关于开展物流总包业务的实施方案

关于开展物流总包业务的实施方案为全面加强物流总包业务的开发与管理，推动铁路向现代物流转型发展，制定本实施方案。

一、加强组织领导成立领导小组，由单位主要领导或主管副职任组长，营销、货管、装卸、财务、人劳、路风等部门负责人为成员，负责做好本单位物流总包项目的管理和推进工作。

二、确定工作目标建立物流总包管理制度，完善相关配套措施，为物流总包业务提供制度保障；构建物流总包服务质量监控和保障体系，提升物流服务的整体水平；加大物流培训和人才引进力度，培养铁路物流总包的专业化队伍；深度挖掘市场资源，大力开发物流总包项目，实现物流总包业务稳步增长。

实现签约项目52个、发送100万吨的目标，年物流总包业务量每年递增25%以上。

三、完善工作机制1.集体决策机制。

一是对在物流总包工作推进过程中涉及财务、劳动用工、营销激励等需突破现有政策规定的相关问题，由物流总包领导小组集体研究决策后明确相关措施。

二是对参与投标和承揽的重点物流总包项目，投标策略、总包方案由物流总包工作小组相关部门共同审核。

2.项目制管理运作机制。

一是物流总包业务实施项目制管理。

所有物流总包业务全部实施项目制管理，每一物流总包项目成立对应的项目组，确定项目负责人，按项目对接客户、按项目设计物流解决方案、按项目协调铁路内部关系，确保物流总包项目全程服务质量。

项目负责人应熟悉货运营销及全程物流相关知识，了解物流项目及产品设计、开发、运作流程，具有较强的沟通协调和组织能力。

货运营销中心成立重点品类开发组（按货物品类划分），负责相应品类总包项目的市场调研、需求分析、市场开发、项目推进，以及对本品类货物是否能够形成标准化、定制化产品提出建议。

并结合自身实际情况，按项目制管理要求加强物流总包项目的开发、管理、运作。

二是物流总包项目实行分级运作。

物流总包项目划分为路局级和站段级项目。

原则上路局级物流总包项目由路局指定项目负责人，项目涉及的相关站段、专业或物流公司指定专人作为站段、公司层面的项目负责人，两级项目负责人共同负责路局级物流总包项目的开发、管理；站段级物流总包项目由站段指定项目负责人，原则上由站段主管领导或营销部门管理人员担任，负责站段级物流总包项目的开发、管理。

相关专业公司、物流企业要充分发挥自身优势，积极参与生产制造企业物流招投标活动，承揽企业物流外包业务；相关站段要加强与管内生产制造企业沟通，掌握企业运输及物流外包需求，密切与客户的关系，积极洽谈物流总包业务，承揽物流总包项目，或配合专业公司、物流企业做好物流总包项目开发，承揽物流总包项目。

相关公司、站段对已实现合作总包项目，要积极落实合同项目的运营和维护，切实提高物流总包服务水平。

3.项目开发机制。

一是加强市场调研，深入挖掘市场潜在资源。

（1）加强市场调研，组织开展网格化市场调查（将货源辐射区域按照一定的标准划分为单元网格，组织营销人员对各单元网格内企业进行全覆盖市场调查），了解区域经济政策调整、管内产业布局、物流市场发展等情况，调查生产制造企业原材料和产品的物流外包需求，掌握主要竞争对手的经营策略和服务方式，重点掌握服务、价格和运输时限等关键要素；（2）要加大货运营销宣传力度，通过不定期组织召开铁路货运产品推介会、客户恳谈会等方式，向客户宣传铁路货运产品及价格政策，宣传铁路物流总包业务，吸引企业选择与铁路开展总包合作；（3）要逐步建立完整、详实的客户资源信息库，细化企业生产规模、物流现状、发展规划等内容，完善客户档案并实施动态更新，重点对有全程物流需求客户进行标识，有针对性的实施物流总包开发。

