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心理契约理论研究综述作者：王斌来源：《决策与信息·下旬刊》2012年第10期摘要本文在对国内外学者关于心理契约研究理论成果研究的基础上，对心理契约概念、内容与维度、破裂与违背的理论成果进行梳理，分析了该理论未来的研究方向。
关键词心理契约研究现状研究方向中图分类号：C931 文献标识码：A心理契约在组织中是连接员工与组织之间的心理纽带，是影响员工态度与行为的重要因素。
研究者和实践者普遍认为，随着经济全球化的推进，各企业在市场中所面临的竞争压力将越来越大，企业结构重组、人员精简、不断变革的大环境影响使得心理契约的内容也发生了巨大的变化。
因此对心理契约的深度探讨与研究也成为管理心理学中不可或缺的一环。
一、心理契约概念界定及发展“心理契约”这一概念是于20世纪60年代被引入管理学领域的，旨在强调员工与组织的相互关系中除了正式的雇佣契约规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度、行为的重要因素。
从心理契约研究的总体发展趋势来看，可以将心理契约概念的界定划分为两个阶段：（一）概念引入阶段（ 20 世纪60 年代初——80 年代末）。
最早对“心理契约”概念进行界定的学者是Argyris （1960），他将“心理契约”描述成下级与上级之间的一种关系，但该学者只是提出了心理契约的概念，并没有对该概念进行详细的解释。
1962 年Levinsion 才正式提出心理契约的概念，他指出“心理契约是雇主和雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的各自对对方所怀有的各种期望，这种期望是在意识上比较模糊的，比如说个人的职业成长空间、工作的自主性等等”。
Kotter （1973）将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方所付出的内容与得到的内容。
（二）概念发展阶段（20 世纪80 年代末——至今）。
在此阶段，一些研究者比如Rousseau、Robinson、Morrison 等人针对该领域的争论提出了心理契约的狭义定义，将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统。
2010年第27期（总第162期）NO.27.2010（CumulativetyNO.162）摘要：心理契约是一种无形的契约，但是它却发挥着一种有形契约的影响。
心理契约的违背对建立企业与员工之间良好，稳定的关系有重大影响。
文章分析了心理契约违背的原因及其产生的严重后果，然后通过博弈分析，得出规避心理契约违背的方法。
关键词：心理契约；心理契约违背；信任机制；博弈分析中图分类号：B848 文献标识码：A文章编号：1009-2374 （2010）27-0123-030 引言在竞争日趋激烈的今天，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，人才成为了社会上的稀缺资源，人才流失已成为企业生存和发展的重要威胁。
目前企业普遍存在的一个问题就是：紧缺的人才找不来，重要的人才留不住。
在日益激烈的人才竞争中，企业如何留住人才，激励员工积极工作，关系到企业的自身的竞争力的提高以及企业的发展和壮大。
与发达国家企业相比，我国许多企业的单纯依靠增加有形的物质奖励(包括：工资，奖金，汽车等)措施比较落后，越来越多的人发现想要留住人才，很大程度上取决于组织和员工之间心理契约的实现程度。
心理契约通常包括：有形的物质的收益(薪酬水平、绩效工资、额外福利)，更重要的是无形的精神满足感（工作安全感、培训与开发、晋升机会、企业的发展前景等)。
1 心理契约和心理契约违背心理契约的实现程度与企业人才的流失有重要关系。
当企业和员工的雇用关系建立之后，在正式的契约开始生效的同时，员工与企业之间相互对对方产生的预期以及需要交织在一起，缔结成了员工和企业之间的心理契约。
心理契约是用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态，依照存在的主题的不同，心理契约可分为员工心理契约和组织心理契约两大类别，即：员工对组织的责任和组织对员工的责任两个方面。
但是学术界上普遍认为，组织心理契约的主体难以确定，因此迄今为止的心理契约探讨主要针对员工心理契约进行。
