人力资源第二章

第二章人力资源战略与规划Human Resource strategy & Planning学习内容：●人力资源战略(HRS的涵义、意义、类型及与企业战略的匹配）●人力资源规划（HRP的涵义、意义、程序）第一节人力资源战略●战略：全局性、决定性的计划●企业经营战略：指企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部条件进行有效分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。

1.1 人力资源战略的涵义及意义•涵义：企业为适应外部环境变化+人力资源开发与管理自身发展，根据企业的发展战略+员工的期望，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划及行动方案。

•意义：是企业发展战略的重要组成部分。

是人力资源开发与管理活动的指导。

（承上启下）CASE：海尔的人力资源战略背景：海尔企业战略发展的三个阶段：❑名牌战略阶段（1984-1991）战略理念是“要做就做最好的”（TQM）❑多元化战略阶段（1992-1998）战略理念是“东方亮、西方也要亮”（吃休克鱼）❑国际化战略阶段（1998以后）战略理念是“从海尔的国际化到国际化的海尔”与名牌战略配合的人力资源战略人力资源战略的核心是质量观念培训、敬业爱岗培训、质量考评和薪酬奖励。

●“有缺陷的产品就是废品”“砸冰箱”●经济惩罚+讨论、内省与反思●“零缺陷”管理机制●OEC管理法“日事日毕，日清日高”（overall ,every, control&clear)●分配制度主要同质量挂钩，考核重点是遵章守法。

与多元化战略配合的人力资源战略为使人人都成为创新的主体，提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了“外部市场竞争内部化”的市场链机制。

●“经营自我、负债经营”观念；●“下道工序就是用户”●实行分层、分类的多种薪酬制度；（同成果挂钩）与国际化战略配合的人力资源战略为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。

●“赛马不相马”、“人人都是人才”●“构造人才自荐与储备系统”●“三工并存，动态转换”●“末位淘汰”、“四级动态考核”●多元化的工资福利激励启示：●人力资源战略与组织战略相结合，需要以下三方面的工作：1.战略理念上，要配合整个组织的经营宗旨、使命和长远发展目标，恰当地确定人力资源战略理念。

2.管理制度上，根据组织战略，制定相应的人力资源管理和发展的制度体系。

3.日常生产经营运作过程中的协调管理和操作实施。

1.2 人力资源战略选择1.康乃尔大学将HRM战略分为三类：●诱引战略( Inducement Strategy)●投资战略( Investment Strategy)●参与战略( Involvement Strategy)诱引战略( Inducement Strategy)●这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。

●中央集权、高度分工、严格控制。

企业所要求员工的是在指定工作范围有稳定、一致的表现，而不在乎创新或谋求指定工作外的突破。

●主要依靠薪酬制度的运用调动工人的积极性。

尽管员工收入都不低，但从总体看，人工成本是受到严格控制的，一切与企业业务不直接相关的成本和开支都尽量减少，员工人数以最少为目标。

●员工和企业之间是直接和简单的利益交换关系。

投资战略( Investment Strategy)●这种战略重视人才储备和人力资本投资，以提高企业弹性和储备多样化专业技能。

●注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。

在这方面，管理人员担负了较重的责任确保员工得到所需的资源、培训和支持。

●采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。

参与战略( Involvement Strategy)●将很多企业决策权利下放至最低层，使大多数员工都能参与决策，使他们有归属感，从而提高员工的参与性、主动性和创造性。

管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。

●采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。

●企业在对员工的培训上也较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等，如日本企业开创的QC小组就是这种人力资源战略的典型。

三种HRM战略比较2.2 人力资源战略选择(1)家长式人力资源战略●集中控制人事的管理;●强调程序、先例和一致性;●进行组织和方法研究;●硬性的内部任免制度;●强调操作和督导;●人力资源管理的基础是奖惩和协议。

(2)发展式人力资源战略●注重发展个人和团队;●尽量从内部进行招聘;●大规模的发展和培训计划;●运用内在激励多于外在激励;●优先考虑企业的总体发展;●强调企业整体文化;●重视绩效管理。

(3)任务式人力资源战略●非常注重业绩和绩效管理;●强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查;●注重物质奖励;●内部和外部招聘并重;●进行正规的技能培训;●有正规程序处理劳动关系问题;●非常强调战略事业单位的组织文化。

(4)转型式人力资源战略●进行影响到整个企业和事业结构的重大变革;●调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支;●从外部招聘管理骨干;●对管理人员进行团队训练，建立新的"理念"和"文化";●打破传统习惯，掘弃旧的组织文化。

企业经营战略的类型1.企业竞争战略：成本领先战略、产品差异化战略、市场聚焦战略2.企业发展战略：●成长战略：集中式、纵向整合、多元化●维持战略●收缩战略：转向、转移、破产、移交●重组战略：兼并、联合、收购企业经营战略的类型企业文化战略企业像大家庭，成员间互相关照，重视忠诚和传统强调创新和成长，组织结构松散，运作非条规划强调内部规章，重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。

