人力资源专题案例--企业文化
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人力资源管理概论关于组织文化和组织结构的案例题
下面是一个关于组织文化和结构的案例题:
某公司实行平等、开明的管理模式,员工之间互相信任,企业文化重视员工的个人成长和发展。
然而,公司的组织结构过于扁平化,员工找不到有效的领导力和职业发展机会,导致员工绩效不稳定和流失率高。
公司领导决定改变组织结构,引入更多的管理层级,但是担心这样做会破坏企业文化和员工信任。
请针对这个情况,回答以下问题:
1. 您认为针对这个情况,公司是否需要改变组织结构,为什么?
2. 如果公司选择改变组织结构,应该如何平衡组织结构和企业文化之间的关系?
3. 请列举一些可能的解决方案,并分析其优劣势。
人力资源管理师企业文化建设案例分析一、引言人力资源管理师在企业中扮演着至关重要的角色,他们不仅要负责招聘、培训和员工福利等日常工作,还需要关注和推动企业文化的建设。
本文将通过分析一个企业的文化建设案例,探讨人力资源管理师在企业文化建设中所起的作用。
二、企业背景案例中的企业是一家科技型公司,销售额持续增长,但内部员工流动率较高,员工士气和团队合作精神有待提高。
企业希望通过建设良好的企业文化来解决这些问题。
三、分析企业文化建设过程1. 制定文化目标:人力资源管理师与高层管理团队合作,制定明确的企业文化目标,例如提升员工参与感和归属感,强化团队协作等。
2. 建立文化价值观:人力资源管理师组织员工参与讨论和意见反馈,确定公司的核心价值观,如诚信、创新和协作。
3. 建设文化符号:人力资源管理师与设计团队合作,以符号化的方式表达企业文化,如设计企业标志、LOGO和办公环境等。
4. 培养文化意识:人力资源管理师通过培训和内部活动,帮助员工了解和认同企业文化,激发员工积极性和工作热情。
5. 强化文化传播:人力资源管理师通过内部沟通和企业活动,确保企业文化得以广泛传播,如组织团建活动、员工分享会等。
6. 审核和调整:人力资源管理师持续跟踪和评估企业文化建设效果,并根据反馈和实际情况进行必要的调整和改进。
四、成功的企业文化建设案例以某科技公司为例,通过人力资源管理师的全力支持,该公司成功建立了一种积极向上、团结协作的企业文化,取得了显著效果。
1. 价值观的落地:通过倡导诚信、创新和协作等价值观,该公司让员工相信,只有共同遵守价值观,才能共同成长、实现个人价值。
2. 强化团队文化:该公司实行开放式办公,打破部门壁垒,促进跨部门的合作与交流,有效提升了团队协作意识和能力。
3. 带动员工发展:人力资源管理师推动制度变革,建立了员工培训和发展体系,通过定期的培训和晋升机制,激发员工的学习和发展动力。
4. 文化体现在细节:该公司注重细节管理,如定期举办员工生日会、组织健身活动等,提升员工的归属感和幸福度。
领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则,一定时期以后,以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成,在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下,企业员工按照意志的行为准则行动并自我激励,这种激励的效果是巨大的,而且是长久的。
以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织之中,它的存在远胜于有形的规范,企业的行为不可能全部用文字规范下来,只有依靠文化的力量才能实现。
宜家:平等和容忍瑞典宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一,1943年初创建,从一点“可怜”的文具邮购业务开始,不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店,分布在42个国家,雇佣了7万多名员工的企业航母,成为全球最大的家居用品零售商。
无疑,宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念,而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主义的用人理念宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化,如:非正式、关注成本、幽默和脚踏实地,其文化的核心之一就是平等主义。
坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。
宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks),在此期间,总监们在店堂后面的寄存间工作。
宜家每年要接收将近20000名新员工。
如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方,是一个巨大的挑战。
“要注重企业文化,在招聘过程中就必须保持公平的态度,只有这样,在招聘员工时,才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。
” 宜家CEO达尔维格说。
此外,宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行,并设有许多评价方法。
由于过去总是有些岗位找不到合适的人选,宜家也越来越重视员工的职业生涯设计,试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作,例如,从零售到采购,并且范围在不断地扩大。
虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理,但五年前它放弃了这一战略,代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。