本文把员工和企业的心理契约当一个整体来研究：认为企业的心理契约是指企业能够清楚每一位员工的发展期望，并且满足它；而员工心理契约指的是每一位员工也为企业的发展做出全力的贡献。
关于心理契约的外文文献综述心理契约（psychological contract）是一个重要的组织行为学概念，指的是员工与雇主之间的非正式、隐性的相互期望和承诺。
心理契约理论认为，员工不仅仅是通过正式的雇佣合同与组织建立关系，还会形成一种非正式的、基于信任和期望的心理契约。
这一概念最早由社会学家Denise Rousseau提出，并在之后的研究中得到了进一步的发展和应用。
在心理契约的研究中，学者们关注员工对于组织的期望、对组织的投入以及组织对员工的回报。
心理契约的内容通常包括工作内容、薪酬、晋升机会、工作安全、工作环境、以及组织对员工的关怀等方面。
员工和雇主之间的心理契约一旦形成，会影响员工的工作态度、工作绩效、组织公民行为等方面的表现。
心理契约的研究内容涉及到组织行为学、人力资源管理、社会心理学等多个学科领域。
在国外的学术期刊中，有大量关于心理契约的研究文献。
比如，Denise Rousseau等人的《The Changing Psychological Contract: Challenges and Implications for HRM, Organizations, and Employees》（2004）对心理契约的变化进行了深入的探讨；而Schein等人的《Organizational Culture andLeadership》（2010）一书中也对心理契约在组织文化中的作用进行了详细的阐述。
另外，心理契约在不同国家和文化背景下的异同以及跨国公司中的应用也是学者们关注的焦点之一。
比如，Raja Inderbir Singh 等人在《The Influence of National Culture on Psychological Contract Breach and Violation: A Cross-Cultural Comparative Analysis》（2015）中探讨了国家文化对心理契约违约的影响。
浅谈家族企业员工心理契约与组织认同的关系-一、研究现状最早的心理契约结构说由麦克尼尔(MacNeil,1985)提出，他认为心理契约包括当前利益交换的双方责任的构成，即交易维度和基于情感交换的双方责任的构成，即关系维度。
对此，有不少学者均认同，如哥克威克和泰垂克(GakovicTetrick,2003)，陈加洲等人(2003)。
目前国外从组织认同和组织认同感两方面进行研究，而国内一般将两者统称为组织认同，有不少学者(Jackson,2002;Wagner,StellmacherChrist,2004)对组织认同进行深入分析和研究，如帕宸(Patchen,1970)的认同理论认为,组织认同是与其他成员有共同的奋斗目标,有团结凝聚和是组织一份子的感觉,以及组织成员彼此相互支持与忠诚。
切尼(Cheney,1983)在帕宸的基础上开发了组织认同问卷(OIQ),对组织认同进行了测量。
本文对家族企业的心理契约中改变以往的二维结构(交易维度和关系维度)采用三维结构的解释，即包括三个维度：规范性责任，人际型责任和发展型责任，并且从组织与员工的双重视角对心理契约与组织认同关系进行研究。
二、理论概述(一)心理契约的含义及内容心理契约是一种隐性及非正式的理解和默契关系，是指在组织和员工的相互关系中，除了有正式的雇佣内容之外，还有大量微妙的期望(因为当一个员工与组织签订合同时，双方无法把所有的期望都详细的写在合同)。
心理契约包括两个方面:员工对于组织为员工承担的责任和员工为组织承担的责任的感知。
那么,二者之间的相互影响关系如何?在心理契约内部关系的研究中一直存在着争论:从严格意义上讲,组织责任与员工责任是互为作用、相互影响的,二者密切交织在一起。
这种动态变化状况无疑给研究带来极大困难。
不过,目前多数研究者认可这样一种解释:在现实的企业关系中,员工与组织双方的关系并不是完全对等的,组织总是起着决定作用,员工是在看到、听到或体会到组织对员工提供的条件与承诺后,相应调整自己的态度与行为,使自己的责任与组织的责任相匹配。
组织行为学课程论文心理契约理论文献综述2009年5月22日心理契约理论文献综述摘要：心理契约是维系组织和员工关系的心理纽带，是维持和发展员工与组织间关系的内在力量。
