战略绩效管理的“五定”模型

绩效管理五个决策绩效管理是组织中至关重要的一项活动，它帮助组织设定目标、识别问题、提高绩效、改进员工能力等。

在绩效管理过程中，有五个关键决策对于实现有效绩效管理至关重要。

本文将介绍这五个决策，以帮助组织提升绩效管理的效果。

决策一：设定明确的绩效目标设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。

绩效目标应当与组织的战略目标保持一致，具体可衡量，并且能够激励员工朝着共同的目标努力。

明确的绩效目标可以帮助员工明白自己的工作重点，提高工作效率，促进绩效的提升。

决策二：建立绩效评价标准建立绩效评价标准是确保绩效评价公平、客观的关键。

评价标准应当基于实际工作表现而非主观偏见，并且应当清晰、可量化。

通过建立合理的评价标准，可以有效评估员工的表现，识别问题并及时进行改进。

决策三：持续跟踪绩效持续跟踪绩效是确保绩效管理有效运作的重要措施。

通过定期的绩效评估和反馈机制，可以及时发现问题，并及时调整和改进。

持续跟踪绩效还可以帮助管理者了解员工的工作情况，及时进行干预和支持。

决策四：激励和奖励高绩效激励和奖励高绩效员工是激励整体团队提升绩效的重要手段。

通过公平的奖励机制，可以激励员工积极工作，提高工作动力和效率。

此外，奖励高绩效员工还可以增强他们对于组织的忠诚度，促进员工的持续发展。

决策五：培训和发展低绩效员工对于低绩效员工，组织应当提供培训和发展机会，帮助他们提升工作能力，改善绩效表现。

通过有针对性的培训计划，可以帮助低绩效员工解决问题，提高绩效水平，最终实现整体绩效的提升。

综上所述，绩效管理的五个决策对于组织实现有效绩效管理至关重要。

通过设定明确的绩效目标、建立评价标准、持续跟踪绩效、激励高绩效员工和培训发展低绩效员工，组织可以全面提升绩效管理效果，进而实现组织目标并提升竞争力。

绩效管理的目标设定与评估方法绩效管理是组织中管理者对员工工作整体的监督与评估过程。

有效的绩效管理可以帮助组织实现战略目标，提高员工的工作效率和质量，促进个人与组织之间的良性互动。

在绩效管理中，目标设定和评估方法是非常关键的环节，下面将探讨一些有效的方法来设定和评估绩效目标。

1. SMART目标设定法SMART目标设定法是一种经典的管理方法，它指出绩效目标应具备以下五个特征：具体（Specific）、可度量（Measurable）、实际可行（Achievable）、相关（Relevant）和时间限定（Time-bound）。