企业人力资源管理实案例企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”?企业快速扩张,新入职学生员工每年以100%的速度增长,如何让他们快速适应企业文化,走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业管理一线的真实的人力资源管理困,也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题,对这些难题与困境的思考,企业所做的各种突破困境的尝试,他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结,就构成了最有说服力的企业人力资源管理实案例。
ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题:市场越成熟,人力资源主管面临的挑战越大,主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”;在内部培育或对外招聘中寻找平衡。
不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才,都各有利弊和风险,但终点是要能反映业绩表现。
43%的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标;坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会,有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资,都有助于降低人员流失率,提高工作效率等等。
这些都是全球hr领域面临的共性,如何能突破重围解决这些问题,除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外,就是欣赏这些精彩hr管理案例了!以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例,“当我们不知道方向的时候,报告给了我们前瞻性的方向;当我们知道方向的时候,我们希望知道业内的成熟模式的运作。
”一个hr经理在接受记者采访时如是说。
ibm:培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵,而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。
ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方,这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。
在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍,人才生命周期生生不息,成就ibm百年不变的辉煌。
企业文化案例分析题企业文化是指企业内部的价值观、行为规范、工作氛围和员工关系等方面的特定文化。
一个企业的文化对于企业的发展和员工的凝聚力都有着非常重要的影响。
本文将以某知名企业的企业文化为例,进行深入分析和探讨。
首先,该企业非常重视员工的发展和成长。
在这个企业里,员工不仅仅是工作的执行者,更是企业发展的伙伴。
企业提供了丰富的培训机会和晋升空间,鼓励员工不断学习和提升自我。
这种文化让员工感受到了企业对他们的重视和关爱,也激发了员工的工作热情和创造力。
其次,该企业注重团队合作和共享精神。
在企业内部,强调团队协作和共同成长的理念。
员工之间互相帮助、互相学习,形成了良好的工作氛围。
这种文化让员工感受到了团队的力量,也增强了企业的凝聚力和战斗力。
另外,该企业倡导开放、包容的管理风格。
企业内部的上下级关系非常平等,员工可以自由地表达自己的意见和想法。
企业领导也乐于倾听员工的声音,尊重员工的个性和特长。
这种文化让员工感受到了自由和尊重,也激发了员工的创造力和创新意识。
最后,该企业注重企业社会责任和环境保护。
企业积极参与公益活动,回报社会,关注环境保护,致力于可持续发展。
这种文化让员工感受到了企业的社会责任感,也增强了员工的归属感和自豪感。
综上所述,该企业的企业文化以员工为核心,注重员工的发展和成长,倡导团队合作和共享精神,提倡开放、包容的管理风格,注重企业社会责任和环境保护。
这种企业文化不仅促进了企业的发展和壮大,也激发了员工的工作热情和创造力,提升了企业的竞争力和影响力。
企业文化的重要性不言而喻,每个企业都应该深入挖掘和塑造自己的企业文化,为企业的可持续发展打下坚实的基础。
成功的企业文化案例3篇成功的企业文化案例3篇成功的企业文化案例精选3篇成功的企业文化案例精选3篇案例一独立自主乙公司在决定开展企业文化建设后,成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组,开始独立自主的企业文化建设。
企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查,并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。
在经过了半年的工作后,小组向公司高层提交了企业文化体系草案。
公司高层都很认真的研究了草案,书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。
拿到这些建议,党群部部长开始头痛了,意见都提得很具体,特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致,很难统一。
第一次修改历经了三个月,修改稿提交后,有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照,总经理还专门找党群部部长谈了一次,最后汇集的意见不但没有减少,反而矛盾更加尖锐,部长向书记建议,是否班子开会时研究一下,书记当即表示意见没有统一,怎么研究。
