高科技企业的人才激励机制研究

坝代教胄　

高新技术企业人才的情感激励研究　

郭非　孙海涛　

（青岛理工大学山东青岛２６６５２０）　

摘要：高新技术企业的最大资产就是人才资源，因此如何有效地激励员工进行不断的创新是高新技术企业管理者的重要任务。然　

而，实践证明传统的激励机制已经不能满足高新技术企业的发展，而“情感激励”是二十一世纪激励方式，是体现企业人本管理的　

一种新的激励模式。因此本文研究了情感激励的意义，并结合高新技术企业人才的特点提出了高新技术企业人才情感激励的模式。　关键词：高新技术企业人才情感激励　

一、问题的提出　

知识经济时代，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，拥有　

优秀的人才已成为世界５００强成功的关键要素。松下幸之助也曾　说过，“企业能否为社会做出贡献，并推动自己兴旺发达，关键　

在于人”。这就说明谁拥有了一流的人才，谁就有了一流的绩效。　

对于高新技术企业来讲，更是如此，高新技术企业是知识密集、　

技术密集、人才密集型企业，人才不仅他们生存和发展的基础，　

而且是他们收益的直接创造者，然而，高新技术企业由于其自身　的特点，员工跳槽的比例很高，如ＩＢＭ公司在硅谷的流动率就达　

到１５％，我国上海市某高新技术企业高层技术人员三年的流动率　

达到７％。人才是高新技术企业获取和保持竞争优势的重要资源，　人才的流失必然会给高科技企业带来人力成本、无形资产的严重　

损失，同时会削弱企业凝聚力和员工士气，对企业造成的影响很　大。因此如何留住并激励员工发挥主动性、创造性成为企业管理　者的重要任务，而实践证明，传统的激励机制已经不能满足企业　

