全面预算管理
第一章 总 则
第一条 全面预算管理的目的
为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条 全面预算管理的任务
全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：
1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条 全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条 全面预算管理体系的模式
根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
目录
1 基本理论总述 ........................................................................................................................... 6
1.1 全面预算管理的历史进程 ....................................................................................... 6
1.1.1 产生： ............................................................................................................... 6
1.1.2 发展： ............................................................................................................... 6
1.1.3 成熟期： ........................................................................................................... 6
1.1.4 预算在我国的发展 ........................................................................................... 6
1.1.5 全面预算的基本理论 ....................................................................................... 7
浅议全面预算管理
摘要：在电力市场日趋饱和、煤电联动政策不能及时出台、燃料费大幅上涨、企业快速发展导致资金需求增加的多重压力下，全面预算的预期性、全面性、全程性和指令性对电力生产企业的成功经营管理将起到决定性的作用。本文的主要内容为全面预算的作用，其编制的过程和需要完善的配套制度。
关键词：全面预算；现金流量预算；增量预算
为了多元化发展和占领当地市场，现在的电力生产企业往往是集团公司，控股公司通过编制、审核、批准各子公司预算，实行对子公司法人财产的确认和授予，可以实现对整个集团公司范围内资金有序运作的监控，达到有效“节流”，通过预测未来的收入、支出，结合现有的留存收益，利用金融工具实现对内对外的投资，达到“开源”。因此有了全面预算，就可以保证集团所属公司能够按照预算体系进行经营管理，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，进而完成既定目标。
一、全面预算的内容包括：
1.经营成果预算。主要预算销售收入、销售成本、毛利额（率）、费用、营业利润等；通过经营成果预算，促进收入增长，降本增效，提高管理水平。
2.财务状况预算。主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况；通过财务状况预算，盘活企业资产，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值目标的实现。 3.现金流量预算。主要预算经营、投资及筹资活动产生的现金流入和现金支出；在现金流入和支出保持平衡的前提下，要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效率，保证企业各项业务的正常开展。
4.投资预算。主要预算投资进度、投资资金来源、投资回报等；通过投资预算，掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。
5.劳动力成本预算。主要预算人员工资、社会保险统筹等费用支出、人员的结构状况等；通过劳动力成本预算，掌握人员信息及企业的劳动力成本水平。
6.其他预算。如预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置的变现等。通过其他预算，加快存量资产的变现速度，控制费用支出，制止资产的流失。
龙源期刊网
全面预算管理
作者：陈颖
来源：《环球市场信息导报》2013年第06期
推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：
加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力。全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。
通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。
引导集团公司资源的有效配置。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
加强和完善投资等决策控制。企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。
完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现。以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。
提供管理标准。全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。
集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效但是也在预算执行过程中，暴露出不少问题。 龙源期刊网