在人才竞争日趋白热化的今天，心理契约是企业留住核心员工的关键要素之一。
因此，研究如何有效的管理心理契约具有重要的理论意义和现实意义。
本文从国内外对心理契约的研究文献资料入手，分析了心理契约的概念和维度，并对其在国内人力资源管理上的研究应用进行了综述。
关键词：心理契约，人力资源管理，综述一、引言自20世纪60年代以来，心理契约就被引入了管理领域。
从80年代中期开始，全球企业竞争加剧，高科技的引入和低人力成本的追求，使企业裁员、组织合并、重组、缩减开支、新管理手段的运用等成了普遍现象，而与此伴随的则是雇员忠诚度的明显降低，心理契约的研究通过探寻组织动力，给许多尚不清楚的组织现象，例如：可感知责任的作用、委托人与代理人、组织与员工关系等问题以强有力的解释。
同时，心理契约能够帮助企业积极应对新经济环境下雇佣关系的急剧变化，改善员工工作态度、提高组织绩效和员工满意度。
因此，在人力资源管理领域对心理契约的研究在80年代又出现了一个新的高潮。
二、心理契约的概念和内容“心理契约”（Psychological Contract）是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
”心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。
虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
心理契约理论研究综述一、心理契约的概念在企业的发展过程中,雇主和员工之间的关系并不是一纸契约就能完全包含的,而且由于环境、组织和个体的动态变化,雇佣关系也不可能全部通过契约加以明确规范，然而企业和员工却常常能找到决策的依据,并且各自的行为常常具有相互可预测的特点,如同有一纸契约在加以规范,这就是心理契约。
现在的心理契约主要存在狭义和广义两种理解。
广义的心理契约理论强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约理论强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。
（主要包括两方面的内容:一是员工认为的组织的责任,如公平的工资、培训机会、晋升机会、充分的福利、充分的资源等等；二是员工认为的他们自己的责任,如尽心工作、忠诚、加班等等）。
二、心理契约理论的发展历程“心理契约”的概念最早出自于社会心理学，60年代初由组织行为学家引入管理领域。
心理契约的理论基础是社会心理学中的交互关系，纵观心理契约理论在国外的发展，总共经历了以下三个阶段：（一）概念引入阶段（60年代初—80年代末）早在20世纪60年代，国外各研究领域的众多著名学者的就纷纷对心理契约下了定义，20世纪60年代初期，美国著名行为学家克瑞斯·阿吉里斯（Argyris，1960）首先在其《理解组织行为》一书中用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系。
阿吉里斯（Argyris，1960）认为：在组织和员工的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容以外，还存在着隐含的、非正式的相互期望和理解，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。
但是阿吉里斯（Argyris）仅仅提出了这样的概念,却没有给它下确切的定义。
随后，莱文森（Levinson，1962）等人在一个公共事业单位的个案研究中,证实了雇主与雇员之间确实存在着心理契约,并将心理契约描述为“未书面化的契约”，提出心理契约是组织与员工之间隐含的未公开说明的相互期望的总和，对心理契约的概念有了一个相对明确的界定。
本科毕业论文（设计）文献综述题目基于心理契约的员工激励问题研究专业人力资源管理一、前言部分现代企业管理倡导注重人的情感需要的柔性管理。
近年来，随着全球化竞争趋势的蔓延以及与之相伴的企业结构重组、组织变革等全球大环境的影响，企业已无法单靠经济性契约和制度性契约来激励员工以保证企业发展的稳定性，基于心理契约的激励机制也随之应运而生。
基于心理契约的激励机制作为连接组织和个体的情感桥梁，为组织中的员工激励提供了新的思路，是组织和个体双向承诺的新视角。
心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
