中原油田的预算管理案例

中原油田的预算管理模式案例分析报告一、预算管理的概念预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以及预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。

它由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评四个环节组成，他们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。

二、中原油田所采用预算管理模式（一）预算管理模式根据对中原油田自身情况与所处环境的分析，我们认为中原油田是以成本为核心的预算管理模式。

原因如下：1.当今市场竞争日益激烈，石油资源短缺现象越来越严重，石油作为一种不可再生的战略资源，其开发和利用在国民济中占有重要地位，因而我国一直对石油公司采取了产量配置、指导、下达成本指标和投资计划审批等特殊政策。

由于受制于量与价格的双重调控，中原油田根据市场变化，自主安排生产经营的意愿和能力都很有限，而使得其管理的重点偏重于生产运行过程中的成本控制。

在这的背景下，中原油田的预算管理自然就选择了以成本为中心的预算管理模式。

2.面对竞争激烈的国际市场，中原油田只能依靠价格、成本优势取胜，而价格的竞争归根到底又是成本的竞争。

成本竞争就需要企业采取切实可行的成本控制措施。

而成本预算就是一种重要的内部控制工具，有利于将成本的事前、事中与事后控制有机结合起来，充分发挥成本控制措施的效果。

3.中国石油化工集团公司作为投资中心，中原油田作为成本中心来管理。

显然，对于中原油田管理的主要内容就是对以采油厂为主体的成本中心的管理。

由此，也就奠定了成本预算在中原油田预算体系中的核心地位。

综上所述，中原油田选择以成本为中心的预算管理模式有其历史必然性，积极的现实意义，这主要是由油田企业现实的经营状况和发展水平所决定的。

随着中原油田进一步向国际化、集约化方向发展，还可能会选择更先进和更适合行业特点的管理模式和管理手段。

（二）成本预算管理模式的内容中原油田把成本管理作为一项系统工程，组织财务管理和技术人员以油藏经营管理区为管理单元，细化成本管理的每个环节和过程，建立起系统的成本预算管理网络。

目录一、总论 (1)(一)中原油田背景介绍 (1)(二)预算管理的概念 (1)(三)预算管理的目标 (2)二、预算管理模式 (3)(一)预算管理模式简介 (3)(二)中原油田所采用预算管理模式 (4)三、预算管理流程 (5)(一)预算编制 (5)(二)预算执行 (8)(三)预算控制 (9)(四)预算考核 (10)四、预算的激励 (11)(一)预算激励概述 (11)(二)对高级经理的激励 (11)(三)对责任中心的激励 (11)(四)对一般员工的激励 (12)五、预算修正和改进 (13)(一)预算管理过程中存在的主要问题 (13)(二)修正和改进 (14)六、小组分工 (16)参考文献 (17)一、总论（一）中原油田背景介绍1.宏观背景介绍2008年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。

危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。

新能源产业是与石油行业最为密切的产业。

由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。

因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。

2011年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。

2011年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。

航空煤油同期每吨上调500元。

由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2011年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。

2.微观背景介绍中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。

是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。

高级财务管理案例分析——中原油田预算管理模式【案例背景】中原油田作为中国石油天然气集团公司的下属单位，是中国最大的油田之一。

随着油田规模的不断扩大和业务的日益复杂化，财务管理对于中原油田的发展变得尤其重要。

本文将对中原油田的预算管理模式进行分析，并探讨其在高级财务管理中的应用。

【预算管理的概念和意义】预算管理是指企业在一定的时间范围内，根据经营目标和计划，编制、执行和控制各项经济活动所需的资金计划、收支计划和财务计划的管理活动。

预算管理对企业的发展具有重要意义，它可以匡助企业实现有效的资源配置、提高经营效益、降低风险等。

【中原油田的预算管理模式】中原油田在财务管理中采用了一套高效的预算管理模式，主要包括以下几个方面：1. 预算编制：中原油田每年制定年度预算，根据企业的战略目标和经营计划，确定各项预算指标。

预算编制过程中，中原油田充分考虑市场环境、行业竞争、技术创新等因素，确保预算的合理性和可行性。

2. 预算执行：中原油田将预算分解为各个部门和岗位的预算，责任人按照预算执行，完成各项业务活动。

预算执行过程中，中原油田注重绩效评估和激励机制，通过设立奖惩制度，激励员工积极履行预算责任。

3. 预算控制：中原油田建立了严格的预算控制机制，通过预算执行情况的监控和分析，及时发现偏差和问题，并采取相应的措施进行调整。

预算控制过程中，中原油田注重风险管理，通过制定预算控制策略和应对措施，降低风险对企业的影响。

4. 预算评估：中原油田定期对预算执行情况进行评估，分析预算目标的实现情况和原因，总结经验教训，为下一年度的预算编制提供参考。

预算评估过程中，中原油田注重数据分析和业务洞察，通过科学的评估方法，提高预算管理的精细化水平。

【中原油田预算管理模式的优势】中原油田的预算管理模式具有以下几个优势：1. 提高资源利用效率：通过预算管理，中原油田能够合理配置资源，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用效率。

