对多元化经营管理战略的全方位思考

多元化经营的战略选择分析

摘要：本文首先对“多元化经营是陷阱”提出了质疑，指出多元化本身并无优劣对错之分，现实中许多多元化的失败主要是由经营中的众多非理性因素造成的。在此基础上，作者提出应当用关联性准则来指导企业的多元化战略，为此文章从企业业务(能力) 系统的构成出发，认为能力键的强弱是决定关联性的最主要因素，并从能力键的两个载体———企业思维和业务运作将多业务企业划分为四种类型，最后分析了这四类企业的特点及其多元化的战略选择。

1专业化与多元化的争论

企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念自安索夫在50 年代提出以来，迅速被企业界所接受并付诸实施，并在60 -70 年代掀起了全球范围内的多元化热潮。然而，随着现代企业理论的发展(特别是企业核心能力理论的兴起) 和当年大规模分散化经营企业的纷纷“陷入困境”，近些年来又出现了由多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回归的趋势。资料显示，美国企业从事单一经营的百分比从1978 年的36 %上升到1989 年的64 %。

理论实践证明：多元化并不一定是陷阱然而，多元化真的是陷阱吗？ 这有待于进一步探讨。诚然，国内外均有大量由于多元化失误而造成企业破产、倒闭的案例，如韩国的大宇，中国的巨人、飞龙等，但现实中仍然有许多多元化经营成功的楷模，如国外的ABB、GE、三菱等，我国的海尔也通过多元化战略创造了连续14 年平均增长82. 8 %的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。因此从实践上看，多元化本身并不是决定企业成败的关键。

从理论上看，虽然多元化经营会产生过度投资问题、跨行业补贴问题和信息不对称问题 ，也有统计研究表明多元化会降低企业价值，或认为多元化在提高企业资产负债率和内部资金市场利用方面并未显示明显作用 ，但也有研究表明：多元化可以为管理层创造一个协调不同部门及资源的机会，可以产生协同效应和实现规模经济/范围经济，因而比单一经营更有效率，利润也更丰厚，多元化可以建立内部市场，有效解决企业内部投资不足问题，还可以有效分散经营风险，使企业收益更加稳定，增强企业负债能力。

多元化经营战略分析

当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，因此，多元化经营战略自被引入我国企业管理以来，备受管理者青睐，但实践者不计其数，成功者屈指可数。借鉴海尔集团多元化经营战略的成功运用和巨人集团的失败教训，总结影响多元化经营成败的因素。

标签：多元化经营战略；海尔集团；巨人集团；比较研究

多元化经营战略有两种内涵：一个强调的是产品服务的多样化，一个强调的是涉足多个行业，目的是分散经营风险和发挥范围经济。本文在比较巨人集团和海尔集团的核心竞争力和多元化经营动因的基础上，提出采用多元化经营战略的相关建议。

一、巨人集团和海尔集团的多元化之路

1.巨人集团

1993年，中国电脑行业遭受“外敌入侵”，电脑行业开始步入低谷，巨人集团遭受重创。为了培育新的支柱产业，巨人集团踏入大热的房地产和生物保健洪流，直接迈向非相关多元化经营之路。

1994年，巨人集团计划巨人大厦破土动工，但仅靠电脑单一产业结构，根本无法支持大厦所需资金的三分之一。史玉柱瞄准大热的生物保健行业，计划巨人集团跨入高利润的生物工程领域，以赚取利润反哺巨人大厦。但由于公司财务管理不利，加之1996年7月，全国保健品市场需求下滑，巨人保健品销量也急剧下降，巨人生物保健产业遭受巨大打击，巨人大厦因资金短缺未能如期完工，导致巨人集团陷入严重的破产危机。巨人集团的非相关多元化之路以失败告终。

2.海尔集团

海尔集团多元化经营战略的创新运用，堪称中国企业的成功典范。海尔集团多元化发展历程可以分为相关多元化发展阶段和非相关多元化发展阶段。1984年至1997年期间，海尔集团处于相关多元化阶段，海尔集团从单一电冰箱逐步涉足几乎全部的家电行业。海尔集团在相关多元化经营取得巨大成功的同时，开始进行非相关多元化经营，首先以控股青岛第三制药厂进入医药行业，然后以推出整体厨房、整体卫生间产品，逐步进入家居设备行业。截止2012年底，海尔集团已涉足生物、软件、物流、金融、房地产等十三个产业群。

