的员工，可以允许他突破专业经验的要求，但对于多数员工应该从专业角度做一个初步的判断。
另外，所谓的绩效贡献，绩效是做一个初步判断的，如果你在当前岗位上的业绩没有达到要求，当然很多公司会判断这个员工的绩效连合格都没有达到，那你就不需要去做认证了，这里列的基本条件，都指的是最低的要求。
