华润行动学习的学习本质(MBP模型)

用行动学习法来管理(职场经验)作者：郝君帅华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从200年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。

先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。

包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。

业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。

在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。

我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。

公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。

2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。

组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。

第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。

2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。

第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。

第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。

团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。

大家思路完全不一样。

第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。

华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。

在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从200年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。

行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。

所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。

哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。

在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。

行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

你一定听过“盲人摸象”的故事。

6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。

企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。

那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。

可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。

华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。

对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。

这种方法被称为“行动学习法”。

行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。

它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。

难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。

在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。

2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。

行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。

在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。

通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。

行动学习是什么？大家在网上可以搜到很多关于行动学习的说法，但是到最后大家还是搞不明白行动学习到底是什么？是培训还是学习的方法？其实，用一个比喻可以说明它，如果说培训是给药，咨询是给医，那么行动学习就是学会自己做中医。

一个中医如果身体不舒服，一定会自己把脉自己开方自己抓药，一个中医如果身体很正常，他也一定会在日常的生活工作中自己学会“养生”，以确保身体健康。

行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。

它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。

从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。

[行动学习应当包括六大要素：1、项目、挑战、任务或问题行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。

在选择任务和问题时，必须具备以下几个条件：对组织机构或个体很重要困难、具挑战性需要行动学习团队来解决须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内2、多样化观点的小组这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4－8人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。

《基于行动学习的问题解决十步法》一、课程背景基于行动学习的问题分析与解决，是以行动学习的方式进行，选取企业遇到的实际问题作为选题，透过行动学习解决问题的工具练习，并且根据工作中遇到的现实问题加以验证，以及追踪及成效。

行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验，同时向团队中成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的，提升成员解决问题的能力。

二、课程方式⏹逻辑绘画+情景剧，体验活动导入，身心感受创新，原理深入讲解⏹“魔力扑克牌”思维碰撞分享，互动学习参与，真实问题研讨⏹小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践三、学员对象：中高层管理人员四、授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）五、培训目标：⏹掌握行动学习的来源及特点，学习行动学习的流程；⏹掌握行动学习的六大核心要素，以及六大核心角色的作用；⏹掌握行动学习学习的工具，并且学会制定行动学习方案，并且推动行动学习项目⏹掌握基于行动学习的问题分析与决策步骤，以及十二步骤对应的工具应用，提升团队解决问题的能力。

六、课程大纲第一单元：行动学习导入一、互联网+时代需要行动学习二、行动学习能够给我们带来什么？三、企业成功应用行动学习法的关键四、行动学习公式AL=P+Q+R+I五、行动学习理论基础Ø “做中学”Ø 经验学习圈Ø 系统思考Ø 行动学习的学习本质(MBP模型)六、行动学习的六个要素（如何操作）Ø 问题或任务Ø 行动学习小组Ø 质疑与反思的过程Ø 付诸行动Ø 学习承诺第二单元：基于行动学习的问题分析与解决一、找症状，明确问题并确定目标- SMART主要任务：Ø 描述症状（问题的具体表现）Ø 针对具体表现重新阐述问题Ø 确定解决问题的目标工具方法：Ø 头脑风暴Ø 团活动挂图或活动卡片二、自由讨论问题产生的原因主要任务：Ø 找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么工具方法：Ø 特性要因图Ø 关联图Ø 系统图Ø 问题树三、聚焦重要原因，剔除不相关原因主要任务：Ø 找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因工具方法Ø 逐条筛选，排除法Ø 投票Ø 80/20法则四、将原因逻辑化、系统化主要任务：Ø 找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因工具方法：Ø鱼骨刺图五、把问题原因按轻重缓急排队主要任务：Ø 找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序工具方法：Ø 重要性/紧迫性矩阵六、把问题原因转换为子目标主要任务：Ø 制定消除原因的具体目标。

行动学习实践中的三大误区剖析德鲁克说：管理学既不是一门艺术也不是一门科学，而是一种实践，其成就是以管理结果来衡量，而不是以学术奖励。

如果用这个标准去衡量行动学习，你会发现，行动学习是成功的，因为行动学习在国内外的管理实践中创造了很多奇迹，如杰克韦尔奇主导的GE变革转型，“群策群力”行动学习起了决定性的作用。

