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引言中化国际贸易股份有限公司于1998年12月在北京成立，总股本37265万元，2000年3月1日在上海证券交易所挂牌上市，控股大股东是具有52年的进出口贸易历史的中国中化集团公司，中化国际的业务溯源于中国中化集团公司的若干业务。
在2001年9月，中化国际完成了由北京到上海浦东的战略性南移，对外积极整合化工品进出口贸易业务的资源，并延伸上下游综合配套服务的价值链；同时对内籍助ERP管理平台，压缩存销比，控制经营风险，在销售收入、现金流入和每股收益等上取得了不凡的成绩。
虽然中化国际本身依托着中国中化集团公司的背景和资金等方面的优势，但在国家政策性支持减弱的情况下，只有加快企业市场化的前进步伐，勇于接受国际市场竞争的严峻挑战。
为了适应公司的战略性调整，只有加强企业的市场竞争优势和科学的内部物流管理，这才是企业真正的立身之本。
目前中化国际的内部物流由三部分组成：八个事业总部（塑料、橡胶、冶金能源、农化、化学品、出口、地区和海南船务）、执行总部和六个主要港口的中化国际的储运公司或办事处。
执行总部不对公司整体物流的监管工作负责，主要为事业总部提供内部单证操作和外部物流联系，并向各事业总部派驻执行操作人员。
但由于公司目前的物流链存在诸多弊端，例如：各事业总部的内部物流流程尚未清晰定位、公司缺乏对整体物流链的有效监管、各储运公司或办事处的物流服务水平参差不齐、以及ERP物流信息操作平台不完善等等，以上这些都导致了执行总部、事业总部和物流现场操作队伍之间的合作不协调，而且在为数众多、管理不善的外包型仓储和运输过程中极易产生大金额货损或货失，这必将会影响公司贸易业务的正常运作和长期战略规划的顺利实施。
针对以上提及的问题，本文围绕中化国际内部物流管理的现在、未来展开了一系列深层次的研讨，本人期待论文中为中化国际内部物流探寻合适的战略管理的研究，能使其他企业管理者对企业内部物流现状的分析有所帮助，也能对其在制定和改善企业内部物流的管理战略时有所裨益。
宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。
关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。
宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。
中远物流公司SWOT分析简介：中远国际货运是国内著名的物流企业，其成立于1995 年12月，是中国远洋控股股份的成员企业之一，是中远集装箱运输直属的大型国际货运及班轮代理公司。
截止2011年8月，中远国际货运（中远集装箱船务代理有限公司）共在中国各地设立了257家网点公司，形成了以北京为中心，以大连、天津、青岛、武汉、上海、厦门、华南为龙头，以全国主要城镇货运网点为依托的货运综合服务网络体系。
在国际货运、集装箱船代、多式联运、拼箱、项目开发等方面，业务规模与综合实力均位居国内同业前列。
优势(strength)中国远洋运输（集团）总公司是世界第二大航运物流集团，同时也是中国最大的航运物流集团，目前拥有与经营着600多艘现代化远洋船舶，总计超过3500万吨。
中远集团目前拥有数百家成员企业，形成了以北京为中心，以香港、日本、韩国、新加坡、美国、欧洲、澳洲、非洲与西亚等9个区域公司为辐射点，覆盖160多个国家与地区，1300多个港口的全球业务网络，堪称国内物流业的“旗舰”。
1、中远物流的决策能力、企业管理水平与资本运作能力不断提升，决定中远物流目前在国内物流市场的领导地位。
2、网络布局方面，整合中远集团遍布全球货运网扩优势形成了海运、铁路、公路，空运等全方位功能齐全的物流网络系统。
网络遍布八大区域：大连、北京、青、上海、宁波、厦门、广州、武汉，在韩国、日本、新加坡、希腊与香港设有人代表处，并与国外40多家货运代理企业签订了长期合作协议，在29个省、市、自治区建立了300多个业务网点。
中远物流根据多年航运发展的经验，紧紧抓住市场高涨时期的发展机遇，实施全面的改革与调整，实现把不稳定，波动的发展模式成功转换成稳定、协调的发展模式。
3、政府政策不断支持与引导，对中远物流的发展，具有深远意义。
中远作为53家由中央直管的特大型国企，是关系到国计民生的重中之重的企业，在国家政策的引革下，中远物流积极改革。
十五大为国个改革指明了方向：对国有企业所有制与跨国经营的大企业集团。
第4章企业内部环境分析
引导案例阿里的菜鸟智慧物流系统
请阅读引导案例思考如下问题：
1、菜鸟物流的竞争优势是依靠它的什么资源与能力建立起来的？
要点：引导学生全面分析企业内部的资源与能力，初步了解资源与能力的差异。
2、给菜鸟物流带来竞争优势的资源或者能力是集中在一个环节上的吗？
要点：引导学生了解企业的竞争优势不是由一个资源或能力支撑起来的，而是由若干环节的资源与能力综合支撑的结果。