二是确定和培育目标项目，确定项目主体单位。

在市场调查、行业细分的基础上，物流总包领导小组要组织逐一对企业的物流需求、增长潜力、竞争状态、价格水平、可操作性以及资质条件等情况进行分析，做好风险评估工作，有针对性选定目标企业和目标项目。

对于目标企业和目标项目，按业务界面划分、最初备案、区域优势、效益最大化等原则确定项目主体单位，立项并组建项目组，实施全方位跟踪、营销，开展专项攻关，力争转化为签约项目。

三是制定专业化、切实可行的物流解决方案。

对于立项的目标项目，由项目负责人牵头进一步对接客户，研究客户深层次需求，基于自身服务能力组织编制物流解决方案，设计好需求分析、运量预测、时限要求、运输方案、两端仓储配送、成本与效益分析、对外报价、财务结算方式与周期、风险保证金与违约扣款、信息服务等内容，最大限度的满足客户需求。

四是主动参与生产企业招投标活动，做好洽谈和投标工作。

对于投标项目，项目负责人要牵头项目组详细分析招标书，制定物流解决方案并编制投标文件（对于既有合作客户或合作意向较明确的客户，要加强与企业的商洽沟通，尽可能的变招投标为直接议标或协议承揽）。

投标前要按照谈判内容确定谈判投标小组和主谈人，明确成员分工和职责，进行充分准备，摸清竞争对手投标策略和客户底线，争取谈判与投标的主动权。

路局级重点物流投标项目必要时由路局物流总包领导小组成员亲自参加，站段负责的洽谈和投标项目须由站段主要领导参加。

4.项目运维机制。

一是做好项目由开发阶段向运维阶段的转换。

经过项目试运作，双方正式签订合作协议，项目正式开始运作后，应由开发阶段向运维阶段转换，项目开发团队要向项目运维团队移交项目相关资料。

路局级项目由营销中心下发项目运作电报，组建运维团队（运维团队由各单位生产组织、运力保障、装卸管理、接取送达、价格管理、场站管理等部门组成，按环节、作业分工各负其责，打造一个全过程盯控、全流程运作的完整服务链条），指定商务代表及项目运维主管，明确各部门、专业公司及车务站段在项目运作中的职责，明确相关服务标准，必要时组织培训。

同时按照各环节作业流程与要求，建立项目跟踪盯控机制，实时发现问题，优化和调整流程方案，强化作业标准，确保项目运作质量。

站段级总包项目比照办理。

二是加强关键作业过程质量监控。

路局物流调度台、站段调度要充分发挥物流总包项目质量监控作用，对物流总包项目日常的运输、装卸、仓储、配送等关键环节要逐单盯控，认真汇总分析问题，避免由于内部组织不当造成合同违约问题。

三是提高跨局项目组织水平。

对跨局物流总包项目，要充分利用总公司物流调度时限管理优势，加强工作对接，做好跨局物流总包项目的运到时限盯控工作，逐个项目提升运行品质；对物流总包项目需跨局协调的相关事宜，由路局物流总包工作小组各成员部门及单位按分工对接相关局，解决物流项目开发、实施中的主要问题。

必要时由路局与相关局建立定期协调、区域协调和专题协调会议制度，协商、解决项目日常运作过程中的问题。

5.客户关系维护机制。

一是对物流总包项目实行商务代表制。

项目正式运作后，项目主体单位指定商务代表（应由前期参与了项目开发、对项目开发与运作过程熟悉且已与客户建立良好关系人员担任），由商务代表全权代表铁路与客户沟通，实时掌握项目进展情况，定期了解客户需求及问题建议，及时反馈相关意见，协调解决项目运作中出现的问题并反馈处理结果。

二是对物流总包客户建立定期回访制度。

对于既有合作客户，以电话回访及当面走访为主，由项目商务代表制定回访计划，原则上每月电话回访不少于2次、当面走访不少于1次，通过回访了解客户满意度，征询相关建议，通过为客户解决实际问题加深客户关系；对于潜在客户，以电话或电邮回访为主，必要时至企业拜访，原则上各单位每月电话或电邮回访潜在客户不少于5家、当面走访不少于2家，通过回访了解企业需求，建立良好客户关系，寻找合作契机。