发展的需要，而情感激励是“以人为本”的二十一世纪的一种新　的思维模式，也是现代企业都比较看重的激励方式。因此对高科　

技企业员工更应该实施情感激励，本文就研究了高新技术企业员　

工的情感激励问题。　

二、情感激励的意义　

１．情感激励的含义　在《现代汉语辞典》中“情感”解释为“对外界刺激肯定或　

否定的心理反应，如喜欢、愤怒、悲伤、恐惧、爱慕、厌恶等”。　

科　商　管】理Ｉ科Ｉ学　我国高科技企业人才激励现状及存在的问题　卫佳　（黑龙江省电力物资总公司，黑龙江哈尔滨１５００００）　摘要：结合实际，谈谈我国高科技企业人才激励现状及存在的问题。　关键词：高科技企业；人才激励；产权激励　随着知识经济的到来，我国高新技术企业蓬　勃兴起，呈现出强劲的发展势头。但是，我国高新技　术企业的发展仍然面ｌ｝　着民用高新技术产品在国　际上普遍缺乏竞争能力，高科技成果的转化率极　低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业　还为数不多等诸多问题。因此，我国高新技术企业　的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善　以及整体实力的不断增强。对高新技术企业自身来　说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意　义。如何建立—套科学的激励机制，激励人才、留住　人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术　企业垂待解决的问题。　１我国高科技企业＾才激励机制存在的主要　问题　１．１高级人力资本激励不足，产权激励机制没　有建立起来　对于高新技术企业人才来说，这些＾所从事　的主要是思维创新工作，他门与企业所有者追求的　目标并不一致，企业所有者实际匕不可能根据员工　的行为来识另帅　１所付出的努力，甚至也找不到一　种满足充足统计量的参数，对员工行为实行较低成　本的有效ｊ蛤溜。因此，分享型激励如股票期权等方　式便应运而生。这种方式通过把剩余索取权分享给　所有者和知识型员工，可以有效地克服机会主义行　为，降低监督成本。在我国，员工持股虽然来势凶　猛，但在政策和具体操作面上，面临很多困难。许多　高新技术企业对员工的产权激励没有给予应有的　重视，有些企业把产权激励作为—种普遍福利加以　实施，变成另—种形式的平均主义。员工持股运作　不规范，多数企业还没有形成制度，处于无计划发　展状态。实践表明，随着企业的产权改革，要求产权　明晰化和建立产权激劢棚制呼声日高。但是，相当　数量的高新技术企业还没有真正采取这一有效手　段，员工与企业未能形成利益共同体。　１．２采取高压式负激励留４＿￣Ａ７１－，限制员工流　动　迫于竞争的压力，我国高新技术企业的管理　者已经认识到“重视人才、留住Ａ．ｔ－”的重要性，然　而，他ｆ『　采取的所谓“激励”措施却很不奏效。上海　制造行业有一家高新技术企业，为了留住人才，一　直采取高压管制手段，如与高新技术＾、才签订ｌＯ　年的长期服务合同，收取违约金，扣留人事档案，　不转人事关系如此高压之下，仅在２００２年该企业　就流失高新技术人才２０人，导致企业人才危机陷　入恶　循环。其实，采用这种管制性措施即使留住　人才，所留人才也会不思进取，采取消极的工作态　度。　１３激励机制不健全，激励效果不明显　许多企业内部虽已形成或初步形成企业文　化Ｉ１旦没有体现企业不断创新的特点，也没有树立　终身学习的价值观。企业文化建设跟不上日寸代的发　展要求，对员工问、部门问知识与信　共享缺乏鼓　励和相应的措施。企业部门问协作较差，员工往往　从个＾或自己所在小团体的利益角度出发，缺乏全　局观念，从而造成人才资源的浪费。　在福利方面，大多数企业没有给予足够的重　视，福利少目单一。尤其在民营高新技术企业，虽然　工资相对高—些，但各种福利保障制度不健全，员　工对企业的信任感较低。　最为重要的是，许多高新技术企业没有考虑　员工职业及发展前途，激励手段还只停留在提高员　工工作绩效，促进企业目标的实现上，未能将员工　对事业的追求和个人的发展纳入到企业激励机制　中来。我国现有企业在发展到一定规模之后，往往　按照传统企业金字塔型或矩阵型组织结构实行管　理，通过员工之问明确的层次和等级，每～级向上　—级负责来保持管理的有序、有敬和统一。但是，在　高新技术企业，这种层级式的管理显然效率越来越　低，企业间的信息沟通受到严蘑阻碍，激励运行受　阻，员工无法受到应有的激励。　２高新技术企业知识员工激励问题的解决对　策　２．１建立合理的薪酬福利制度　２．１．１对高新技术企　员工设计的薪酬要普遍　高于其他类型的员工，为ｆ电｛门提供具有市场竞争力　的薪酬。这是因为这份较高的薪酬不仅有报酬的含　义，即补偿高新技术企业员工在学习知识技能时所　耗费的时间、体能、智慧、甚至心理上的压力、不愉　快等直接成本，以及因学习而减少收＾所造成的机　会成本；而目还含有对高新技术企业员工劳动成果　的承认：另外还带有激励的作用，即促使员工愿意　不断地学习新知识、新技术，提高劳动生Ｊ　率。　