具体目标可以帮助员工明确工作的方向和重点。

例如，一个具体目标可以是“在本财年内增加客户满意度至少10个百分点”。

可度量目标可以帮助管理者和员工了解目标是否达成。

例如，一个可度量目标可以是“每月实现销售额300万以上”。

实际可行目标要考虑到员工的实际情况和能力，确保目标既不过于简单也不过于困难。

例如，一个实际可行目标可以是“每周完成10个项目”。

相关目标要与员工的岗位职责和组织的战略目标相匹配。

例如，一个相关目标可以是“每年提升员工培训满意度至少20个百分点”。

时间限定目标可以帮助员工有条理地安排工作，提高工作效率。

例如，“在下个季度内培训新员工至少5次”。

通过采用SMART目标设定法，可以明确目标，提高员工的工作动力和效果。

2. 360度评估方法360度评估方法是一种全方位、多角度的评估方法，通过不同的评估者对员工的评价来获取更准确、全面的绩效信息。

评估者可以包括员工的上级、同事、下属和客户等。

该方法可以避免只从一个角度评估员工的问题，同时也可以促进员工和评估者之间的沟通和交流。

通过360度评估，员工可以更好地了解自己在不同角度上的表现，找到自己的优势和改进的空间。

3. OKR（Objectives and Key Results）方法OKR方法源于谷歌公司，它强调明确的目标设定和关键结果的量化衡量。

绩效管理系统五步法之战略管理框架战略绩效管理系统使公司战略执行与绩效管理形成完美的结合，战略绩效管理系统通常采用五步法进行战略绩效管理。

第一步是构建公司年度战略地图，第二步是制定公司各层级目标与计划，第三步是绩效计划的实现与辅导，第四步是绩效评估，第五步是绩效的运用。

一、战略绩效管理系统是什么战略绩效管理是什么呢？战略绩效管理系统顾问机构认为，战略绩效管理就是指企业根据战略目标与规划，运用各种管理方法与手段，把企业战略转化为企业各层级的关键绩效目标，并引导员工的工作活动及工作产出与企业战略目标保持一致，最终保证企业战略有效实施的过程。

如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业战略实施，保证企业战略有效实现呢？1992年后，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总戴维•诺顿(David Norton)先后发表了一系列的平衡计分卡与战略地图文章与书籍，详细阐述了平衡计分卡和战略地图方法论体系。

平衡计分卡和战略地图从财务、顾客、内部运营、学习与创新四个角度来阐述绩效管理，它是一种面向战略的绩效管理体系，平衡计分卡与战略地图是战略绩效管理的开端，它使企业绩效管理与企业战略管理有效地结合起来，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。

战略绩效管理相对基于职责提炼的关键绩效指标的绩效管理是一大突破，原绩效管理系统比较忽视过程和改进目标，对企业持续改进和创新不利，不适合建立和提升公司核心竞争力，不利于企业长远发展。

而战略绩效管理是一个提髙企业持续创新与发展能力，提升企业核心能力，促进企业长远发展的绩效管理系统。

二、战略管理框架战略绩效管理是为实现企业战略服务的，企业战略是什么呢？我们在多年的理论研究和咨询实践中，根据历代战略大师经典战略理论的优点，进行了多次集成式创新实验，形成了一套操作性强、实用性强的战略理论框架体系，即战略绩效管理系统理论体系。

新“绩效魔方",“五定模型”升级绩效策略——赵氏绩效三部曲导读文/赵日磊上篇—-绩效魔方， HR眼中的绩效管理1。

“触电”绩效,不解其味，茫然无措我对绩效管理的研究始于2000年.在毕业找工作参加面试的时候，所应聘公司人事经理告诉我公司准备“上绩效"，所以需要招个人手。

那是我第一次听到“绩效"这个词。

我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点儿关系，之所以去找人力资源管理方面的工作，完全是一时兴致使然。

由于对“绩效”比较陌生,我只好茫然地点了点头：“哦，好的，我会好好学习绩效的。

”尽管没懂,尽管茫然，但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效"这个东西不简单！为了开展“绩效”工作,还要专门增加一个人手，说明这个工作是很重要的。

很快,我就接到了关于“绩效”的任务.2000年年底,公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我.无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。

具体任务要求是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上。

”领了任务,我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手.但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更是少之又少。

为了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从它原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。

于是我凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识和西门子的考核表，开始在纸上写写画画,一周时间就完成了考核方案.考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。

为了尽量公平,有效地区别不同类型的人员，我针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。

最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。

尽管工作成果得到了应用，但我明显感觉到第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。

五定管理制度一、岗位定位岗位定位即确定每个员工的工作职责和任务。

在五定管理制度中，岗位定位是十分重要的，因为只有明确了员工的工作职责和任务，才能让员工知道自己要做什么，怎么做，这样才能更好地完成工作，提高工作效率。

另外，岗位定位还能够有效的规范员工的行为，让员工不会出现超越自己岗位的情况发生，从而保持每个人都在自己的岗位上发光发热。

二、责权明确责权明确即明确每个员工的职责和权力范围，以及与权利相对应的责任。

在五定管理制度中，责权明确是非常重要的，它能够有效地规范员工的行为，明确权利和责任，让员工明白自己负有的责任和权力范围，以及如何行使自己的权利。

责权明确还能够让员工更加自觉地履行自己的职责，提高工作效率，同时也能够有效地避免出现权责不明，导致工作混乱的情况。

三、考核定量考核定量即通过一定的标准对员工的工作进行定量化的考核。

在五定管理制度中，考核定量也是十分重要的，它能够激励员工，让员工更加积极地去完成工作，同时也能够让员工更加清楚地知道自己的工作表现如何，从而更好地改进自己的工作。