3、如何全面的把握和分析菜鸟的资源或者能力是否能够给企业带来价值？
要点：引导学生从物流活动链条的角度考察资源与能力带给企业的价值，为引出价值链分析法打下基础。
德邦案例分析【篇一：德邦案例分析】制作人：戴任飞20120700105 程传福20120700104 201207001091、公司简介 2、安得理念 3、商业模式 4、技术模式 5、经营模式 6、管理模式 7、资本模式 8、swot分析 9、优缺点及建议公司简介德邦物流股份有限公司创建于2000年1月，系国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。
今天的德邦以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。
目前，公司管理仓库总面积400多万平方米，年运输量近40亿吨公里，配送能力103万票次，在全国范围内设立200多个物流服务平台。
先进而高效的信息处理手段，是安得不断进步的有效保障。
“安得物流供应链管理信息系统（alis）”在设计上追求灵活和完美的架构，在运用过程中追求信息准确性、全面性和实时性。
为公司信息的快捷传递起到了十分重要的作用，成为网络化运营不可或缺的工具。
高度信息化，不但使安得物流实行精益化管理成为可能，也向客户提供了更高价值的信息服务。
安得倡导“以人为本”的企业文化，在不断积累第三方物流服务经验的同时，培养了大批对各地物流市场和物流知识非常熟悉的专业人才，并引进了一批高层次的物流人才和管理人才，形成了创新、务实、专业的管理团队。
优秀的安得团队，成就了公司的可持续发展，在为客户提供超值服务的同时，也保证了安得的行业领先地位。
个性化服务的物流服务，是现代企业物流需求的精髓。
安得针对不同客户的物流需求，在收集、分析、加工实时的物流信息的基础上，为客户设计整体物流方案，提供物流功能集成和社会物流集成服务，提高物流管理效率、降低经营成本。
同时，在为客户提供高效仓储、快准运输、精益配送、整体物流方案策划、物流咨询、冷链物流等物流服务以外，还针对企业需求，为客户提供条码管理、补货、包装、库存分析等多项增值服务。
这些服务的实施，为客户快速反应、决胜千里及节约成本提供了可靠的保证，在有限的时间内赢得无限的商机！公司简介先进的物流服务理念、完善的物流信息系统、优秀的员工团队铸造了安得科学、高效的内部管理与客户服务体系。
跨国企业的物流战略分析—中远集团Multinational enterprise logistics strategy analysis - China Ocean shipping (group) company【摘要】：经济的全球化和竞争的国际化是当今世界经济发展的显著特征。
推动经济全球化的主导力量是跨国公司，跨国公司既是经济全球化进程的主要推动力,又是全球市场大舞台上的主要竞争者。
我国是一个发展中的大国，随着我国经济实力和竞争力的增强，我们不仅应该更多地引进外资，而且应该更多地到境外投资，发展我国的跨国公司。
本文就中国远洋运输（集团）公司的物流战略浅谈一下我国跨国企业发展前景.【关键词】：跨国公司.中国远洋运输（集团）公司.物流战略【Abstract 】: Economic globalization and competition internationalization is the economic development in the world today notable features. The dominant force in promoting the economic globalization is a multinational company, multinational companies are the main impetus of economic globalization, and the global market the main competitors on the stage. Our country is a developing country, as China's economic strength and competitiveness of the enhancement, we should not only be the introduction of more foreign capital, and should do more to the development of China's overseas investment and multinational company. This paper will China ocean shipping (group) company logistics strategy in multinational enterprise development discuss the future.【Key words 】: Multinational Company. China Ocean Shipping (Group) Company. Logistics strategy引言：推动经济全球化的主导力量是跨国公司，跨国公司既是经济全球化进程的主要推动力,又是全球市场大舞台上的主要竞争者。