２．１２对高新技术企业员工的薪酬激励，宜采　用高弹隆薪酬模式。这种模式，主要根据员工的工　作绩效来确定。若员工在某段时间内的绩效高，则　薪酬高，反之，则薪酬低。高弹性薪酬模式是—种高　效的薪酬激励模式，可以促进高新技术企业员工充　分发挥其主动陛和创造眭，将智力资本转化为现实　生产力。但在科技迅猛发展的今天，随着专业分工　越来越细，许多技术创新工作不是—个人所能完　成，常常引入了创新团队，组织在采用这种高弹性　薪酬模式时，应以团队的绩效为基础进行团队激　励，避免进入恶性竞争的误区。　２．１３健全福利激励。完善的福利系统对吸引　和保留员工非常重要，它是高科技企业＾、才系统是　否健全的一个重要标志。福利项目岗十ｊ导好，不仅　能给员工带来方便，解除他们的后顾之忧，增加他　们对公司的忠诚，而且可以节省在个＾所得税上的　支出，同时还提高了公司的社会声望。员工福利可　以分为两类：—类是政府强制性福利，企业必须按　照政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、　医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一　是企业　自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、家　庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、　健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、　提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假　期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用来比　较企业是否具有物质吸引力。对企业而言，福利是　一笔庞大的开支，在外企中甚至能占到工资总额的　３Ｏ％以上，但是对员工而言激励效果并不佳，有的　员工甚至还不领晴。最好的办法是采用自助餐式的　福利计划，或称菜单式福利计划，即企业列出所有　福利项目，规定一定的福利总值，允许员工根据自　己的特点和具体需求，自由选择福利组合，各取所　需。这种方式相对于传统的整齐划～的福利计划，　具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。　２２建立科学的绩效考核体系　２．２．１让绩效考核成为有效的激励方案。绩效　考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无　原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员　工间的差距，而是应该实事求是地发现员工的长处　和短处，以扬长避短，使之有所改进和提高。绩效考　核要以尊重员工的价值创造为主旨。　２．２．２在工作分析基础上制定出切实可行的考　核标准。高新技术企业的工程设计、科研开发　员、　市场销售与售后服务人员以及管理＾员的工作一　直是我们考核的难　，因为ｆ　］的工作与生产工　人、操作人员相比更具复杂陛和不确定陛，在考核　实施Ｅ有一蓰的难度。高新技术企业可以通过问卷　调查、访谈等方式，加强与各主管和员工之问的沟　通与理解，细化开发谢十岗位和管理岗位的职位说　明书，使员工对本职工作的流程与职责有十分明确　的认识，也使员工　理匕进入状态，接受考评。不　同的岗位、不同的职位、不同的职责要求，考核指标　应有所不同。　２３实施长期的产权制度激励　高新技术企业首先应该建立产权制度激励，　给人力资本以应有的权利和地位。对于ＣＥＯ高级　管理人员、技术精英等高级人力资本，应该把他们　放在与货币资本同等重要的位置上，提高人力资本　在企业中所占的产权比重。在建立企业法＾治理结　构时应当从界定所有者和经营者关系为中心，转变　到界定货币资本和人力资本的关系上来，实行　（：Ｅ０负责制，并赋予他足够的权力。对高级＾．力资　本的激励主要采取股票期权及其变种等形式。对于　搬工的激励可以采用员工持股的形式。如股票　期权、员工持喇十划等。　高新技术企业应该结合员工能力、兴趣、人格　等方面的因素，结合组织的需要，为员工设计合理　的职业生涯规划，可以使员工对于自己的将来有比　较明确的期望，激励员工向这个方面努力。知识型　员工控制自己职业发展道路的欲望不断增强，而且　他们能够做到这一点的能力也在不断增强。如果员　工在—个企业中看不到自己未来的职业发展前景，　那么他的工作主动性和创造｝生就不会被饱满地激　发出来。　参与文献　ｆ１佛韬高新技术企业知识员工的激励【Ｊｌ科技和产　业．２ｏｏ￣．　［２１王晓明．高新技术企业知识型员工的特质与管理　Ⅱ　现代商贸工业，２００７（９）．　