三是加强总包项目运作质量分析评价。

对运作的物流总包项目，路局及站段要逐一建立合同档案资料，对项目运作情况进行跟踪、分析与评价，不断优化物流方案设计，提高物流服务水平，提升客户体验度，以优质的物流全过程服务获取客户忠诚度。

6.风险防控机制。

一是加强运作前风险研判。

在项目正式运作前，由项目组对货损、逾期、差错等风险进行分析研判，对客户生产、经营、销售、资金等情况进行评估，制定风险防控措施和应对预案，对时限要求高、装卸有特殊要求、需跨局到达端服务支持以及其他站段级不能控制服务质量的总包项目，项目组要形成专项报告报路局营销中心，由营销中心提交物流总包工作小组商议，由相关成员部门（单位）提出解决方案并提供相关支持，确保风险可控。

二是提高合同管理水平。

物流总包项目由路局或由路局授权站段（公司）与客户签订合同。

合同条款由路局企法、财务、收入、价格、货运处、货运营销中心等部门指定专业人员负责审核，对于货物损失、运到逾期、签单返还差错、信息服务差错等重要指标须认真论证，通过在合同中明确约定，规避风险。

三是控制主要风险点。

路局对关于运输时限、财务结算、违约责任以及对外报价等主要风险点，严格加强防范与控制。

对有运输时限需求的解决方案要留有冗余，由运输处、调度所负责审核；与客户财务结算方式、提供履约保证金与违约扣款义务的由财务、收入处负责审核确认；议价项目对外报价由铁路局按照国家及总公司有关规定办理。

鼓励物流总包项目参加铁路保价运输，提高防范风险的能力。

四是及时处置风险问题。

路局货运营销中心指定专门部门加强运作总包项目的盯控，实时发现物流总包项目运作过程中出现的各种风险问题，发现问题后项目运维组要实施快速反应，及时向客户反映真实情况，启动风险应对预案。

要充分利用物流调度指挥和调控功能，进行服务补救，同时要防止次生风险的发生。

四、做好配套支持1.加强专业队伍建设。

路局货运营销中心按货物品类划分组建物流总包项目开发组，安排专业人员开展物流总包项目市场开发工作；站段及专业公司、物流企业应按照开展物流总包工作的相关要求，从专职货运营销人员中抽调1-2名懂经营、熟悉全程物流业务、招投标及相关法律法规知识的人员负责此项工作。

加强业务培训工作，路局、相关站段分层制定培训计划并组织实施，对相关岗位人员进行业务培训，不断提高队伍的整体素质。

2.用好财务四项政策。

结合物流市场通行规则，优化完善铁路货运杂费到付、汇总结算、银行承兑汇票支付、约定风险抵押金和违约金等财务政策，充分运用财务四项政策开发物流总包项目。

3.人才引进及培养制度支持。

一是要增加物流专业技术人才引进力度，吸引物流专业的毕业生和优秀物流人才到铁路就业，优化专业队伍结构；定期组织物流岗位人员进行业务培训，不断提高队伍的整体素质。

二是要实施物流人才培养工程。

制订三年物流人才培养规划，组织开展培训，确保物流总包从业人员三年轮训一遍。

引导全局营销人员加强物流专业知识学习，参加全国物流师、高级物流师职业资格认证，加强物流师和高级物流师的培养和管理，初步建立路局物流管理专业队伍，实现物流总包业务管理和服务水平的整体提升。

4.建立配套营销激励措施。

站段要本着有利于物流总包工作推进、有利于物流总包项目开发的原则，将物流总包项目的开发、实施纳入内部考核分配办法，有针对性的细化、分解考核指标，确定考核标准，以达到利用工资分配手段调动职工积极性目的，促进物流总包工作的深入开展和良性发展。