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加入ＷＴＯ对我国企业多元化经营战略的思考　０方晓东唐元虎　企业多元化经营是世界各国企业常见的一种经营战　略，一些国际著名太企业集团或多或少地都涉足了多元化　经营。一般认为企业进行多元化经营的目的是通过多元化　经营　分散风脸，或是进人新的业务领域以进行战略转　移。随着我国经济的快速发展，我国许多企业也采用了多　元化经营策略以求得发展壮太，但多数企业多元化经营实　践并不成功　很多搞多元化经营的企业，特别是实行跨行　业、无关联多元化经营的企业并没有取得预想的成功：最　典型的例子是巨人集团，由一家生产计算机软硬件设备公　司发展成为一家兼营生物制药、房地产的多元化公司，却　因为房地产投资失误而导致经营失败。从国际企业的多元　化实践来看，情况也是如此，多元化经营失败的例子比比　皆是。因此进人二十世纪九十年代以来，回到专业化经营　的企业越来越多。这也导致了理论界的多元化与专业化的　优劣之争．有人甚至认为多元化经营已经过时了　果真如此吗　答案当然是否定的。从经营的角度看，多　元化和专业化经营是一种互补关系，本身并无高低之分。　企业要走多元化之路还是专业化之路，着眼点应放在“能　否服从企业经营的战略目标”上，因为战术始终只能服从　战略。况且“事易时穆”．企业选取何种战术不能一成不　变，必须根据当时当地的市场、竞争对手和自身的情况作　出及时调整。事实上有些企业多元化经营十分成功，并由　此而成长为国际性太企业集团，如杜邦公司、ＧＥ公司。那　幺成功者为什幺成功，失败者为何失败呢？对此，我们需要　进行槔人分析。　，　分析我国企业多元化经营实践．与国外企业相比，可　发现我国企业多元经营的浪潮是与市场化改革初期市场‘　发展状况相联系的，这导致了我国企业多元化呈现以下几　种类型：一是投机型多元化。市场化改革初期我国商品短　缺，属于明显的卖方市场。这一时期的所谓多元化经营，　其实是很多企业把资金以　短、平、快　的方式一股脑儿　地涌人服装、家电、医药，保健品、房地产、金融等少数　高盈利行业，但这样一来，上述这些高盈利行业在短期内　迅速趋于饱和，生产能力严重过剩。二是肥水不外流型多　元化。一些本身专业化生产状况不错的企业抱着肥水不流　外人田的目的来围绕自己的主业与资源进行”全方位一体　化　，企业呈现　小而全”的局面。例如某品牌酒厂自行　生产产品包装纸盘、酒瓶，同时还利用１１３厂房拆迁的空地　进行房地产经营。然而，对于该企业而言，由于有荚产品　的经济规模存在差异造成了不经济，结果反而削弱了主业　的竞争力　三是自给自足型多元化　由于我国市场改革初　期经济市场化程度不高．一些市场还未蘸生成，速导致了　一些企业不得不进行多元化经营，以自行生产提供自己所　需要的一切资源、产品及服务　这种多元化经营严格来说　并不属于多元化经营范畴，其实质是一种非专业化的“自　给自足经营”。这其实也是我国多元化经营中最大的弊　病。正是由于以上几个特点，导致我国企业多元化经营的　总体效果不佳。随着我国经济的发展和开放速度的提高．　我国也开始出现了产业升级加快、产品寿命周期缩短等趋　势，进人新领域的时机更加难　把握，进人成本也越来越　高，在新领域取得竞争优势更加困难。目前，我国已经加　人ＷＴＯ，加八ＷＴＯ后．我国企业将面对的是来自国际的　全面竞争。在国际对手面前，我们投有任何资本和技术优　势，这使得以进Ａ新领域为特点的多元化经营难度更大。　那幺，企业该如何选择多元化经营策略呢？我们认为，企业　要实行多元化经营战略必须从多元化经营战略资源、战略　目的和进八方式三个方面来考虑。　实行多元化战略必须依托自身所拥有的战略资源。现　代市场经济中企业面临的竞争日趋激烈，要想在竞争中取　胜，企业必须要拥有并整合管理、资金、市场等各种战略　资源，获取竞争优势：一般而言，企业在主营业务领域长　

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。

一、多元化经营战略优劣势并存

（一）多元化经营有不少好处

1．多元化经营可以充分利用企业内部优势

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。