时间一天天过去,第三稿还是没有出来,企业文化小组已经不再开会了。
案例二完全委托甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后,多家咨询公司参与了项目争夺,甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后,聘请了老板知名度较高的一家咨询公司,该公司项目建议书中,开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府mba(以下称为a君),但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的等字。
甲公司付出首付款后,项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司,七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名a君,余下四人都是年轻人。
项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、a君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈,次日,按计划,召开了甲公司企业文化项目启动誓师会,由专家进行了两个小时的专题报告,咨询公司老板进行了企业文化建设的讲座,据甲公司企业文化部部长讲,两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。
奥克斯企业文化全案剖析“一个以提高效率为中心的企业风格〞。
用富翁贫民论来激发企业的活力,用管理工具来确保效率的最大化。
当该企业造电表的时候,全国最大的电表企业是三星的500倍,当该企业造空调的时候,全国最大的空调企业是奥克斯的1000倍。
但他们以“时间是金、只争朝夕〞的精神,实现了1000倍的跨越。
目前电表年产能居全球第一,空调年销量居国内前3位。
对效率的强烈把握是三星奥克斯抓住机遇,高速开展的重要因素之一。
该企业在经营管理中,一直将效率作为员工素质考评的关键所在,并且打造了很多奥克斯特色的管理工具,如会议纪要、承诺书、工作联系单等,并实施ERP工程,推广OA系统,用高效务实的管理工具,确保效率最大化,形成严密快捷的资金流、工作流、信息流,使管理始终保持与企业高速开展同步。
检验是否按经济价值规律办事,检验是否按有理服从原则办事,效率是最为重要的一条标准。
“一个以提高效率为中心的企业风格〞,正是奥克斯一直努力的方向。
;时间本身不会为你的生活、工作留下任何的精彩,只有效率才能把时间转化为金钱该企业习惯用“富翁贫民论〞这样一个最浅显的时间概念来折射一个非常重要的效率观念:今天的生活在20年前是富翁,今天的生活在20年后是贫民。
以奥克斯目前在规模实力,如果放在20年之前,就是中国最大的企业之一;但如果从现在开始放弃了努力、停止了前进,在20年后,将会成为中国企业界的“小儿科〞。
对于一个人来说尤其如此:今天我们享受着20年之前想象不到的幸福生活,但一旦在竞争中失利,就会沦落为20年后中国贫民阶层中的一员。
时间是金,时间却又很无情。
理解了这一点,我们才能理解奥克斯为什么会打造如此众多的、具有自己特色的管理工具,对每个人的工作效率进行监督考核。
他们的出发点只有一个,用管理工具来确保效率的最大化。
效率是企业的根本利益,效率可以具体到每个员工口袋中的人民币,高效率才能使你在同样的时间里赚取更多的钱,效率是企业和员工共同利益的最正确结合点。
案例分析——华为企业文化分析华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。
同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一,华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习,创新,获益,团结。
用狼性文化来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利,原因只有一个:团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说,华为团队精神的核心就是互助。
华为打造自己的营销铁军五招第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体,目前员工万余人,其中研发人员占43%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21年来,华为取得的业绩是骄人的,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
企业文化墙建设方案及模板推荐企业文化墙的建设是为了彰显一个企业独特的文化,向外界展示该企业的独特魅力。
可看看现在大多数公司的文化墙,根本背离了文化这一主题。
其内容大致可以分为以下几个局部:企业介绍,管理层介绍,企业荣誉,员工风采,经营理念等,这其实就是一个加强版的公司简介,是给公司内部人员看的,完全表达不出公司的个性。
并且很多企业的文化墙居然采用白底蓝边的色彩,布局杂乱无章,让人不忍卒视。
所以,企业文化墙建设第一步,找准企业的文化,凸显企业的文化。
企业文化不是一堆冠冕堂皇的句子,最重要的是要实在。
不同层次的企业有不同的表达方式,雅俗共赏最好的选择。
第二步,合理分配企业文化墙的内容。
企业文化墙的主要内容应该是企业的经营理念,效劳理念等,最好举出实例加以证明。
有的企业把喜欢获得的荣誉放到最显眼的地方,并且占据很大地方,在这样一个证书证件满天飞的时代,最好不要这样做,应该把一些有份量的荣誉证明放在容易被发现的角落里。
夫唯不争,故天下莫能与之争,该低调时还是要低调。