从心理契约切入，对员工的激励问题进行研究，不仅对于人力资源管理有着重要启示，更是吸引、保留和稳定员工，实现组织战略目标的重要途径。
建立基于心理契约的激励机制要认识到员工的特定需要和有效的激励方式。
基于心理契约的员工激励从心理契约的内容和结构出发，基于员工和组织所处的环境，任务与职业取向的吻合程度，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升等方面衡量组织与员工的“双赢问题”，这为现代企业管理激励员工提供了新的思路。
在经济危机遍布全球的环境下,组织正进行着一系列的变革,这些变革必然会在一定程度上影响员工的心理契约,使员工产生压力,影响员工对企业的忠诚度,也就会影响企业的绩效,由此可见，如何根据组织环境与员工的特质,在员工心理契约的视角下寻求与其匹配的激励策略,以推动其创新能力的有效发挥是现代组织智力资本和知识管理领域中的重要问题，因此研究它就变得十分必要。
二、主体部分从心理契约角度对员工激励进行研究，是现代企业柔性管理的新要求。
相对于纸质经济契约的约束和规范作用而言，企业心理契约的建立往往能带给企业员工更好的激励效果。
随着知识经济时代的到来，金字塔式的刚性管理日渐柔性化。
基于这种考虑，国内外学者基于心理契约对员工激励管理作出了一系列诠释。
（一）国外研究现状心理契约最初是从国外引入的，是基于组织和员工双向承诺的新视角的考虑，从心理契约角度研究员工的激励机制，能让员工同组织达成目标上的共识和思想上的共鸣，能让员工形成资源为组织服务的主人翁意识。
文献综述人力资源管理企业员工心理契约违背研究综述一、前言部分企业员工加入某个企业除了会有书面契约，都还会有非书面心理契约的发生。
无论什么时候，只要我们进入到一个工作环境，我们就会与雇佣者建立一个心理契约的关系。
组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工对组织的满意度、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。
二、主题部分（一）心理契约的概念及发展心理契约这一术语在20 世纪60年代初被引入管理领域。
使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关系中除了正式的雇用契约规定的内容之外，还存在着隐含的，非正式的，未公开说明的相互期望。
它们同样是决定员工行为的重要因素。
其理论基础是社会心理学中的交互关系理论，从心理契约研究的总体发展过程来看，大体可以划分为三段[1]。
第一阶段概念引入阶段(20世纪60 年代初—80年代末)组织心理学家Argyris(1960)首先在其《理解组织行为》一书中用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系；Levinson等人(1962)提出心理契约是组织与员工之间隐含的未公开说明的相互期望的总合(转引自Anderson, 1998)。
Kotter (1973) 将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议。
协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。
上述观点均认为心理契约是双方(组织与员工)对于相互之间责任和义务的期望。
它包括两个水平：个体水平-员工个体(或雇员)对于相互责任的期望：组织水平——组织(或雇主)对于相互责任的期望。
不过，在如何确定组织水平上的心理契约方面一直存在着争论(到底什么人和什么事能代表组织水平的期望。
第二阶段概念发展阶段(20 世纪80 年代末——1994年)针对该领域中存在的争论。
一些研究者提出了心理契约的狭义定义，他们指出，组织作为契约的另一方，提供了形成心理契约的背景和环境。
但它本身并不具有形成心理契约的加工过程。
尽管组织代理人(如管理人员)可能对员工和组织之间的心理契约有自己的理解。
但他们并不是契约关系中(组织-员工)的实际一方。
他们将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中。
员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统。
这种建立在个体水平上的定义简单明确，强调员工对于组织责任和自己责任的认知。
值得指出的是，当前的心理契约领域中依然存在着广义和狭义两种界定。