宝供物流案例分析宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。
关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺宝供的优势(一）运作网络Ø分子公司：广州、沈阳、北京、上海、合肥、武汉、成都、大连、苏州、配送科技；Ø覆盖省会城市及二级城市的111个办事处：天津、石家庄、太原、济南、郑州、长沙、南京、杭州、深圳、海口、南宁、福州、沈阳、大连、哈尔滨、长春、重庆、昆明、贵州、西安、兰州、乌鲁木齐、拉萨、喀什等Ø覆盖全国网络：宝供已形成以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系，覆盖全国所有的城市、乡镇和农村。
Ø自建物流基地：北京、广州、上海、苏州、合肥、顺德、南京、沈阳。
Ø物流配送中心：50个物流配送中心分布在全国40个城市，仓储总面积达100万平方米，年处理货物2亿件，货值超过500亿元。
（二）物流基地宝供物流企业有限集团现在已拥有五个自己的物流基地，为全国物流业务的开展提供极大的便利。
宝供广州南岗基地占地面积达13万平方米，建筑面积达7万多平方米，2002年被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”合肥物流基地苏州基地占地面积约115亩，建筑面积42200平方米。
郑州大学《运输工程与物流管理》专业案例分析姓名：_______________准考证号：_______________案例（1）请学生们任选其中4个案例，每一个案例回答不低于500字；（1）每个案例计25分，共计100分。
课程《物流存储与x配送》案例分析及答题要点案例1：长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划。
长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地。
不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。
运输费用占物流费用的70%以上。
长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力，长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划。
配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。
案例思考题：（1）长虹为何采用商物分离？（2）长虹建立配送中心可带来哪些好处？答题要点：（1）商物分离可更有效的安排市场营销和物流渠道。
（2）建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。
更进一步，还可实行从工厂到消费者的一贯制产品运输，这可以取得大批量运输等相当好的成效。
案例2：晨达配送中心与流花食品厂签订配送合同，该厂将货物存储在配送中心。
3月20日，20箱薯片由晨达配送到新世纪超市。
到货后，超市收货人在未做验货情况下签收配送单。
3月21日，超市人员发现该批薯片大部分由于长期保存不当受潮，且在送货途中颠簸碎裂。
超市向流花食品厂进行索赔，但该厂要求晨达进行赔偿，并扣压支付给晨达的各项费用。
晨达不服，将配送剩余物强行占有，以超市已签单为由，拒不归还。
请分析，在此事件中配送人、委托人、收货人三方具有的权利与义务分别是什么？答题要点：配送经营人采取合适方法履行配送义务配送人接受配送物并承担仓储和保管义务配送人返还配送剩余物，委托人处理残料收货人收货货物，有义务进行理算查验案例3：美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。
案例3第三方物流服务中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来,希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。
因为零部件库的管理不太先进,库存资金占用比较大,甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点.建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件,使其达到最先进水平。