第三步,企业文化墙一定要请专业的设计师布局设计。
同样的内容,普通人做出来,会显得俗不可耐;在专业的人手里,会著就风采华章。
一般的公司通常会在附近随便找一家广告公司甚至打印店来做文化墙,这样做,本钱不见得会低,但效果通常很不好。
挂图大师精研企业文化墙,企业文化标语设计十载,目前旗下有数千幅企业文化墙模板,均由专业设计师精心设计,原图均为高清矢量大图。
下面是一些经典的企业文化墙模板,请欣赏!1、企业文化墙模板推荐-企业精神文化理念系列二、企业文化墙之员工素养、效劳理念系列模板【员工是公司的根本所在,必须突出员工的作用】三、企业文化墙模板-动物精神系列【以动物精神彰显公司文化,显示公司独特魅力】四、企业文化墙主题宣传模板【此系列图片实物尺寸1.2m*2.4m】1、节能减排系列2、2、创先争优系列宣传栏模板。
从迪士尼看企业文化建设与人员培训摘要:本文通过分析、讨论香港迪士尼主题公园的员工培训案例,讨论了人力资源培训、开发与企业文化建设的关系并从培训需求分析,培训实施两方面探讨如何把培训工作与企业文化建设有机地结合起来。
企业文化作为一种无形资源,越来越受到企业界管理层的重视,企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。
面对我国主题公园行业现状,迪士尼公司案例有一定的借鉴价值,我们可以通过学习其成功之处,并规避其培训工作中的不足以提高我国主题公园员工培训水平,从而推动主题公园行业的发展。
一、对人力资源开发和人员培训概念的认知21世纪人类社会进入了高速发展时代,科学理论和技术的发展以及社会的不断进步决定了人们必须不断修缮,提高自己现有的认识高度及能力水平以使自身适应在各自岗位上,以及在瞬息万变的社会环境中所要面对的高标准和新要求。
人力资源开发与培训在很多著作中总是被一起提出,而传统意义上的培训作为人力资源开发的具体形式之一,二者有很多不同。
我通过学习不同权威的观点,将其二者比较总结于表一①。
尽管如此,随着培训工作战略地位的提升,培训在企业中变得越来越重要,培训与开发之间的界限也越来越模糊,日益变得你中有我、我中有你。
②表一石金涛,唐宁玉,顾琴轩几位专家提出,如今培训与开发作为一个整体概念出现,是指针对组织(主要是企业)中各类人员共工作岗位所需要的知识,技能,理念,素养或素质,乃至岗位规范,职业发展等开展的一系列学习,提升,发展活动的总称。
③国内有学者根据国外相对成熟的理论与实践,将培训分为广义的培训和狭义的培训两种。
所谓广义的培训,一般是指“高级杠杆培训”,基于企业生产经营的战略目标和宗旨联系在一起的培训。
而狭义的培训,则是以改变员工为目的的专门工作,①萧鸣政,《人力资源开发学》,北京:高等教育出版社,2002;[美]雷蒙德·A.诺伊(徐方译),《雇员培训与开发》,北京:中国人民大学出版社,2001.117;②杨河清,《人力资源管理》,大连:东北财经大学出版社,2006.151;③石金涛,唐宁玉,顾琴轩,《培训与开发》,北京:中国人民大学出版社,2008.2-3;这种改变包括知识,技能行为和态度等多方面内容。
三个典型的企业文化建设案例案例一:完全委托甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后,多家咨询公司参与了项目争夺,甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后,聘请了老板知名度较高的一家咨询公司,该公司项目建议书中,开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA(以下称为A君),但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。
甲公司付出首付款后,项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司,七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君,余下四人都是年轻人。
项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈,次日,按计划,召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”,由专家进行了两个小时的专题报告,咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座,据甲公司企业文化部部长讲,两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。
午餐过后,因有其他要务,专家和老板启程奔赴机场,A君和其他四个年轻人继续访谈。
接下来,企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑,部长开始坐不住了,经过旁敲侧击,私下交流,很快部长得知,留下的五人中A君是32岁,在大学本科毕业设计时,参与了一个小公司的人力资源管理软件实施,工作五年后考取MBA,毕业后进入咨询行业,主要从事人力资源咨询,所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。
其他四人,两人是新的MBA毕业生,一人是人力资源专业在读研究生(那位专家的研究生),另一人是新闻专业本科毕业生。
部长开始着急了,频繁和咨询公司老板联系,希望调整咨询人员,但被老板告知,一线人员只是收集资料,初步分析,结论还是专家和他自己把关,让部长安心,配合好项目组工作。
一个月后,诊断报告出来了,公司的问题点说得很清楚,得到董事长肯定,部长开始有些欣慰,特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。
又一个月过去了,项目组提交了一份企业文化体系报告,部长拿到这份报告后又开始头痛,看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系,感觉怎么也和自己的企业联系不上。