另外，考核定量还可以有效地衡量员工的工作表现，让管理者更好地了解员工的工作能力和工作态度，以便及时做出相应的调整。

四、奖惩有据奖惩有据即通过一定的制度对员工的表现进行奖励或者惩罚。

在五定管理制度中，奖惩有据是非常重要的，它可以激励员工，让员工更加积极地工作，同时也能够让员工更加自觉地遵守规章制度，避免出现违规行为。

另外，奖惩有据还能够有效地规范员工的行为，让员工明白自己的行为会有相应的后果，从而更加自律地完成工作。

五、绩效定标绩效定标即通过一定的标准对员工的绩效进行定标。

在五定管理制度中，绩效定标也是十分重要的，它能够衡量员工的工作表现，让管理者更加清晰地了解每个员工的工作能力和工作态度，从而更好地做出相应的管理决策。

另外，绩效定标还能够激励员工，让员工更加积极地工作，同时也能够让员工更加清楚地知道自己的工作表现如何，从而更好地改进自己的工作。

绩效管理中的目标设定与任务分解方法绩效管理是组织中一项重要的管理工作，通过对员工工作表现的评估与激励，帮助组织实现预期的业绩目标。

而目标设定与任务分解是绩效管理的关键环节，它能够确保员工明确工作目标，分解任务并激发动力，从而提高工作效率和绩效。

本文将介绍绩效管理中目标设定与任务分解的方法。

一、SMART目标法SMART目标法是绩效管理中常用的一种目标设定方法，其核心思想是目标必须具备以下五个要素：Specific（明确的）、Measurable （可衡量的）、Achievable（可实现的）、Relevant（相关的）和Time-bound（有时限的）。

1. 明确目标（Specific）：目标要明确具体，概括性的目标难以实施和评估。

例如，将“提高销售额”改为“提高每月销售额至少10%”。

2. 可衡量（Measurable）：目标需要能够量化和测量，以便后续评估和反馈。

例如，将“提高客户满意度”改为“提高客户满意度至90%以上”。

3. 可实现（Achievable）：目标必须具备一定可实现性，过高或过低的目标都会影响员工的动力和工作积极性。

例如，在制定销售目标时要考虑市场潜力和资源限制。

4. 相关性（Relevant）：目标必须与组织整体战略和业务需求相一致，否则将影响员工对目标的认可和努力程度。

例如，将个人目标与团队目标和组织目标相衔接。

5. 有时限（Time-bound）：目标需要设定具体的截止日期或时间范围，以便可衡量目标达成的效果。

例如，将“提高员工培训参与率”改为“在下个季度内提高员工培训参与率至85%”。

二、任务分解法一旦目标设定清晰，下一步就是将目标分解为具体的任务和行动步骤。

任务分解法可以帮助员工更好地理解工作要求和具体行动，有助于提高工作的可操作性和完成度。

任务分解法可以采用以下步骤：1. 列出主要任务：将目标分解为几个主要任务，确保每个任务具备明确的行动方向。

例如，销售目标的主要任务可以包括市场调研、客户开发和销售跟进等。

三个目的
1。

战略目的:将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起.
2。

管理目的：进行薪酬管理、晋升决策、保留或解雇决策。

3。

开发目的：发现员工不足之处，有针对性培训,提高知识、技能和素质.四个环节
1。

绩效计划：经过充分的沟通，应该做什么、做到什么程度,为什么做、何时做完、员工的决策权限 .
2。

绩效监控：进行指导和监督，及时解决发现的问题，进行调整.
3。

绩效评价:被评价者绩效表现的实施和数据，判断是否达到绩效目标要求。

4。

绩效反馈:管理者与员工进行绩效面谈，了解和接受结果,如何改进绩效。

五项关键决策
1.评价什么:是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。

2.评价主体：评价主体应该与评价内容相匹配。

3。

评价方法:绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。

4。

评价周期：多长时间评价一次，评价周期与评价指标、职位等密切相关。

5。

结果应用:绩效评价结果主要用于两个方面：
一是用于绩效诊断、制定绩效改进计划；
二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理
决策的依据。

