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用行动学习法来管理(职场经验)作者：郝君帅华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从200年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。
先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。
包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。
业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。
在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。
我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。
公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。
2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。
组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。
第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。
2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。
第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。
第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。
团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。
大家思路完全不一样。
第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。
华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。
在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从200年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。
行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。
所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。
哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。
在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。
在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
行动学习是什么？大家在网上可以搜到很多关于行动学习的说法，但是到最后大家还是搞不明白行动学习到底是什么？是培训还是学习的方法？其实，用一个比喻可以说明它，如果说培训是给药，咨询是给医，那么行动学习就是学会自己做中医。
一个中医如果身体不舒服，一定会自己把脉自己开方自己抓药，一个中医如果身体很正常，他也一定会在日常的生活工作中自己学会“养生”，以确保身体健康。
行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。
它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。
从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。
[行动学习应当包括六大要素：1、项目、挑战、任务或问题行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。
在选择任务和问题时，必须具备以下几个条件：对组织机构或个体很重要困难、具挑战性需要行动学习团队来解决须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内2、多样化观点的小组这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4－8人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。
《基于行动学习的问题解决十步法》一、课程背景基于行动学习的问题分析与解决，是以行动学习的方式进行，选取企业遇到的实际问题作为选题，透过行动学习解决问题的工具练习，并且根据工作中遇到的现实问题加以验证，以及追踪及成效。
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验，同时向团队中成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的，提升成员解决问题的能力。
二、课程方式⏹逻辑绘画+情景剧，体验活动导入，身心感受创新，原理深入讲解⏹“魔力扑克牌”思维碰撞分享，互动学习参与，真实问题研讨⏹小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践三、学员对象：中高层管理人员四、授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）五、培训目标：⏹掌握行动学习的来源及特点，学习行动学习的流程；⏹掌握行动学习的六大核心要素，以及六大核心角色的作用；⏹掌握行动学习学习的工具，并且学会制定行动学习方案，并且推动行动学习项目⏹掌握基于行动学习的问题分析与决策步骤，以及十二步骤对应的工具应用，提升团队解决问题的能力。
六、课程大纲第一单元：行动学习导入一、互联网+时代需要行动学习二、行动学习能够给我们带来什么？三、企业成功应用行动学习法的关键四、行动学习公式AL=P+Q+R+I五、行动学习理论基础Ø “做中学”Ø 经验学习圈Ø 系统思考Ø 行动学习的学习本质(MBP模型)六、行动学习的六个要素（如何操作）Ø 问题或任务Ø 行动学习小组Ø 质疑与反思的过程Ø 付诸行动Ø 学习承诺第二单元：基于行动学习的问题分析与解决一、找症状，明确问题并确定目标- SMART主要任务：Ø 描述症状（问题的具体表现）Ø 针对具体表现重新阐述问题Ø 确定解决问题的目标工具方法：Ø 头脑风暴Ø 团活动挂图或活动卡片二、自由讨论问题产生的原因主要任务：Ø 找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么工具方法：Ø 特性要因图Ø 关联图Ø 系统图Ø 问题树三、聚焦重要原因，剔除不相关原因主要任务：Ø 找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因工具方法Ø 逐条筛选，排除法Ø 投票Ø 80/20法则四、将原因逻辑化、系统化主要任务：Ø 找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因工具方法：Ø鱼骨刺图五、把问题原因按轻重缓急排队主要任务：Ø 找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序工具方法：Ø 重要性/紧迫性矩阵六、把问题原因转换为子目标主要任务：Ø 制定消除原因的具体目标。