更多人力资源相关资料敬请关注微信公众号"人事资料库"薪酬网()人力资源管理制度汇编(试行)辽宁红运投资有限公司————2013——-——序 言人力资源部是公司的综合管理职能部门之一,是下属公司人力资源工作的主管部门。
根据公司发展战略,制定公司人力资源规划并贯彻执行公司领导的有关指示和精神,它承担着构建及优化公司人力资源管理体系、结构、激励机制,监督各部门人力资源管理制度执行、防范用工风险降低人力资源成本,实现公司人力资源保值、增值及人力资源管理的动态平衡,为各类人才搭建广阔的发展空间和平台,为企业的科学发展提供持续有力的人才保障的重要职能在红运集团发展十年以来,始终把对人才的吸引、培养和使用作为首要任务。
随着公司规模的日益壮大,对员工规范化、人文化、科学化和信息化的管理更加迫切,为保证公司能准确的制订各项重大决策、及时了解员工的行为与心态、加强员工队伍建设和发展,特制定本制度人才理念:选人理念:以德为本、德才兼备;不求最好、但求合适。
用人理念:适岗适人、以尽其才;合理流动、已尽其志。
育人理念:立其志、诚其意;正其心、练其能。
留人理念:志同道合、奖惩合理;和谐相处、共图大业。
目录序言 (3)人力资源管理准则 (4)招聘管理制度 (6)试用期管理制度 (14)员工离岗管理规定 (21)薪酬管理制度 (24)福利管理制度 (27)员工保密管理制度 (37)劳动纪律管理制度 (40)员工职业规范 (45)奖罚管理制度 (47)员工档案管理制度 (50)员工外出培训制度 (53)干部管理规定 (56)人力资源管理准则一、人力资源管理准则(一)、目的建立一支高素质、高度团结的队伍,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才充分发挥潜能的机制,为公司的发展和高效运作提供人力保障。
(二)、准则无论职位高低,在人格上都是平等的。
人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
(三)、管理体制竞争、激励和淘汰制。
三个典型的企业文化建设案例案例一:完全委托甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后,多家咨询公司参与了项目争夺,甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后,聘请了老板知名度较高的一家咨询公司,该公司项目建议书中,开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA(以下称为A君),但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。
甲公司付出首付款后,项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司,七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君,余下四人都是年轻人。
项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈,次日,按计划,召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会",由专家进行了两个小时的专题报告,咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座,据甲公司企业文化部部长讲,两位的报告内容他已经在不同场合听过多次.午餐过后,因有其他要务,专家和老板启程奔赴机场,A君和其他四个年轻人继续访谈。
接下来,企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑,部长开始坐不住了,经过旁敲侧击,私下交流,很快部长得知,留下的五人中A君是32岁,在大学本科毕业设计时,参与了一个小公司的人力资源管理软件实施,工作五年后考取MBA,毕业后进入咨询行业,主要从事人力资源咨询,所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。
其他四人,两人是新的MBA毕业生,一人是人力资源专业在读研究生(那位专家的研究生),另一人是新闻专业本科毕业生。
部长开始着急了,频繁和咨询公司老板联系,希望调整咨询人员,但被老板告知,一线人员只是收集资料,初步分析,结论还是专家和他自己把关,让部长安心,配合好项目组工作。
一个月后,诊断报告出来了,公司的问题点说得很清楚,得到董事长肯定,部长开始有些欣慰,特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。
又一个月过去了,项目组提交了一份企业文化体系报告,部长拿到这份报告后又开始头痛,看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系,感觉怎么也和自己的企业联系不上.体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次,部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字,对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映,和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。
!!中国物资流通・!""#年第#期企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合,如此才能将抽象的企业文化的核心内容———价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象,由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。