绩效管理五阶段模型该系统设计方案认为绩效管理作为一个完整的系统,详细应由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结等五个阶段和部分组成。

1.绩效计划绩效计划的制订是主管与员工对员工考核期间应当履行的工作职责、权限,各项任务的重要性程度,绩效的衡量标准、可能遇到的困难,新技术新技能及培训的需求,上级可能供应的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题共同进行探讨并达成共识的过程。

绩效计划是整个绩效管理体系中特别重要的环节,它具有前瞻性,其作用在于帮助员工认清方向,明确目标。

2.绩效沟通绩效管理是在互动中实现的,主管与下属之间通过有效的沟通,可以准时地对下属的工作进行必要的指导,帮助下属解决工作中遇到的困难和问题,这时,主管的角色发生转变,由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙伴”,其结果是双方的共同进步。

在这个过程中,应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义,绩效考核不是员工劳动、活动的桎梏,而是激发员工斗志的有效手段。

绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施计划的过程,是双方保持不断的联系,全程进行指导、交流、沟通并产生互动的过程,也是不断完善充实计划,以及依据客观环境条件的变化,对计划进行必要的调整修订的过程。

绩效沟通与指导使绩效管理建立在科学合理、现实可行的基础上,从这个意义上看,绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。

3.绩效考评绩效考评是绩效管理活动的中心环节,是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。

在组织进行绩效考评的过程中,应留意:对衡量工作绩效的标准有清楚明确的熟悉,尽量削减歧义。

在绩效考评的过程中,尽量使用数据、事实、结果来证明,防止主观臆断、推想,但又不能在数字上过分地斤斤计较。

绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行。

因为在平常的沟通中,员工已就自己的工作进度和成果业绩状况与主管基本上达成共识,因此,绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。