国内这样的成功案例也很多，比如宁高宁主导的华润和中粮，他亲自担任行动学习促动师，带领企业成功转型。

但如果我们换一个角度思考，成功总是一个小概率事件，说明还有更多的行动学习是不成功的，这样的例子更多，对于从业者来说，研究失败也许更有借鉴意义。

下面我们一起来探讨行动学习实践中的三大误区。

第一个误区：新瓶装旧酒，行动学习=传统培训+促动技术。

学习研究的第一步应该是澄清概念，比如，中国人的羊年指的到底是什么羊？是山羊还是绵羊？中国人说：什么羊都行，反正就是羊。

可西方人就迷糊了，因为英语里没有泛泛的羊的概念，这桩国际公案每十二年翻出来一次，反正永远没有答案。

还好，生活中的这些概念不清楚问题不大，而企业管理中的概念不清晰问题就大了，很多企业之所以沟通不畅执行不力，其关键原因就在于内部没有统一的管理语言，对于任何一个管理概念，每个人的理解都是不一样的，比如对于“企业文化”这个概念，员工以为就是搞搞文娱活动，HR认为是口号和墙报，老板可能觉得是员工统一的行为规范，很多高管在想“什么企业文化，不就是你老板的文化吗”……所以，IBM企业大学最原始和最重要的理念是“one IBM, one language”，用中文可以这么表述：一个公司，一种统一的语言。

可见，管理概念澄清的重要性。

那，行动学习到底是什么？在网上搜索，我们能搜到几十个定义；问专家，一个专家一个定义；问参与过行动学习的企业界人士，有人说“不断换桌子的世界咖啡就是行动学习”，有人说“对着墙贴卡片的团队共创就是行动学习”，有人说“行动学习就是做项目”，有人说“行动学习就是边干边学”……这些说法都有一定的道理，但都不全面，行动学习之父瑞文斯提出了行动学习的概念和公式，而最早对行动学习做出明确定义的是英国学者麦吉尔和贝蒂，他们指出：行动学习是一个以完成预定的工作为目的、在同事的支持下持续不断的反思与学习的过程。

行动学习法，就是透过行动实践学习。

即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(RegRevans)在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。

目录1基本概念2核心要点3一般步骤4实战应用基本概念行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。

它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。

行动学习之于商业管理方面的基本概念就是，经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。

行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。

虽然雷文斯及其思想在英国本土很大程度上没有受重视，但在近至比利时，远至南非的广大其他国家却备受推崇。

行动学习法的拥护者中包括著名的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布·凯莱赫（HerbKelleher）。

通用电气推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践商业动作中首先推行行动学习理论的先驱。

为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。

行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的。

核心要点行动学习法的核心要点与本质究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。

在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。

这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。

在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。

大多数经理人教育培训计划才开始吸收这种概念和思想。

⾏动学习法的内涵、本质与特征⾏动学习法的内涵、本质与特征⾏动学习是⼀个以完成预定的⼯作为⽬的，在同事的⽀持下持续不断地反思与学习的过程。

⾏动学习法不仅是⼀种通过项⽬解决问题的⽅法，⽽且是改变⾃⼰的⼯作和职业⽅向以及处理⼯作中的⽭盾冲突的有效⼿段，是⼀种⾃我发展的有⽤⼯具。

作为⼀种教师培训的模式，⾏动学习法具有反思性、⾏动性、合作性、主体性、参与性、操作性、综合性等特征。

⼀、⾏动学习法的内涵与本质 1．⾏动学习法的内涵 ⾏动学习是⼀个以完成预定的⼯作为⽬的，在同事的⽀持下持续不断地反思与学习的过程。

在⾏动学习中，参与者通过解决⼯作中遇到的问题，反思⾃⼰的原有经验，相互学习,共同提⾼。

因此，⾏动学习是组织变⾰以及组织中个⼈观念解放的过程，参与者通过借助同伴的建设性批评解决问题，得出⾏动的要点，通过负责任的⾏动从结果中进⾏学习，从⽽使未来的问题解决能⼒得以提⾼。

⾏动学习的基础是反思与⾏动的相互联系。

因为我们都是从经验中进⾏学习的，通过对过去事件的思考，寻求对过去事件的理解，从⽽找到在类似情形下的新的⾏动⽅式。

这种反思是连接过去和能在未来更有效地⾏动的关键。

因此，在⾏动学习中，反思是有效⾏动的⼀个前奏，如果参与者能注意到反思与⾏动之间的相互联系，则可以⼤⼤提⾼从经验中进⾏学习的效果。

⾏动学习最重要的⽅⾯是⾏动和学习两者的关系：通过对过去⾏动的反思，我们对外部世界和⾃⼰会有清醒的认识；通过对过去事件的反思和学习，我们可以构建将来的⾏动。

库博（kolb,1924）将这⼀过程描述为体验式学习循环 在体验式学习循环中，反思和概括性判断阶段是在⾏动学习⼩组（即⼀段时间内在⼀起⼯作的⼈）的帮助下进⾏的。

⼩组的陈述者在陈述结束时，设计他下⼀步的⾏动计划，然后在检验阶段付诸实施，以便带着这⼀检验结果在下⼀次⾏动学习⼩组会议上作进⼀步反思和概括性判断，直到问题被再⼀次解决。