以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。
日本丰田汽车公司成立于!"世纪$"年代末,公司现有%个工厂,职工人数达&’"""人,其产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。
现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界汽车制造业第三位。
营业收入额(("多亿美元,利润!)*%亿美元,总资产达#!""多亿美元。
企业管理界人士普遍认为,丰田的成功经验是:积聚人才,善用能人,重视职工素质的培养,树立良好的公司内部形象。
作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育取得了很大的成果。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展的基础。
这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。
丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施企业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。
这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。
教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。
有人问:“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么+”,丰田的总裁曾作了这样的回答:“人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动『丰田』的成功之路$$$『丰田』的人力资源管理与企业文化透析%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%&&&&丰田汽车公司企业文化成功企业案例剖析!"中国物资流通・!##$年第$期起来。
; 南极是世界上最大的冰窖,由于长期受到海浪的冲击,潮汐的影响,以及水的浮力作用,冰架边缘处总在不断破裂,每年向海里泻送的冰山,约重14000 多亿吨。
有的冰山要在海上漂浮好几年才可能全部溶化。
南极的冰山总数约22 万个,是世界上冰山最多的地方。
这些冰山形体巨大,奇形怪状,晶莹洁白,银光耀眼。
有的像屏障,有的像平台,有的如丘陵,有的似玉山。
状态多样,壮观异常!常见的冰山高达3 ~10 层楼,最高的可达2700 米,比我国的泰山和黄山还高。
有的大冰山竟长达333 公里、宽96 公里,形成海洋中的玉岛。
越往南走,冰山就越大也越多。
更奇特的是,这里有时还会出现彩色的冰山,有浅黑色的,红色的,褐色的和深绿色的。
如果天气晴朗,不同颜色的冰山和蓝色的海水相互映衬,景象十分壮观。
冰山之所以壮观,并不因它显露在外的峥嵘,而是隐藏海面下的宽广厚重。
企业文化也像冰山一样,从表面看不会给企业直接带来几十万、几百万的效益,但是从长远发展来看,企业文化可以给企业带来无形的效益远远大于经济效益,不是以百万、千万来衡量的。
日本政府在总结明治维新时期为什么能够得到迅速的发展经验时,曾经公布一本白皮书,其中有一段话发人深省:“日本经济发展的三要素:第一是精神第二是法规,第三是资本。
这三个要素的比重是,精神占50%,法规占40%,资本占10%。
”这足以说明资本不是关键因素,文化才是最主要的。
以网络直销的方式树立了电脑销售新典范的戴尔(Michael Dell)对企业文化有一种独特的感应。
他说:“当我们以史无前例的速度成长时如何还能维持挑战者的精神?到目前为止,我在管理上遭遇到的最神秘层面,乃是文化。
”1932年,海明威在他的纪实性作品《午后之死》中,第一次把文学创作比做漂浮在大洋上的冰山,他说:“冰山运动之雄伟壮观,是因为他只有八分之一在水面上。
”文学作品中,文字和形象是所谓的“八分之一”,而情感和思想是所谓的“八分之七”。
前两者是具体可见的,后两者是寓于前两者之中的。
百事可乐企业文化企业文化是指企业和企业员工在生产管理过程中逐渐形成的具有自身特点的群体意识,是一种新型的管理理论。
纵观百事可乐成功的每一步,都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的,从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业,百事可乐事怎样走过的?对于中国的企业有什么启示呢?启示一:小企业如何做品牌百事可乐一直是可口可乐的晚辈,早期的“两乐之战〞就曾经采取了价格竞争的形式。
30年代时,百事可乐饮料便在世界上首次通过播送宣布,将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半,使顾客用5美分就能买到10美分的饮料,从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。
包括其中把6盎司的瓶改成12盎司,改变口味等,但是这些策略都没有使百事得到新生,百事可乐在50年代初再次面临倒闭,起起落落,企业一直没有走出低谷。
那百事的起家源于那里呢?源于对企业文化正确的定位——1983年,百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁,他一上任就把目光盯在了广告上。
对软饮料而言,百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣,因此,焦点便在塑造商品的性格的广告(也就是品牌和企业文化)上了.百事可乐通过广告语传达百事可乐,新一代的选择。
在与可口可乐的竞争中,百事可乐终于找到了突破口。