2. 优化经营决策：中原油田的预算管理模式能够为决策者提供准确的财务数据和预测信息，匡助他们做出科学、合理的经营决策。

我国集团公司预算管理运行体系的新模式———中原石油勘探局案例研究①《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理的案例为基础,采用现场研究的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。

其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。

第三,本文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。

【关键词】集团公司整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督一、一、???????? 引言随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。

集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。

二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。

二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。

集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。

集团公司管理的核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。

所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。

不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象,从而影响整个集团公司的发展。

从1999年开始,我国很多集团公司已认识到:(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段,并积极探索和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。

这些无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算管理时间短、经验少,因而不可避免地存在着缺陷。

高级财务管理系统案例分析报告——中原油田预算管理系统模式一、引言本报告旨在对中原油田的预算管理系统模式进行案例分析，通过对该系统的功能、特点、优势以及应用效果进行详细分析，以期为其他企业在财务管理方面提供借鉴和参考。

二、背景介绍中原油田作为国内重要的石油生产基地之一，其规模庞大、业务复杂，对财务管理的要求非常高。

为了提高预算管理的效率和准确性，中原油田引入了一套高级财务管理系统，该系统在预算编制、执行、监控等方面发挥了重要作用。

三、系统功能分析1. 预算编制功能：该系统提供了灵活的预算编制工具，可以根据不同的业务部门、项目和时间段进行预算的编制。

用户可以根据历史数据和预测数据，制定合理的预算计划。

2. 预算执行功能：系统可以对预算执行情况进行实时监控，及时发现和解决超支或低效问题。

通过与其他系统的数据对接，可以自动获取实际支出和收入数据，与预算进行对比分析。

3. 预算监控功能：系统可以生成各种财务报表和图表，直观地展示预算执行情况。

用户可以通过实时监控预算执行情况，及时调整和优化预算计划，提高资源利用效率。

4. 预算分析功能：系统提供了多种预算分析工具，可以进行多维度的预算分析。

用户可以通过对比不同部门、不同项目的预算执行情况，找出问题所在，提出改进措施。

5. 预算报告功能：系统可以自动生成各类预算报告，包括预算编制报告、预算执行报告、预算分析报告等。

这些报告可以帮助管理层更好地了解和掌握财务情况，做出决策。

四、系统特点分析1. 高度定制化：该系统可以根据企业的具体需求进行定制开发，满足企业的特定预算管理需求。

不同部门、不同项目可以有不同的预算管理模式。

2. 数据集成化：系统可以与其他财务系统、生产系统等进行数据对接，实现数据的集成和共享。

这样可以避免数据重复录入和不一致，提高数据的准确性和可靠性。

3. 实时监控：系统可以实时监控预算执行情况，及时发现和解决问题。

管理层可以通过手机、平板等移动设备随时查看预算执行情况，做出及时决策。

中原油田财务管理机制调整案例第一篇：中原油田财务管理机制调整案例案例三中原油田财务管理机制调整案例 [资料] 中原油田位于河南、山东两省交界处，勘探区域横跨黄河两岸的淮阳、清丰、东明、兰考等12个县区。

1975年被发现，1979年开始投入开发建设，共打到并开发了14个油气田，累计探明石油地质储量约5亿吨，天然气储量约1000亿立方米。

目前原油年生产能力为375万吨，天然气生产能力为12亿立方米，1999年末拥有总资产173亿元，净资产90亿元；职工约9万人。

中原油田的开发建设，为国民经济的发展做出了应有的贡献，创造了巨大的社会效益和经济效益，但是“八五”后期以来，发展中遇到了一些现实困难，出现了发展、甚至生存的危机，这些问题突出表现在：债务沉重、资金缺口大；油气产销价格长期倒挂，政策性亏损严重；勘查开发难度大，生产成本不断上升；后备储量不足，产量急剧下滑，影响收人增长；人员大量富余，办社会的负担深重。

1995年底，中原油田的负债总额已高达近百亿元，资产负债率68％，从1994年起开始进入长达10年的还本付息高峰期，每年的还贷资金在15亿元以上，约占当时原油销售收人的40％。

而作为一个资源开采型企业，由于受到后备储量不足的制约，中原油田的原油产量却在连续下滑，从1988年的722万吨迅速跌到1995年的400万吨。

显然在这种情况下，中原油田的发展，甚至生存都面临严重危机。

残酷的现实迫使中原油田选择了改革之路，因为只有通过改革体制，转换机制，强化管理，才能闯出一条求生存、图发展的道路。

在油田高层决策者的精心酝酿和周密运作下，中原油田从1993年起，以人事制度改革为突破口，同时，大刀阔斧地进行了以重组内部机构、重建内部管理体系、重塑内部运行机制为主要内容的内控机制改革，连续三年迈出三大步：第一步是进行了结构调整和重组，解体了“小而全”、“大则全”的公司，而代之以专业化的公司，组建了专业化集团；第二步是建立了资产经营和资本运营机制，变“输血型”为“造血型”，变“粗放” 管理为“精细”管理，同时营造内部市场，变资源的“计划配置” 为“市场配置”；第三步是改革旧的财务会计体制，建立高效的理财机制，变“先干后算” 为“先算后干”，变“事后监督” 为“全过程、全方位监督”。