华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究

摘要：本论文旨在对华为公司的薪酬激励方案进行深入研究和分析。通过对华为公司薪酬激励方案的调查和评估，我们将探讨其对员工士气、绩效和公司发展的影响。通过对华为公司薪酬激励方案的全面研究，为其他公司提供借鉴和启示，帮助它们制定有效的薪酬激励策略，从而提高员工士气、推动绩效提升，促进公司发展。通过对不同公司薪酬激励实践的对比分析，可以帮助企业更好地了解薪酬激励对员工行为和绩效的影响，为其制定更适合自身情况的薪酬激励方案。

关键词：华为公司，薪酬激励，员工士气，员工绩效，公司发展

第一章：华为公司概述

1.1 公司背景

华为公司成立于1987年，总部位于中国深圳，是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商。公司创始人任正非先生致力于将华为打造成为全球领先的高科技企业。华为在过去几十年中迅速发展壮大，成为全球范围内最重要的ICT公司之一。公司在全球超过170个国家和地区设有分支机构，拥有大约19万名员工。

1.2 公司文化和价值观

华为公司一直注重塑造一种独特的企业文化和价值观，以推动公司的长期发展和员工的个人成长。公司的核心价值观包括客户至上、团队合作、持续创新、诚信和奉献。这些价值观贯穿于华为的各个方面，激励员工为实现公司的使命和愿景而努力工作。

华为公司强调团队合作和共享，鼓励员工之间的密切合作和知识共享。公司鼓励员工跨职能和跨地域的合作，以实现更大的成果。此外，公司倡导持续创新和追求卓越，鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动行业的发展。

1.3 公司业绩和发展

华为公司在过去几十年中取得了显著的业绩和发展。公司在全球范围内积极参与ICT行业的竞争，并取得了一系列重要的成就。

华为通过持续的研发和创新，推出了许多领先的技术和产品。公司在通信网络、智能手机、云计算、物联网和人工智能等领域具有强大的技术实力和市场影响力。华为的产品和解决方案广泛应用于电信运营商、企业客户和消费者市场，为各行各业提供了高质量的通信和信息技术支持。

．－＿　Ｃ＝，　同　新技术企业Ｒ＆Ｄ人员的激励模式研究　

申淑静，杨增雄　

（云南财经大学工商管理学院，云南昆明６５０２２１）　

【摘　要】　步入知识经济时代，体现国家综合国力的高新技术企业的发展已成为了世界关注的焦点。虽然已取　

得了一定的成绩，但面对多变的环境，其还存在很多的问题，目前，高新技术企业最突出的问题就是人才激励机制的　

不健全，特别是在高层次的知识人才和创新团队的引进方面缺乏有力的举措，文章从基本的理论分析入手，阐述了高　

新技术企业研发人员的激励特点，并基于人力资源策略，采用实证分析的方法对２Ｏ０５—２０１０年６月３０日公布股权激　

励计划的上市高新技术企业，分析了经济危机给企业的薪酬和股权激励制度带来的影响。在结论部分，针对高新技术　

企业人员的激励问题，提出除了股权激励外，团队合作对企业的发展也至关重要。　【关键词】高新技术企业；Ｒ＆Ｄ人员；股权激励；团队激励　

【中图分类号】Ｆ２７２．９２　【文献标识码】Ａ　【文章编号ｌ　１００４—２７６８（２０１３）０５—０１５７—０３　

一、研究背景　

现在面临的全球化、信息化的时代，产业的变革、升级迫切　

要求企业具有快速反应能力、创新能力。企业更加需要培育以　

知识、技能为基础的核心能力，寻求并维持其竞争优势。在这创　

新意识不断增强的时代，高新技术企业已受到众人的关注，其　高新技术产业的发展程度已成为衡量一个国家的综合国力、参　

与国际竞争的重要标准之一，而研发人员是高新技术企业的重　

要资源，所以关乎高新技术企业持续发展的关键之所在就是对　

其人力资源的开发与管理，这就迫切要求企业采取有效的激励　

措施来吸引、保留高端人才，并且激发他们的潜能来推动高新　

技术企业的发展，传统的货币薪酬激励已不再适应经济高速发　

展下的企业管理模式，关于如何激励研发人员，国内外有些知　

名人士做过很多相关的研究，这些学者从不同的角度分析了激　励研发人员的方式。　

Ｌａｎｄｉｓ（１９１７）Ｉｒｌ研究发现，对Ｒ＆Ｄ人员来说，最重要的激励　因素是成就需要而不是货币需要，挑战性的工作、工作本身、个