首先是准确定位:从年轻人身上发现市场,把自己定位为新生代的可乐;并且选择适宜的品牌代言人,邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人,把品牌人格化形象,通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。
围绕这一主题,百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告,如“鲨鱼〞、“太空船〞等等,这些广告,针对二战后顶峰期出生的美国青年,倡导“新鲜刺激独树一帜〞,独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理,提出“新一代〞的消费品味及生活方式。
结果使百事可乐的销售量扶摇直上。
1994年,百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。
人力资源专题案例企业文化A.O.史密斯公司:价值观推动活动让文化变成行动公司背景1843年,一名金属工匠为了实现他的梦想,揣着技术工人证件,乘上帆船,来到美国。
当时非常需要熟练工人,工匠顺利地进入了米尔沃基铁路工厂,领上了丰厚的工资,过上了小康生活。
在工匠54岁以前,一切看似平静,然而一件小事却改变了他的命运。
一天清晨,工匠患上流感无法上班,可又担心一个大发动机零件被没有经验的机械师毁掉,仍带着高烧来到工厂。
工厂有个条例,不管迟到几分钟,这一个小时都要算作迟到。
就是因为这个条例,门卫竟将工匠拦在门外,坚持一个小时后才准进厂。
工匠愤然离去,回家立即向妻子宣布:“我再也不为对设备不当回事的人打工!”果真,工匠再也没去那里上班,并于1874年开始了他一生最为重要的创业,在他的作坊上挂起了“查尔斯·史密斯,机械师”的招牌。
这个作坊逐渐成长为享誉全球的A.O.史密斯公司,这个工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。
A.O.史密斯公司最初是生产婴儿车配件的小店,1936年才进入热水器生产领域,1947年就被《生活》杂志称为“世界上同类型工厂中生产效率最高的工厂”,1968年生产了第10000000台家用热水器,2001年占据北美商用热水器市场52%的份额。
到2004年,A.O.史密斯公司全球年营业额高达16.5亿美元,全球雇佣员工17000人,在八个国家拥有43家工厂。
根据全球经济变化趋势,中国被预测成为新的世界制造中心,并且中国有着巨大的消费市场。
A.O.史密斯公司意识到在中国发展有着重要的战略意义,于1998年在南京投资成立艾欧史密斯(中国)热水器有限公司。
在华投资是A.O.史密斯公司的重要战略,为开辟市场奠定了基础,根据所占市场份额排序,在近400个热水器品牌中,A.O.史密斯在2002年就排到了第六位,而2003年一跃升至第二位。
价值观推动活动让文化变成行动一个企业最大的困难是如何让公司的理念变成员工的理念,仅从口头上倡导远远不够。
很多企业说企业文化只是在墙上挂挂、嘴上说说的事,其实不是企业文化无用,而是企业不知如何让企业文化有效。
价值观推动活动(Values Recognition Program)是A.O.史密斯公司美国总部在1994年发起,该活动是为了奖励那些认同公司价值观并为之做出贡献的员工。
活动的效果非常显著,员工开始主动了解自己的公司文化,更重要的是,这些文化渐渐变成了员工的行动。
这个活动连续举办了13年,已经成为A.O.史密斯公司最受欢迎的活动之一。
在A.O.史密斯,价值观推动活动已是一项成熟的人力资源管理实践,主要有四个步骤:第一,根据公司发展需要,规划本年度的价值观推动活动;第二,鼓励员工相互提名;第三,管理层集体讨论;第四,奖励和宣传获奖的个人或团队。
虽然这已成为一项成熟的活动,但每年都会根据当年的情况突出重点,或是进行改进。
比如2004价值观推动就有与往不同之处,首先,强调团队主题,更加重视那些通过团队合作完成并符合价值观的行为;其次,提名更加方便,奖品即时兑现,资料触手可及,通过改进操作方法促进员工参与活动。
提名是价值观推动活动中非常重要的部分,它直接关系到员工参与热情、评奖广泛性和公正性、以及奖项受到重视的程度。
为了方便和调动员工参与,HR部门主要从三个方面推动这项活动。
第一,让资料触手可及。
第二,令提名更加方便。
第三,奖品即时兑现。
为了引导员工正确提名,HR部门还特意罗列出了一些提名题材,告诉员工哪些行为是潜在的提名对象,比如“工人的一个合理化建议”、“员工得到所在社区的某项荣誉”、“为减少浪费采取的措施”、“来自客户的一个感谢电话或一封表扬信”、“某个人或团队提出了一个新的流程或对现有流程的改进”……一共设置六大奖项,分别是管理流程改进奖、生产流程改进奖、产品创新奖、客户满意奖、环保贡献奖和公益活动参与奖。
每个奖项都有详细说明,包括该奖项为哪些人、哪些部门、哪些行为、哪些工作设置,应该满足什么条件,提名应有哪些描述并提供哪些材料……《奖项说明》包含了评奖必备的主要信息,整个说明并非呆板、生硬的规定,大量地采用了“我们肯定”、“我们赏识”、“请”,而尽量避免了“应该”、“必须”等词,使说明看起来富有人情味。
这些奖项体现了企业价值观,只有认同和推动价值观的员工或团队才能获得此奖。
因此,评选的过程,实际上就是灌输企业价值观的过程;评选的结果,即是奖励为实践企业价值观做出贡献的个人或团队。
在2004年之前,已有来自世界各地的49家公司的523名员工和管理人获得此奖,活动随同公司的全球战略一起推广。
培训采用多种形式,如讨论、角色扮演、工厂参观和集思广益等,特别是还引入了室外活动(类似拓展训练),其中有10米跳台之类的活动。
这个创造性的培训项目自开发以后,不仅使促销员掌握了更多公司和产品的知识,还提高了士气、增加了销售量、减少了离职率。
该项目最终获得集团总部的认可并授予“管理流程改进奖”。
