企业文化

1、提炼与宣讲第一，行业特点分析。

企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致。

第二，广泛征求意见。

企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先应该是企业大多数员工都认同的文化。

为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。

第三，提炼核心理念。

在很多民营企业中，如果你要是问企业老总：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗?”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不能在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢!因此，我认为企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。

比如海尔，“真诚到永远”由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

第四，扩展为理念体系。

企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。

比如海尔，围绕其核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念海尔赛马不相马;质量理念有缺陷的产品就是废品;兼并理念吃休克鱼;研发理念用户的难题就是我们的难题。

在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。

第五，沟通渠道建设。

企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。

2、企业文化制度化把制度落到纸面不少民营企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。

其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。

3、理念故事化，故事理念化第一，理念故事化。

优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工、甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。

企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。

海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事就是理念故事化的典范。

第二，故事理念化。

在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。

4、有效沟通第一，称呼的艺术。

企业文化要从大处着眼，小处着手。

不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。

在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。

同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。

通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。

第二，定期走访、定期接见。

高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流，倾听他们的意见和建议，保持沟通的顺畅，了解基层的真实情况，并适时地传播企业文化。

通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。

总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

不少实践表明，好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，而且会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。

如海尔集团，不仅在于发展前景多么辉煌上，很重要的是其独特的企业文化对于人才的吸引，用不少人的说法是“那种氛围吸引着你”。

目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实。

企业文化是一种潜在的力量。

这种潜在力量的表现和开发是以组织成员为载体达成两种沟通。

其一是内沟通，也是企业文化产生价值的第一个层次，即企业组织内部成员间的沟通，包括上下级，平行级，点、线、面、体全方位的沟通。

企业领导者可以提出沟通议题，也可以不必提议而由成员们就最关心的问题发表见解，最后由企业代表(组织首脑)将这些见解集纳归整、加工处理。

内沟通的主题可以是这样的目标：企业是干什么的;员工是干什么的;领导为什么要用我?我为什么要到这个组织?我在组织中是什么角色?我的作用是否不可取代?我发挥的作用是否为积极的并且为这个组织知晓等等。

其二是外沟通，这里先要明确，沟通的内涵并不仅限于面对面地用语言对话。

事实上，凡是达到信息传递目的，都可谓之沟通。

组织成员的外沟通就体现了这种内涵，除了向外面的人解释和回答提问，成员的言行举止，仪容仪表，待人接物，品质修养，关注外界，要求自身等诸多方面，无一不在无声地告诉别人：自己是干什么工作的，干什么层次的工作，工作满意不满意。

这些信息传递使得外界不是从广告而是从更直接、更真实、更可靠的方面知道了该企业组织的生存和发展状况。

而同样地，假若组织成员无从关心组织生存，建议和意见没有人理采，只能象机器人一样不假思索地完成任务而无需有什么想法，凡此种种，实乃企业发展之败笔，企业文化建树之败笔!企业文化工作的针对目标是企业员工的精神状态。

主要的工作都应围绕一点：如何在企业内部倡导和营造积极健康、活泼和谐的员工精神氛围。

开展企业文化工作要解决这么几个问题。

首先，要说明我们期望的员工精神状态是什么样。

说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度，员工才会较好的自觉配合和调整。

第二，要解决做企业文化工作的手段问题。

企业文化工作的手段肯定和其它工作不同，有它的特殊性，要好好研究。

第三，弄清楚企业文化工作的评价标准问题。

怎样评估，我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底怎么样，要有个说法。

先说第一个问题，我们期望的企业文化是什么样。

说明这一点，先要弄清楚两方面的需要，就是企业的需要和员工的需要。

企业需要员工忠诚、主动、有执行力，既能共富贵也能共患难，总能保持高昂的士气，那企业就好做了;员工除功利要求之外，需要愉快、尊重、自豪和温暖的感受，那日子也就好过了。

这样一看就明白了，这是一个互相的概念。

互相忠诚、互相尊重、互相帮助、互相理解，企业与员工之间，员工与员工之间，都是这样，由此达到积极健康、活泼和谐。

这就是我们企业文化所期待的状态，能做到这样，企业的发展就有了可靠的保证。

再说第二个问题，做好企业文化工作的手段和方法。

我认为，最主要的手段就是沟通方式。

多层次、多角度、多方面的良好沟通，是我们做好企业文化工作的方法。

没有沟通就谈不上我们前面所说的"互相"的概念了。

企业文化建设工作，是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立各种各样有效的企业内部沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来。