之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。
立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。
因海尔生产的零部件种类繁多,所以就用标准的容器将其规范化,便于机械化搬运，便于管理。
这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。
检验时间长，造成大量库存积压。
于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。
这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存，目前只有3天的库存量，库存资金也大大减少。
海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间,效果已非常明显。
同时,海尔也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了.当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题.为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部,专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。
该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。
其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。
因此,海尔计划在尽可能短的时间内,摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系,目前，海尔正努力建设企业内部的物流事业部门,并在为海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。
思考题：如何理解“海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。
电子商务环境下汇通物流公司的发展战略分析在世界经济全球化和区域经济一体化的背景下, 面对企业间的激烈竞争和电子商务发展对物流服务的深层次性和全面性要求, 如何充分利用好电子商务平台更好推进第三方物流的发展, 整合社会资源、降低物流成本、提高流通效率, 已成为当前我国第三方物流企业重点思考的问题。
北京汇通新世纪物流公司（以下文章简称汇通物流公司）在电子商务环境下依据形势的变化, 针对自身在硬件和软件方面存在的问题来做相应的策略。
更好的利用电子商务平台做好企业自身建设。
一、汇通物流公司的现状（一）公司简介汇通物流公司作为北京最早的第三方物流（3PL）供应商之一, 提供一站式服务（One –Stop Logistics Service）。
汇通物流公司成立于1992年, 位于北京的总部占地25000平方米, 拥有自建新型标准彩钢立体库房18000平方米, 并在上海、广州、武汉等全国主要城市提供仓储、流通加工及配送服务。
汇通物流公司于2001年通过ISO 9000:2001质量管理体系认证, 确保为客人提供优质的服务。
汇通物流公司在中国等主要城市如北京、上海、广州均有仓库及操作中心, 为顾客提供整个的仓储服务、本地配送及增值服务。
操作系统效率更进一步, 特别精心设计仓库。
在分装、包装及分类过程划分了特定区域并有足够空间来分类货物, 而且更有专为化妆品、时装及饰品和电子产品的环境及气候调节仓库。
北京总部完全由汇通物流公司所拥有的, 总仓面积18000平方米, 拥有专用的货物电梯和货架设备。
而为了方便本地项目, 在北京其他方位拥有数家分仓。
在流通方面汇通物流公司提供各式各样的流通加工服务以满足整体客户的需求, 提升服务的价值, 有效和省时, 从而减轻整体成本。
包括销售包装, 运输包装还有综合加工。
并且可以提供一站式包装产品包装。
在运输配送方面为了配合客户对不同货物的物流配送需要, 汇通物流公司备有强大的车队专门在同一天内处理货物递送及安排特定的送货时间, 从而提高客户的优良竞争条件。
日本菱食公司物流发展战略案例评析1、日本菱食公司基本情况日本株式会社菱食公司是1979年由日本三菱商社的4个食品加工批发企业合并，发展成为综合食品批发商。
现在主要经营调料、罐头、面等干物产品、饮料、冷冻产品、酒类和宠物食品等。
现在资本金为106亿2800万日元，职工人数为1845人。
尽管近几年批发企业生存空间大大压缩，但是菱食公司的绝对业绩和相对增长率都十分惊人。