但由于狭义定义界限明确，易于操作，为实证研究带来了方便，因而被颇多研究者所采用。
第三阶段实证研究阶段(1994年之后)随着研究的不断深入，尤其是狭义定义的引入使这一概念界定更为清淅化和操作化，越来越多的研究者采用定量方法对心理契约进行探讨。
研究主要沿着两条主线展开：心理契约的内容构成和动态发展过程。
焦点集中在近年来全球竞争和组织变革的大背景下。
心理契约内容上的巨大变化以及新型心理契约的特点。
另外，契约的违备也成为心理契约的发展过程中的热点问题[2]。
（二）心理契约的内容虽然对心理契约的概念界定还不能达成统一，但研究者们仍以实证研究的方法对心理契约的内容和内容构成进行了研究。
Herdot(1997)以管理者代表组织，用关键事件技术和比例分层抽样方法，对英国各地区各行业的雇员和组织间的心理契约内容进行调查研究。
结果表明，雇员的责任主要有：守时、务业、诚实、忠诚、爱护资产、体现组织形象、互助等7个项目。
组织的责任有：培训、公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全、有恒一致、薪资、福利、工作稳定等12个主要类别[3]。
研究表明，雇佣双方在心理契、约中对组织的责任在友善、理解、安全、薪资、福利、工作稳定等六个方面有显著性差异。
双方对雇员的责任在忠诚、爱护资产、体现组织形象三个方面存在显著差异。
除此之外，双方在其他方面并不存在显著差异。
Hiltrop(1995)还指出，心理契约内容因时代的不同而有所不同。
过去在心理契约中比较关注安稳、持久和忠诚，而现在更关注交易性和雇佣性[4]。
Millward等(2000)认为，当代工作关系已不是传统的员工提供忠诚、遵从和信用，以换取工作保障、晋升发展、培训机会和组织支持，契约越来越向雇员接受长时间的工作、更多的责任、更广泛的技能、更多的压力、更模糊的角色要求，而组织则向员工提供高额工资报酬、绩效奖励或者仅仅提供一个职位方面转变[5]。
（三）心理契约的违背要理解心理契约违背(Violation)，首先必须对心理契约破裂(Breach)加以认识。
心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”(Morrison，Robinson，1997)[6]。
这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较。
如果比较的结果不符合预先的期望，这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。
至于工作态度是否变化或者进一步采取具体的行动，还取决于员工对此的解释。
并且，还有一些因素在影响着这个解释过程。
虽然许多员工都觉得他们心理契约的要求没有得到充分满足，但不是所有未满足都导致心理契约违背，也不是所有员工在其心理契约破裂后都会采取敌对的行动。
因此“心理契约的破裂是一个主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管实际上心理契约的违背是否真的发生[7],[8]。
这种破裂感受的发生并不意味着雇员一定会有被组织欺骗或在情感上受到伤害的感受以及相应的行为表现。
”而心理契约违背指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待”(Morrison，Robinson，1997)[9]。
心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪。
这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受。
心理契约违背的发生涉及到员工对组织义务的主观认知和解释。
不同员工所理解的组织义务存在差异，围绕与工作条件和工作环境相关的因素，员工对组织的要求不尽一致，而且随着时间的推移这些内容都在发生变化(Hiltrop，1995)。
因此，心理契约破裂与违背并不一定同时出现，从心理契约破裂到违背以及相应行为的发生经历了一个比较复杂的互动过程。
中国学者杨杰(2003)[10]等认为，破裂与违背的差别并不体现在时间的先后上，也不是认知评价与情感反应间的差别，而是反映在关系主体对另一方契约履行的内容和程度的认同上，由于人群的认同是有差异的，于是“同样的事有的人会无动于衷，而有的人则会反应强烈”。