大家相互了解多了，自然就能调整好自己的位置，行为的位置和心态的位置，员工与员工、员工与企业之间也自然会产生感情。

这里的关键是两个，一是渠道和载体要丰富、要有效，一是传达各方信息要准确，尽少偏差。

渠道和载体方面，借助党、团、工会、职代会和部门、班组等组织为渠道，以内刊、广播电视、网络、座谈、、比赛、游戏、文艺、展示会等为载体。

还可以发挥每个员工的积极性，想出更好的办法来丰富这些沟通渠道和载体，把人们从固有工作的轨道中解脱出来，消除常规工作的紧张与拘束，使人在工作之余，能将精神重新振奋起来，有调节和充电的功用，而且还含有一种建设性的或创造性的元素。

信息传达方面，责任很重大，从上往下传信息，根据企业情况，正确倡导什么、传播什么；从下往上传信息，员工的信息到底是什么意思，别搞错了，以偏概全、以点概面都要不得。

企业方面可以提出企业理想、企业战略、企业宗旨、企业观念、企业道德等等并有效地得到理解和贯彻;员工方面可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理的解答和较为满意的回应。

企业文化产生功用的主要特点是陶冶和薰染，这也区别于物质性工作和制度性工作强制性和约束性的特点。

这样我们得到企业文化工作的几个基本原则。

第三个问题，企业文化工作怎样评价。

这是说企业文化工作的效果问题。

开展企业文化建设是否起作用了，对企业的经营发展是否产生好处了，企业家和员工们的日子是否减少了很多郁闷、增加了很多快乐，工作效率是否提高了。

这可以对企业文化进行评估。

评估就要有标准。

我想有这么三个标准可以作为衡量。

一是对待企业内部非原则性不愉快事情的态度。

是一点小事就弄得满城风雨，还是能开诚布公，良好解决。

二是对待本职工作之外的事情的态度。

是事不关已、高高挂起，还是主动协助，积极帮忙。

这是制度管不到的，很说明问题。

三是看对企业未来的发展是否关心。

是现实得很、做一点算一点，还是事事能从长远考虑，关心企业就是关心自己，关心未来发展就能同舟共济。

就这三条，标准多了也麻烦。

看一个企业员工的这三点，就知道这个企业的文化行不行。

企业文化解决三个问题：我们为什么存在?我们要到哪里去?我们该如何做？第一步，R1，入眼入眼R1，是指企业文化的认知。

梳理、凝练企业文化的核心：愿景、使命、核心价值观，写成体系(手册)，让全员认识、感知自己的企业文化。

企业文化是企业具有的，需要全体员工共同认知的。

那么如何达到共同认知呢？一、氛围营造1、企业文化手册设计、印刷2、氛围营造、策划二、考核组织全员进行企业文化考核，采取自下而上的考核。

第二步，R2，入脑入脑R2，是指企业文化的认可。

通过培训、研讨企业文化核心，让全体员工认可、感觉自己的企业文化。

入脑的主要步骤方法：一、宣讲与培训1、为高层领导提供企业文化基本知识的宣讲2、为高层领导提供企业文化核心理念的培训3、为中层领导提供企业文化基本知识的宣讲4、为中层领导提供企业文化核心理念的培训5、为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训二、考试1、借助一些活动，如知识竞赛、诗歌朗诵、看板等方式。

2、组织企业文化考试。

第三步，R3，入心入心R3，是指企业文化的认同，通过讨论、研讨企业文化核心，让全体员工认同、感受自己的企业文化。

一、讨论与研讨分专题进行讨论，分层级进行研讨。

二、征文、演讲等比赛三、故事征集四、成果汇报第四步，R4，入手入手R4，是指企业文化的践行。

通过讨论、公开承诺，让理念变成行为，让全体员工践行、体验自己的企业文化。

一、汇总讨论成果，形成行为规范二、汇总故事案例，形成故事集三、对照行为准则、规范，修正自己的行为。

四、理念变为行为五、长期坚持，慢慢形成习惯。