案例七.中石油全面预算体系中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。

它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情,而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。

我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。

2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收入303.8亿元，利润总额96亿元。

与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。

一、公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。

中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。

中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。

中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。

广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。

二、中油集团全面预算管理体系的特点（一）、预算目标的利润导向作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。

一、总论（一）中原油田背景介绍1.宏观背景介绍2019年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。

危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。

新能源产业是与石油行业最为密切的产业。

由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。

因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。

2019年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。

2019年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。

航空煤油同期每吨上调500元。

由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2019年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。

2.微观背景介绍中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。

是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。

它是石油会战体制下形成的最后一个油田，按当时“先生产后生活”的组织模式，厂矿远离城镇，地处偏僻，施工作业多在野外。

总部位于河南省濮阳市，主要勘探开发区域是东濮凹陷、四川普光气田和内蒙探区。

中原油田于1975年发现，1979年投入开发，原隶属于中国石油天然气总公司，2019年石油与石化两大集团重组后，归属于中国石油化工集团公司，2019年其业务范围横跨13个行业，在册员工8.7万人，直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。

截至2019年底，中原油田累计生产原油1.29亿吨、天然气451.5亿立方米，上交税费535亿元，为国家经济建设和地方经济发展做出了积极贡献。

某某油田全面预算管理实践引言油田全面预算管理是现代石油行业中非常重要的一项管理技术。

通过全面预算管理，可以对油田的各项经营活动进行科学的规划和管理，从而实现高效、低本钱的运营。

本文将介绍某某油田在全面预算管理方面的实践经验和做法。

1. 预算编制1.1 预算目标确实定在进行预算编制之前，某某油田首先确定了预算目标，即在一定时期内要到达的具体指标和结果。

这些预算目标包括生产产量、能源消耗、设备维护本钱、人力资源开支等方面。

通过明确预算目标，可以指导预算编制的具体内容和范围。

1.2 预算指标确实定根据预算目标，某某油田确定了一系列的预算指标，包括设备投资额、劳动力本钱、原材料采购费用等。

这些预算指标确实定是根据油田实际情况和市场需求进行分析和评估的结果。

通过合理确定预算指标，可以确保预算编制的准确性和可行性。

1.3 预算编制的过程预算编制是一个系统性的过程，包括预算数据的收集、排序、计算、核对和审批等环节。

某某油田通过建立预算编制的工作流程以及使用专门的预算编制软件，实现了预算编制的自动化和标准化。

这在一定程度上提高了预算编制的效率和质量。

2. 预算执行2.1 监控预算执行情况某某油田通过建立完善的预算执行监控系统，对各项预算指标的执行情况进行实时监控和分析。

通过预算执行情况的监控，可以及时发现预算执行偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和改良。

2.2 预算执行情况分析某某油田将预算执行情况与实际情况进行比拟和分析，找出其中的差异和原因。

通过对预算执行情况的分析，可以深入了解油田运营的优势和劣势，并针对性地制定改良措施，提高预算执行的效果和效率。

2.3 预算执行结果的反应某某油田将预算执行结果及时反应给相关部门和人员，以便进行绩效评估和目标整定。

通过预算执行结果的反应，可以及时了解油田的运营状况，发现并弥补预算执行中的缺乏之处。

3. 预算控制3.1 预算控制的原那么某某油田在进行预算控制时，遵循了一系列的原那么，包括合理性、灵巧性、科学性、可操作性等。

中原油田的全面预算管理实操实践一、引言随着民营企业的发展壮大，国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革，我国形成一大批集团公司。

集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。

二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。

二级经营单位可以是独立法人(即子公司)，也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。

集团公司的二级经营单位的数量最少五家，多的达到百家或者几百家.集团公司管理的核心问题是整合。

所谓整合，就是将各二级经营单位及其部各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着集团公司的总体目标而运作。

不得不承认，我国集团公司还远远没有达到整合的程度，许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象，从而影响整个集团公司的发展。

从1999年开始，我国很多集团公司已认识到：(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。

这些无疑是应该肯定的，但由于我国开展预算管理时间短、经验少，因而不可避免地存在着缺陷。

一个致命的缺陷是：把预算管理仅仅看成预算编制，对如何实现预算则很少顾及。

结果是：预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是局限在财务部门，被当作控制费用的工具，对整合的作用并不明显。

本文的目的在于通过总结中原油田1994年到1998年预算管理的经验，讨论我国集团公司预算管理的运行体系，说明集团公司如何利用预算整合二级单位。

我们认为，中原油田预算管理或多或少地借鉴了外国公司的成功经验，但仍有独到之处，丝毫不失为我国会计实务的伟大创举。

根据中原油田的经验，我们建立了可以用于集团公司的资金预算整合模式和全面预算整合模式。

前者是说集团公司如何有效地控制资金的流量和流向或现金收支，后者是说如何通过全面预算来管理整个集团公司。

通过与国外比较，我们还发现：中原油田模式的形成实际上代表着我国企业管理的一个转折点，它们完全可以作为我国集团公司管理的蓝本予以推广。