假如在绩效计划和绩效沟通的阶段就能够专心严格地贯彻执行有关标准和要求,那么绩效考评时产生严重分歧的可能性就很小。

五定管理的内容五定管理是一种管理方法，它包括五个方面的内容，即目标定位、任务定位、责任定位、权限定位和利益定位。

这五个方面相互关联，相互制约，共同构成了一个完整的管理体系。

下面将对五定管理的内容进行详细介绍。

一、目标定位目标是组织实现使命和愿景的具体表现，是组织发展和进步的方向。

目标定位是指明组织要达到的具体目标，并将其与组织使命和愿景相一致。

在实施五定管理时，首先要明确组织的使命和愿景，并将其转化为具体可操作性强的目标。

这些目标应该是明确、可衡量和可追踪的。

二、任务定位任务是为了实现组织目标而需要完成的工作或活动。

任务包括战略任务、战术任务和操作性任务三个层次。

在进行任务定位时，需要将高层次战略任务分解为中层次战术任务，并进一步分解为底层次操作性任务。

通过合理分解与确定各级别任务之间关系与依赖性，确保各级别之间协同配合。

三、责任定位责任是指在完成工作或活动过程中应承担的义务和责任。

责任定位是指明各级别的责任和义务。

在五定管理中，应明确各级别的责任，并确保各级别的责任与任务相匹配。

高层次负责整体规划和决策，中层次负责任务分配和协调，底层次负责具体执行和实施。

四、权限定位权限是指在完成工作或活动过程中拥有的决策权、执行权与管理权。

权限定位是指明各级别在工作过程中所拥有的权限范围。

在五定管理中，应确保各级别拥有相应的权限，并将其与任务与责任相匹配。

高层次具有决策权与管理权，中层次具有协调权与执行权，底层次具有操作性决策权。

五、利益定位利益是指在完成工作或活动过程中所能获得的好处或回报。

利益定位是指明各级别在工作过程中所能获得的利益分配方式。

在五定管理中，应确保各级别能够获得公平合理的利益分配，并将其与任务、责任和权限相匹配。

综上所述，五定管理涵盖了目标定位、任务定位、责任定位、权限定位和利益定位五个方面的内容。

这五个方面相互关联，相互制约，共同构成了一个完整的管理体系。

通过五定管理，可以明确组织的目标和任务，明确各级别的责任和权限，并确保各级别之间的协同配合和利益分配。

企业管理理论中的绩效管理模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，有效的绩效管理至关重要。

绩效管理不仅能够帮助企业评估员工的工作表现，还能激励员工提高工作效率，实现企业的战略目标。

在企业管理理论中，有多种绩效管理模型被广泛应用，下面我们就来探讨一下其中的几种主要模型。

一、目标管理（MBO）模型目标管理模型是由管理大师彼得·德鲁克提出的。

这一模型的核心思想是将企业的总体目标逐级分解，转化为每个部门和员工的具体目标。

通过明确的目标设定和定期的评估，确保员工的工作与企业的战略方向保持一致。

在目标管理中，首先需要制定清晰、可衡量的目标。

这些目标应该具有挑战性，但同时又是可行的。

然后，将这些目标传达给员工，使他们明白自己的工作对于实现整体目标的重要性。

在执行过程中，管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工解决遇到的问题，调整工作方向。

最后，根据目标的完成情况对员工进行评估和奖励。

目标管理模型的优点在于能够提高员工的工作积极性和主动性，因为他们清楚地知道自己的工作目标和努力方向。

同时，通过将企业目标与个人目标相结合，增强了员工的归属感和责任感。

然而，这一模型也存在一些不足之处。

例如，目标的设定可能不够准确或合理，导致员工在努力实现目标的过程中出现偏差。

此外，如果目标过于强调量化指标，可能会忽视一些难以量化但同样重要的工作内容。

二、关键绩效指标（KPI）模型关键绩效指标模型是一种基于关键指标来评估绩效的方法。

KPI 是对企业战略目标的分解和细化，是能够反映企业关键成功因素的可衡量的指标。

在确定 KPI 时，通常需要经过以下几个步骤：首先，明确企业的战略目标和业务重点；其次，通过头脑风暴等方法找出与战略目标相关的关键成功因素；然后，根据这些关键成功因素，确定可衡量的KPI。

KPI 应该具有明确的定义、计算方法和目标值。

KPI 模型的优点在于能够将企业的战略目标转化为具体的、可操作的指标，使绩效评估更加客观和准确。

战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。

绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3,环境4，机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理.战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。

战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统。

同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节.第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的.目标管理是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。

（2）组织层次分明.（3）管理工作的反馈。

目标管理包括以下两个方面内容:第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。

具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。

五力模型与企业绩效管理“五力”模型：1、执念学习力：逆水行舟，心止即岸精进不休思而不学则殆，新的课题即是新的机遇，实施者自身能力素质建设尤为重要。

部门负责人带头、全体人员参与。

一方面培养团队学习力，健全人才培养体系；另一方面规避绩效改革风险，协调相关方合法权益。

2、工作设计力：谋而后动，目标设计循次而进“岗责不匹配、工作低效能”三大现象是大部分企业急待解决的主要矛盾，因此在确保人员稳定的基础上，规范化、制度化分阶段实施是绩效顺利落地的重要保障。

3、精准执行力：烛照数计，精准执行不差毫厘在任何企业，绩效都是牵一发而动全身的导火索，蝴蝶效应将扇动每一个角落，在制定方案前，应优先思考针对性和实操性。

4、有效落实力：言出法随，有效落实磨而不磷企业要统一思想、果断执行，绩效考核后的针对性面谈，以及会议后的纪要公开、监督等一系列措施，确保各项绩效方案扎实落地，能够取得预期效果。

5、组织创新力：德贵日新，不废旧谱不执旧谱没有创新，就没有合理、有效的管理。

绩效实施创新要立足于以下两点：一是分职能激励，理清将兵权责；二是同岗位弈赛，杜绝越级逐利。

企业绩效管理：一、了解绩效管理定义一般所讲的绩效管理，指的是企业各级的管理者与员工们为了达到目标，共同参与的绩效制定、沟通、考核评价、结果应用、目标提升的循环过程。