HRM战略与企业经营战略的整合2.人力资源战略与企业竞争战略及文化战略HRM战略与企业经营战略的整合补充：战略性人力资源管理●战略性人力资源管理是人力资源管理适应以资源为基础的战略管理理论的结果。

核心1:人力资源是企业持久竞争优势的源泉●成为持久竞争优势资源的4个条件：⑴生产附加价值的资源；⑵稀有资源；⑶竞争企业不能模仿或不完全模仿；⑷不存在战略上具有同等价值的资源；战略性人力资源管理的核心2：●战略性人力资源管理必须实现垂直和水平的整合。

●垂直整合的目的在于促进人力资源管理活动与组织战略规划程序互相整合；●水平整合则是强调通过规划人力资源管理的活动和步骤，使不同人力资源管理实务具有协调性和整合性。

人力资源战略必须与企业战略整合需要的技能和员工组织的可用性与准备引导案例1 :●1998年夏天，美国的失业率下降到4.7%，降至了美国25年以来的最低点。

无论是低技能人才还是高技能人才，都出现了人才短缺的现象。

经调查80%的公司表示，如果能找到足够的员工（大约是现在的2倍），他们的收益还可以增加。

在信息技术行业存在四万个职位空缺。

●通用电气公司没有出现人才不足，雇用成本还降低了20%，雇用时间减少30%，雇用失败率降低了50%。

●该公司做了什么？引导案例2：●一家房地产公司业务不断扩大，工地一线工人严重短缺。

●公司匆忙招聘，不得不降低录用标准。

●单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大,很多员工只工作了一两个月就充当工长。

●刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。

●为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。

●该公司该怎么做？第二节人力资源规划2.1 人力资源规划的涵义及意义●涵义：根据企业发展战略的要求，对未来人力资源的供给与需求状况进行预测，并采取相应的平衡措施，确保企业对人力资源在数量、质量和结构上的需求。

●意义：为企业在适当的时候提供适质适量的人。

人手短缺可能的后果对员工●工作时间延长●工作压力增加●工作绩效下降●角色负担过重●员工士气下降●离职率增加对组织●人才供给不足●增加加班成本●生产延误●生产率降低●失去商业机会●员工关系出现问题2.2 HRP的程序2.3 人力资源需求预测需要考虑的变量：1.企业的业务量或产量，现有员工的工作情况、定额和工作负荷情况。

2.预期的员工流动率。

3.未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求。

4.提高产品、服务的质量或进入新市场的决策。

5.是否存在生产技术水平或管理方式的变化。

6.企业的财务资源对人力资源需求的约束。

人力资源需求预测常用方法●定性方法经验推断法团体预测法：得尔菲法名义团体法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按照未来的工作量计算所需的人数。

N=w/q(1+R)●定量方法工作负荷预测法回归预测法运用事物之间的因果关系，根据单个或多个自变量的变化来预测因变量。

●例2 （趋势预测法）●本例中a=390.7 b=41.3●未来第3年：y=390.7+41.3x15=1010(人)●例3 （多元回归预测）CASE：这是过分的要求吗？●财务部刚有一名员工辞职了，经理要求人力资源部门给予补充，但HR经理要求财务部为需要一名员工提供充分的证据。

财务部经理说：“你说我得为需要这名员工提供证据？这是什么意思？我的员工中刚有一名员工辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。

我在这里工作６年间，我们这个部门一直是７个人，或许更早以前就是这样了，我为什么要提供证据？．．．．．．2.4 人力资源供给预测1.外部供给预测的影响因素：●当地及外地人力资源状况●当地经济发展水平●劳动力市场●社会就业意识和择业心理偏好影响劳动力外部供给的一些因素●人口老龄化●工作群体的非正式化●外包●全球化2.4 人力资源供给预测2.内部供给预测方法●人力资源信息库：技能清单、管理人员信息库●人员替代法人力损耗的估算●人力损耗曲线●离职率=（在某一期间离职的人数／该期间的累计在册人数）×100%●人力稳定指数=（现时服务满一年或以上的人数／一年前雇用的总人数）×100% ●留任率=（一定期间后仍在职人员／原在职人员）×100%●服务期间分析人力资源的利用状况分析●员工年龄分布●缺勤分析●员工士气分析2.5 人力资源供求平衡措施供不应求：1.从企业外部招聘2.内部晋升和实行人员接替计划3.调整人力资源结构4.聘用兼职员工5.把工作向外发包供大于求：1.进行转岗培训2.提前退休3.工作分享4.辞退员工5.减少工作时间2.6 制定人力资源规划所需信息●内部信息：企业的组织结构、企业战略目标、价值观、现行人力资源政策、现有员工的一般状况、员工结构、人员流动情况以及各职务或岗位对人员的经验、能力、知识、既能的要求等；●外部信息：劳动力市场结构、市场供给与需求的现状、国家或地区的教育培训政策、劳动政策、劳动力择业心理等与整个外在劳动力市场有关的影响因素。