行动学习实践中的三大误区剖析德鲁克说：管理学既不是一门艺术也不是一门科学，而是一种实践，其成就是以管理结果来衡量，而不是以学术奖励。
如果用这个标准去衡量行动学习，你会发现，行动学习是成功的，因为行动学习在国内外的管理实践中创造了很多奇迹，如杰克韦尔奇主导的GE变革转型，“群策群力”行动学习起了决定性的作用。
国内这样的成功案例也很多，比如宁高宁主导的华润和中粮，他亲自担任行动学习促动师，带领企业成功转型。
但如果我们换一个角度思考，成功总是一个小概率事件，说明还有更多的行动学习是不成功的，这样的例子更多，对于从业者来说，研究失败也许更有借鉴意义。
下面我们一起来探讨行动学习实践中的三大误区。
第一个误区：新瓶装旧酒，行动学习=传统培训+促动技术。
学习研究的第一步应该是澄清概念，比如，中国人的羊年指的到底是什么羊？是山羊还是绵羊？中国人说：什么羊都行，反正就是羊。
可西方人就迷糊了，因为英语里没有泛泛的羊的概念，这桩国际公案每十二年翻出来一次，反正永远没有答案。
还好，生活中的这些概念不清楚问题不大，而企业管理中的概念不清晰问题就大了，很多企业之所以沟通不畅执行不力，其关键原因就在于内部没有统一的管理语言，对于任何一个管理概念，每个人的理解都是不一样的，比如对于“企业文化”这个概念，员工以为就是搞搞文娱活动，HR认为是口号和墙报，老板可能觉得是员工统一的行为规范，很多高管在想“什么企业文化，不就是你老板的文化吗”……所以，IBM企业大学最原始和最重要的理念是“one IBM, one language”，用中文可以这么表述：一个公司，一种统一的语言。
可见，管理概念澄清的重要性。
那，行动学习到底是什么？在网上搜索，我们能搜到几十个定义；问专家，一个专家一个定义；问参与过行动学习的企业界人士，有人说“不断换桌子的世界咖啡就是行动学习”，有人说“对着墙贴卡片的团队共创就是行动学习”，有人说“行动学习就是做项目”，有人说“行动学习就是边干边学”……这些说法都有一定的道理，但都不全面，行动学习之父瑞文斯提出了行动学习的概念和公式，而最早对行动学习做出明确定义的是英国学者麦吉尔和贝蒂，他们指出：行动学习是一个以完成预定的工作为目的、在同事的支持下持续不断的反思与学习的过程。
行动学习法，就是透过行动实践学习。
即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(RegRevans)在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。
目录1基本概念2核心要点3一般步骤4实战应用基本概念行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。
它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。
行动学习之于商业管理方面的基本概念就是，经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。
行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。
虽然雷文斯及其思想在英国本土很大程度上没有受重视，但在近至比利时，远至南非的广大其他国家却备受推崇。
行动学习法的拥护者中包括著名的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布·凯莱赫（HerbKelleher）。
通用电气推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践商业动作中首先推行行动学习理论的先驱。
为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。
行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的。
核心要点行动学习法的核心要点与本质究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。
在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。
这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。
在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。
大多数经理人教育培训计划才开始吸收这种概念和思想。
⾏动学习法的内涵、本质与特征⾏动学习法的内涵、本质与特征⾏动学习是⼀个以完成预定的⼯作为⽬的，在同事的⽀持下持续不断地反思与学习的过程。
⾏动学习法不仅是⼀种通过项⽬解决问题的⽅法，⽽且是改变⾃⼰的⼯作和职业⽅向以及处理⼯作中的⽭盾冲突的有效⼿段，是⼀种⾃我发展的有⽤⼯具。
作为⼀种教师培训的模式，⾏动学习法具有反思性、⾏动性、合作性、主体性、参与性、操作性、综合性等特征。
⼀、⾏动学习法的内涵与本质 1．⾏动学习法的内涵 ⾏动学习是⼀个以完成预定的⼯作为⽬的，在同事的⽀持下持续不断地反思与学习的过程。
在⾏动学习中，参与者通过解决⼯作中遇到的问题，反思⾃⼰的原有经验，相互学习,共同提⾼。
因此，⾏动学习是组织变⾰以及组织中个⼈观念解放的过程，参与者通过借助同伴的建设性批评解决问题，得出⾏动的要点，通过负责任的⾏动从结果中进⾏学习，从⽽使未来的问题解决能⼒得以提⾼。
⾏动学习的基础是反思与⾏动的相互联系。
因为我们都是从经验中进⾏学习的，通过对过去事件的思考，寻求对过去事件的理解，从⽽找到在类似情形下的新的⾏动⽅式。
这种反思是连接过去和能在未来更有效地⾏动的关键。
因此，在⾏动学习中，反思是有效⾏动的⼀个前奏，如果参与者能注意到反思与⾏动之间的相互联系，则可以⼤⼤提⾼从经验中进⾏学习的效果。
⾏动学习最重要的⽅⾯是⾏动和学习两者的关系：通过对过去⾏动的反思，我们对外部世界和⾃⼰会有清醒的认识；通过对过去事件的反思和学习，我们可以构建将来的⾏动。
库博（kolb,1924）将这⼀过程描述为体验式学习循环 在体验式学习循环中，反思和概括性判断阶段是在⾏动学习⼩组（即⼀段时间内在⼀起⼯作的⼈）的帮助下进⾏的。
⼩组的陈述者在陈述结束时，设计他下⼀步的⾏动计划，然后在检验阶段付诸实施，以便带着这⼀检验结果在下⼀次⾏动学习⼩组会议上作进⼀步反思和概括性判断，直到问题被再⼀次解决。
这⼀相关阶段被佩德勒等⼈进⼀步翔实地描述为体验―理解―计划―⾏动这⼀循环往复的过程。