在南京本部,也有多个团队和个人获得各类奖项,如通过竞标方式为公司降低成本600万元的项目获得管理流程改进奖、勇救落水女子不留姓名获公益活动参与奖、卓越领导力培训项目持续改进获客户满意奖等等。
A.O.史密斯公司的价值观推动活动有两个主要目的:第一,通过一种生动有趣的方式让在世界各地的员工了解并理解公司的价值观及其在公司中的作用;第二,找到一种方式让员工可以在日常工作中为推动企业文化做出贡献。
在A.O.史密斯,价值观推动活动已成为员工工作和生活中的一件大事,受到全体成员的关注。
迪斯尼公园迪斯尼乐园是为大众制造快乐(make people happy),只有当员工把工作看成一种快乐,他们才能真正地把快乐传递给来自四面八方的游客。
为了营造快乐的工作氛围,迪斯尼在选用词汇和称呼时都独出心裁。
公司没有“人事部”,只有“角色分派中心”;员工从事的职务不叫“岗位”,而是“角色”;员工不称为“职员”,而是“演员”;每天上班换上所扮演角色的服装,那不是“制服”、“工作服”,而是“戏服”。
迪斯尼不认为乐园是员工的“工作场所”,而把它看成为大众“提供娱乐的大舞台”。
在这,不管是白雪公主的扮演者,还是普通的清洁工,他们都是乐园的“主人”。
迪斯尼新员工开始工作前,将在迪斯尼大学接受为期三天的培训,先是灌输公司的文化理念,然后用师傅带徒弟的方式在实地进行培训。
CZRCZR成立于1994年,是一家世界500企业下属的全资子公司,主要从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务,以服务国内外钢铁和有色行业为目标,专业从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务,是目前中国锻钢冷轧辊行业内规模最大、质量最优、影响最广、竞争力最强的专业制造公司,也是亚洲最大的冷轧辊专业制造公司。
目前公司产品在国内高端冷轧行业占有率达到80%,同时出口到美国、俄罗斯、英国、德国、印度、日本等国家。
CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辊专业供应商为经营目标,希望建设一个规模适中、产品专业;技术领先、品质可靠;服务优良、信誉良好;管理科学、文化先进的新CZR。
2008年是CZR从国内市场走向国际市场的关键年,决心重塑企业文化,以迎接新挑战。
和文治在调查分析的基础上,给出《CZR企业文化建设策划方案》,其中包括项目内容及流程,建议先创建理念识别系统(MI),再创建行为识别系统(BI)和视觉识别系统(VI)。
CZR却坚持先做VI,有几个原因:第一.正在建设新厂区,VI将直接反应在新的厂容厂貌上;第二.VI最直观,可以迅速看到效果;第三.公司对VI的重视程度目前远远超过MI 和BI。
而且VI的设计内容,也是CZR根据生产部内部会议确定。
和文治以客户需求为主,最后按CZR的要求提出了只包含部分VI内容及现场视觉形象管理的第一期企业文化项目。
2008年前,CZR一直没有自己的视觉识别系统手册,在实际使用过程中,主要参考2003年集团的视觉识别系统手册》,并根据实际需要随时补充设计。
集团手册于2003年推出,一直没有更新,该手册已逐渐跟不上企业发展需要。
集团手册在使用过程中,哪些内容是必须使用、推荐使用、参考使用没有明确说明,各类公司使用要求没有明确划分,造成在使用上存在一定困难。
CZR根据需要随时补充的设计,随机性强,各类设计零散,难以系统使用,给规范工作带来困难。
CZR已意识到进行VI设计迫在眉睫,在企业文化项目中,第一期工作就是VI设计。
但在确定VI设计要素时,没有采纳和文治的专业意见,而是在生产部组织了一次会议,根据CZR理解的需要迫切程度确定设计内容:基本要素——标志要素、标准字体、标准色、产品商标、专用印刷字体设定、标志基本要素组合;应用要素——手提袋、横式楼顶招牌、公共导向牌、员工铭牌、公布栏/宣传栏、部门标示牌、成品堆放标示牌、车间引导标示牌、安全护栏、工具箱、警示标牌、图纸夹。
在设计工作开始之后,CZR发现原先所定的设计内容混乱,表述存在问题,不得不重新梳理总设计框架。
当项目正式启动后,更多的部门开始关注VI设计,才发现像名片、公文纸、纸杯等最常见的内容都不在设计范围之内。
在VI设计过程中,和文治与CZR不断沟通,对项目做了三个重要改进:第一、重新设定总设计框架;第二、根据CZR新增现实需要进行设计;第三、根据和文治经验提供应增加内容参考。
锦江集团锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。
集团以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业,并设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。
注册资本20亿元,总资产170亿元。
“锦江”商标为中国驰名商标、“上海最具影响力服务商标”,列2007年“中国500最具价值品牌排行榜”第53位、上海地区第5位。
截止2007年6月底,锦江国际集团投资和管理328家酒店、60800间(套)客房,在全球酒店集团300强中排名第17位,列亚洲第一位,获“中国最具影响力本土酒店集团”称号。
锦江集团的企业文化中,员工牢记以下理念:在外国人面前我代表中国人,在中国人面前我代表上海人,在上海人面前我代表锦江人。
尊重自己的岗位,兢兢业业地工作。
只有真正认识到自身工作的价值,并从中得到乐趣的人,才会有深厚的职业成就和强烈的敬业精神,才能形成干好工作的精神动力,对工作倾注满腔的热情。
干一份工作就要干好。
服务没有份内和份外之分,只要能办到的,我们就应该尽力而为。
体贴入微的预料服务,因人而异的针对性服务。
在以上理念的指引下,锦江的超越常规“主动服务”常常给客人留下深刻的印象。
比如,在锦江和平饭店的餐厅里,每个服务员都备有一只打火机,客人刚掏出烟卷,服务员就主动给点上了火;为了防止就餐客人放在椅背上的衣服沾上油污,服务员主动用干净的布给遮上;下雨天,客人下车进店,宾馆迎接员为客人逐个撑伞。