日本菱食公司的FDC、RDC等新型物流系统已经成为获取竞争优势的源泉，“新物流”与“新经营”和“新管理”一起已经成为构筑日本菱食公司核心能力的三大支柱。
2、日本菱食公司物流发展战略环境与目标（1）日本菱食公司物流发展战略目标。
日本菱食公司的总体发展战略追求“以消费者为基点的流通系统”，将自己定位于“作为连接消费与生产的创造价值的桥梁”。
日本菱食公司物流发展战略目标就是通过垂直联盟与合作有效地将从生产商出货到零售店的上货有机地联系在一起，真正实现产销物三者的结合。
（2）日本菱食公司物流发展战略环境分析。
①日本菱食公司物流战略建立在市场环境变化的分析基础上。
日本菱食公司是作为食品加工批发企业而成立，具有较浓烈的专业批发的色彩，但是，菱食公司逐步向全方位商品批发和服务经营转变，商品经营的范围已从原来单一的食品输送转向所有需要在最短时间内配送到店、并且有及时符合消费者需求的商品，或者服务对象和服务范围是所有追求多样化、及时性需求的量贩店、超市和便利店。
这种零售业态要求在单品管理和物流管理上能充分适应柔性化、及时反应的经营特点，但是，中小型企业要想靠自身的实力建成一整套完整的物流和经营体制十分困难，就是大型企业也不可能自己从事所有的物流管理和商品管理业务。
菱食公司正是针对这种市场情况，找出了自身发展的空间。
为了促进零售店铺的效率化和省力化，菱食公司通过综合性的物流服务，以商品单品管理为主线，帮助零售业实行场所和店内促销管理，从而使物流服务的内涵大大扩展。
物流案例 12月1日 20世纪90年代以来，越来越多的企业开始重视物流，认识到建立高效的物流体系是节约资源、人力财力、降低成本和提高市场运行效率，实现永续发展的重要课题，更是中国入世后企业面临的挑战和机遇。
面对物流业务具有经营资源专有性等特点，越来越多的企业开始探索借用第三方物流的力量，以低成本、高效率、实现资源优化配置为目标来选择物流供应商。
因此，如何抓住机遇，及早制定和实施有效战略是物流企业的当务之急。
一、宏观经济环境向好，行业前景乐观是物流企业的机遇
在经济全球化纵深发展的形势下，由于信息技术的迅猛发展以及电子商务浪潮的兴起，企业生产资料的获取与产品营销范围日益扩大。
与此相适应，现代物流业连续10年以20%至30%的增速，在全球迅速发展。
它不仅被普遍认为是降低物质消耗，提高劳动生产率之外的企业“第三利润源”，同时，还与高科技、金融业一起，被人们称为第三大朝阳产业。
中国实行改革开发政策以来，国民经济的发展一直呈现持续稳步增长的良好态势，在世界经济普遍因地区局势动荡和战乱，以及世界范围恐怖活动的加剧，出现长时间萧条的情况下，中国的GDP增长率始终在8%左右，而国际贸易的增长率更是以年平均12%的增速前进。
值得一提的是，受良好经济发展环境的吸引，大量外资的涌入，使中国正在成为世界制造业的中心。
再加上中国庞大的消费市场带给外资零售业的巨大商机，包括沃尔玛等在内的众多零售业巨头纷纷入主中国，中国的制造业和零售业的繁荣，大大刺激了中国物流产业的发展。
据摩根斯坦利公司的物流研究报告预测，2 003年中国的物流费用总量将超过2000亿美元，且预计10年内中国物流业务总量将保持在10%
的年增长率水平上。
宏观经济环境提供的市场机会，着实为从事物流服务的企业提供了更加广阔的发展空间。
另外，从政策上看，也是利好不断。
国家经贸委等六部、委局联合印发了《关于加快我国现代物流业发展的若干意见》，从政策上有力推动着我国现代物流业的发展。
一时间，形成了政府支持，企业踊跃的良好氛围。
物流行业将随着一枝独秀的中国经济快车快速增长。
二、我国物流企业的现状现代意义的第三方物流业是一个仅有20年历史的年轻行业，而在中国良好的投资环境下，第三方物流可以被认为是处于产业生命周期的成长期。
这就是说，该产业蕴藏着巨大的市场潜力。
该市场具有的渐进性、高增长性等特点，决定了物流行业，势必成为资本追捧热点。
目前国内具备转型条件的类物流企业主要有四类：第一类：以运输为基础的物流公司。
这些公司优势主要在于利用原有的运输资产，扩展其运输功能，提供更为综合性的一套物流服务。
目前马士基海陆、中铁快运等从事运输业的企业纷纷入主物流行业。
第二类：以仓库和配送业务为基础的物流公司。
传统的公共或合同仓库与配送物流供应商，已经扩展到了更大范围的物流服务，他们以传统的业务为基础，介入存货管理、仓储与配送等物流活动。
这类企业成功转型的数量较多。
比较典型的例子就是以邮政系统分离出来的各类快递配送公司。
第三类：以货代为基础的物流公司。
这些公司一般无资产，非常独立，但优势是与许多物流服务商有密切关系。
实践证明，他们具有把不同物流服务项目组合，以满足客户需
要的能力。
目前，国内这类公司正在转型的货代公司较多，比较成功的有：北京富晨海集运公司、海程邦达货运代理公司等。
第四类：系统剥离而成功转型的物流公司。
一些实力雄厚的实体企业，把原有的物流部门剥离成一个利润中心，鼓励他们承接第三方物流业务。