本文比较倾向于认同国外学者的观点，即心理契约的违背与破裂的差别就体现在认知评价与情感反应上。
心理契约违背是在契约破裂后，经过员工的主观认知和解释而产生的更加强烈的情绪体验[11]。
（四）心理契约违背的原因1、知觉到控制知觉到的控制是指对事件结局的可控制性以及控制点(即心理控制源的定向)的认知评价过程[12]。
一般认为，心理控制源分为内控性和外控性，内控性是指人们相信本人的行为、个性和能力是事件发展的决定因素，外控性是指人们认为事件结局主要由外部因素决定，如运气、社会背景及他人。
心理控制源为外控性的员工在对组织的变动调整(如职位升迁、调动，薪酬的变化等)的归因中，会弱化自己的行为在所导致的后果中的作用，更加倾向于将一切后果(尤其是不良后果)归因于组织。
心理控制源为内控性则相反。
显然知觉到的控制会影响员工的归因，所以知觉到的控制是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上心理控制源为外控性的员工在感知到心理契约破裂后更容易转化为心理契约违背[13]。
2、组织公正组织公正是个体对组织对待他们的方式的公平性的感知以及由此引发的行为反应。
双维度的组织公正概念模型在现存的文献中被广泛引用：分配公正和程序公正。
分配公正是对雇员所得到的结果的公平性感知，程序公正是对产生这些结果的方式的公平性的感知[14],[15]。
从某种意义上来说，心理契约违背的产生恰恰是建立在个体没有得到应有的结果而产生不公平感知的基础上的，因具体的承诺和结果没有履行而产生的一种分配不公正感以及强烈的情绪体验。
组织公正的两个方面正是影响员工对公平性认识的决定因素。
所以，组织公正是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上组织公正越高，员工在感知到心理契约破裂后更不容易转化为心理契约违背。
3、组织政治知觉组织政治知觉是组织员工对工作环境中自利行为发生程度的主观评价，其中包含了个体对这种自利行为的归因。
在高政治知觉的组织中，报酬与工作绩效不一定相关，而是与关系、权力等一些非客观的因素相联系着[16]。
员工易产生挫折感。
组织成员敏感的政治知觉导致成员彼此之间出现不信任状态中的自保行为。
同时，自保行为的过程中激发员工的警觉心理，不断收集信息，判断形势，从而作出有利于自身的决策。
政治知觉使员工容易将导致心理契约破裂的原因归结为领导行为显失公平，这会影响员工的归因、对公平性认识两方面。
所以，组织政治知觉是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上组织政治知觉越高，员工在感知到心理契约破裂后更容易转化为心理契约违背[17]。
4、领导——部属交换领导——部属交换是领导与部属之间基于关系的一种社会交换(Graen＆ulll —Bien，1995)。
该理论认为，上司会采取不同的管理风格，与不同的下属建立起不同类型的交换关系[18]。
领导会与少部分下属建立起特殊的关系，他们被看作是“圈内”人，并受到更多的关照、尊重与特权，如得到更多的工作机会与报酬。
其他下属则被视为“圈外”人，他们占用领导较少的时间和得到较少的奖励。
导将会分配更多的资源给那些与其有着高质量关系的下属(“圈内”人)。
所以，这部分员工在感知到心理契约破裂之后，会通过领导进行补偿(尤其是精神上)，或是得到更及时解释或解决，心理契约破裂向心理契约违背的转化会得到一定程度的缓冲。
这同样会影响员工归因、对公平性认识两个方面。
所以领导——部属交换是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上有着高质量领导——部属交换关系的员工在感知到心理契约破裂后更不容易转化为心理契约违背[19]。
（五）心理契约违背的对策心理契约补救是一种管理过程，它首先要发现心理契约违背，分析违背的原因，然后对心理契约违背进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。
心理契约补救关注的是内部效率，着眼于与员工建立长久的关系，而不是短期的交换关系。
由于心理契约违背会降低员工的工作满意度，增加员工的离职倾向，因此不管导致心理契约违背的原因是什么，企业要做的都是勇敢承担责任，并采取措施尽量让员工满意。
企业处理心理契约违背的方式成为弱化或强化员工关系的基础，补救得当，有助于员工与企业良好信任关系的建立，提高员工对组织的忠诚度。