这⼀相关阶段被佩德勒等⼈进⼀步翔实地描述为体验―理解―计划―⾏动这⼀循环往复的过程。

学习的本质2013年12月27日 08时来源: 陈州晗的家长浏览: 5次法国前教育部长阿尔贝·雅卡尔先生说：“不应该向学生说：我要教你π＝3.14，这会让人嘲笑并且从来也不是事实。

我要告诉你л是一个人们不能用数字来表示的数。

我们发明了数字，用来书写、表示数，这就是一个不能用数字来表示的数。

”任何学习都不能只学表面，要学精髓，才是真正的学习。

那么教育的本质是什么呢？是“自我”的诞生，但这是要学习的。

他说：“所有的共同体的目的本身都在于向一个小孩子说：‘我将教会你是什么，你能从外界观察你自己，你将构筑起一个了不起的事物――你自己。

但你不能自己做到这一点。

你必须通过与别人的沟通、交往而做到这一点。

’”(其实这是我们中国所缺少的教育精神，因为我们的教育意在培养没有个性、没有自我意识的人，因为我们崇善“大我”，贬斥“小我”。

但是，这是必须的，因为，没有自我意识，就没有民主，没有创造力，也没有中国的腾飞。

) 因此，他说：“教育系统最后只有一个目标，教每个孩子如何与他者交往以便自我建构。

与他者交往并不意味着向他者摧毁，进入一种竞争，它意味着向他者开放。

这个他者不管是谁，是我在自我建构中所需要的一种资源财富。

”他总结说：“学校的目的在于教会每个人与他人相遇交流。

一旦这个相遇交流产生，我们就成功了。

”他还举了一个实例进行说明：“昨天我给一家大汽车生产企业的经理们做了一个报告。

我对他们说，每天早上当你们的总裁和你们的清扫工离家去工作的时候，什么是他们的希望？生产汽车？不是，是与他人相遇交往。

汽车只是一个借口，最后的目的是每个人能与他人相遇并有丰富自我的机会。

”我十分赞同阿尔贝·雅卡尔先生的说法，因为我发现自己最快乐的时候，就是通过观察、交流或者思考，学到了新的东西的时候，那种愉悦不可以用言语来表达，只觉得心要飞起来，胸中的愉悦不断地溢出来，充满所有的空间，周围全都是明媚阳光,全都是鸟语花香。

还有，你看一个很小的小孩，当他跨出了第一步，当他第一次发现自己的影子，当他第一次发现敲击钢管可以发出如此美妙的音乐时，他是多么地兴奋啊！可是，曾几何时，父母和教师成了执鞭者，而可爱的孩子成了囚徒。

用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。

集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。

通过研讨得出这些结论是非常不容易的。

因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。

现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。

第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。

在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。

第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。

华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。

2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。

《行动学习在培训中的应用》学员讲义课程大纲、行动学习的基本理论、实用主义教育理论、以经验为中心的理论、知识不是来自阅读或他人解释的结论、所有知识都来自经验、以儿童(受教育者)为中心以及忽视儿童兴趣和需求的做法应该受到反对。

教育应以儿童(受教育者)为出发点，以活动为中心，提出边做边学的教育理论。

它主要包括五个要素:布尔建立困难的情况布尔确定困难的问题在哪里和布尔提出各种假设来解决问题布尔推断这些假设布尔验证或纠正行动学习的学习本质在假设库珀经验学习圈(MBPtrade模型)表现不佳，不适当的行为，不适当的心理模型，不适当的行为，不适当的行为，心理模型决定行为，行为决定绩效。

斗牛学习的目标是追求人们(或组织)行为的持久改变。

斗牛学习的本质是追求人们(或组织)思维模式的根本改变。

一群人通过解决实际问题来实现学习和发展。

其核心是在催化剂的引导下，通过提问和反思，实现个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。

行动学习的基本特征:行动学习的核心环节:行动学习的注意事项:行动学习的弊端:行动学习的六个要素，行动学习的六个角色，行动学习的六个角色，行动学习的八个步骤，行动学习的集体讨论方法1演讲:每个人都应该发言，但一次只能有一个人发言2追求:追求数量、追求创造力3不:不提问、不批评、不要打断行动学习的四个步骤:四个关键步骤头脑风暴操作点命名集体讨论容易产生响亮的声音效果所谓的大声效应就是小组讨论被少数人控制，大多数人失去了发言的机会。

通常大声的声音包括领导者、专家、外向成员、有负面情绪的成员，等等。

团体列表是一种更有条理的头脑风暴方法。

为了防止个人控制会议，允许所有团队成员独立思考，并在规定时间内记录他们的意见，然后轮流发言，直到所有意见都用尽。

挂图书写规则bull通常使用三种颜色，蓝色用来写标题，黑色用来写文本，红色用来标记或修改一页bull。

不超过10行留在边缘标记或修改公牛。

每一页都有标题和编号，便于会后整理。