最初，由母公司为他们提供基本业务，以后则使他们越来越多地依靠第三方业务，类似成功的企业有海尔物流。
根据对网络、功能、管理、服务和综合业绩等方面的综合评估，脱胎换骨于上述四大类母体的我国物流企业，普遍存在着：“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少，服务功能少，高素质人才少），“弱”（竞争力和财务能力弱），“散”（计划经济体制下成立的“大而全，小而全”企业，普遍存在可利用资源分散，资源重复浪费严重，缺乏网络或网络分散，经营秩序混乱）等问题。
三、实施整合战略是迎接挑战、把握机遇的关键
早在20世纪80年代，欧美的物流企业纷纷实施战略转型，它们将传统的以业务领域纵向划分的产业组织结构（例如：仓储、保管、运输和包装等），及时调整为横向的集约化水平的产业组织结构，实现了资源和流程的优化组合。
比尔·盖茨在《未来时速》中提出“80年代竞争靠质量，90年代竞争靠流程优化，21世纪竞争靠速度”。
相对与强大外来竞争者，受计划经济下条块分割管理的影响，国内许多物流企业尚缺少提供的一站式集约化物流服务的综合资源，这些物流企业急需补上“流程优化”这一课。
实施整合战略是物流企业突出重围，保障自我的首要战略选择。
实施整合战略可实现：
1、建立进入障碍整合后的企业能够发挥“综合效果”，这包括经济规模的扩张、技术的获取以及服务种类和市场范围的扩大。
企业寻求整合的原因，无非是为了获得稳定仓储、运输供应来源、稳固或抢夺市场，或者为了获得规模经济。
2、扩大产品市场规模针对外部的横向整合可取得目标公司的现成产品生产线，除了取得现成生产技术，其品牌及行销渠道往往更是公司关注的焦点。
大众物流公司利用整合战略，与上海煤气制气公司合作，组建了两个专业运输公司，成功进入危险品和冷藏品物流领域便是例证。
3、强化市场竞争从另一个观点来看，整合是市场竞争常用的策略。
整合同行市场竞争者，是市场占有率扩张及提高竞争能力的最快速的方法。
为提高竞争能力，世界航运界的龙头企业马士基轮船公司（MASEK），与海陆轮船公司在几年前便成功实现了联合，不但削减了相互的恶性竞争，而且成功扩张了市场。
联合后的轮船公司（马士基—海陆）成为世界上当之无愧的巨无霸，业务领域实现了快速扩张，占据了世界货运市场的主动。
4、快速取得生产设备如同市场的快速取得一样，投入巨大的仓储和运输设备的快速取得亦为很多整合案的动机。
5、加强企业内部管理，通过整合，企业可发挥双方企业的优势，提高内部管理水平，使企业的优势资源得到充分利用
6、增加对市场的控制能力横向整合可减少竞争，增加市场份额，纵向整合可从某种程度上，提高物流企业限制客户的讨价还价能力，形成对仓储、运输和配送的垄断等，提高企业的市场垄断性。
面对机遇与挑战，一些有眼光的企业为避免陷入孤军奋战、分散经营的局面，从货源、资金、网络的规模化入手，整合企业内部和企业间的业务流程，通过兼并、合资、代理等方式走规模经营之路。
今年年初，青岛交运陆海公司，借助以色列以星轮船有限公司和香港东亚公司在国际航运业的地位，以及丰富的专业国际物流服务经验，成立了联合物流企业，实现了资源整合，优势互补，走上了共同发展的道路。
类似的强强联合、强优联手、共同发展的成功案例举不胜举。
四、求真务实，提高战略实施水平整合战略的实质是实现两个层面的规划和实施。
一是在战略思维的层面上，整合是资源整合，是系统论的实践。
通过整合资源，将企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，以及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成为一个为客户服务的系统，取得1＋1大于2的效果。
二是在战术选择的层面上，整合是优化配置的决策。
根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，突出企业的核心竞争力，消除制约发展的因素，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，其目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
整合是良药，但需对症，在实际操作中应注意正确评估目标市场容量和当事企业的资源状况、获利能力、资金和技术的投入水平、企业间的文化融合程度、整合的时机。
坚持实施对客户资源，能力资源和信息资源的同步整合，避免厚此薄彼，盲目跟风，产生负效应。
另外，整合是手段，不是目的，企业不能为整合而整合，流于形式，而忽视了工作实际，应针对自身优势和不足，趋利避害，立足企业内部的资源整合，保持优势资源和获利能
力，挖掘内部潜力，形成对其他企业的整合态势，避免成为其他企业整合的目标。
这样，可保持企业的优势地位，利于获得被整合企业低效率的廉价资源。
即便是被别的企业整合，也可提高在整合后企业的影响和控制能力。