整个绩效管理的过程中，管理者应该时刻问自己三个问题：考核什么？怎么考核？考核结果怎么用？二、树立绩效管理理念理念一：管理并不等于考核。

理念二：管理必须与人力资源部门活动相匹配。

理念三：管理的三大重要功能——鼓励、沟通、执行。

三、梳理绩效管理过程通常我们将绩效管理的过程分为四个维度和四个角色。

四个维度包括绩效指标制定、绩效考核实施、绩效沟通辅导和绩效结果应用。

四个角色包括高管、人力资源部门、中层管理部门和普通员工。

而梳理绩效管理的过程即在于四个角色在四个维度里是什么？做什么？四、抓住绩效管理核心绩效管理核心对于企业来说至关重要，它将为企业员工设立明确的、具有挑战性的战略目标，并帮助员工不断分解这个目标，让员工一步一步去实现这个目标，从而起到引导和塑造员工行为的作用。

企业战略管理的5P模型
战略是一种计划(Plan)。

是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。

可以理解为：从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来考虑--作为一种计划，战略需要充分体现出其预见性和意志性特征；作为对企业资源的统筹安排，需要体现其组织性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），
将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。

战略是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。

战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”（预见性）。

任何企业的经营活动，都必须遵从企业的战略方针进行活动，使各
部门、各环节步调统一、运行有序、协同合作，齐力实现企业的战略目标（意志性和组织性）。

 根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。

 战略是一种计策(Ploy)。

是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。

例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大。

绩效管理三四五模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述绩效管理三四五模型是一种用于评估和改进组织绩效的方法。

在现代企业管理中，绩效管理被广泛应用，以确保组织能够实现其既定目标，并不断提高绩效水平。

绩效管理三四五模型是一种灵活且有效的方法，可以帮助组织实现目标，并有效监控和管理组织绩效。

本文将详细介绍绩效管理三四五模型的原理、应用和优势，以及其在不同组织中的实际案例。

首先，我们将对绩效管理模型的概念进行介绍，包括其定义、发展历程和主要特点。

其次，我们将详细解析绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，包括各自的目标、指标和评估方法。

最后，我们将对绩效管理模型的应用进行总结和展望，探讨其对组织绩效提升的潜力和挑战。

本文的目的是通过对绩效管理三四五模型的深入分析，帮助读者了解并掌握这一重要管理工具的应用方法和实施步骤。

同时，本文还将探讨绩效管理模型的局限性和改进方向，以期能够为组织绩效管理实践提供一定的理论指导和实践借鉴。

在接下来的章节中，我们将详细介绍绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，并结合实际案例进行分析和讨论。

希望通过本文的阅读，读者能够对绩效管理三四五模型有更深入的了解，并在实际工作中能够灵活应用和创新发展，以提升组织绩效和竞争力。

1.2 文章结构：本文将以绩效管理三四五模型为主题，通过对不同模型的介绍和分析，探讨绩效管理的重要性和有效性。

文章将分为引言、正文和结论三个部分，具体结构如下：引言部分将从概述、文章结构和目的三个方面进行阐述。

首先，作者将简要介绍绩效管理的背景和意义。

接着，将详细说明本文的组织结构，以便读者能够清晰了解接下来的内容安排。

最后，明确文章的目的，即为读者提供有关绩效管理模型的全面理解和应用。

正文部分将通过介绍和分析三种不同的绩效管理模型，即绩效管理模型一、绩效管理模型二和绩效管理模型三，来阐述绩效管理的基本原则和方法。

每种模型将分为三个要点进行讨论，包括要点一、要点二和要点三。

五定管理的内容
五定管理是一种管理方法，旨在确定和执行项目目标、资源、时间、质量和沟通/沟通渠道。

以下是五定管理的具体内容：
1. 目标确定：明确项目的战略目标和总体目标。

这包括确定项
目的范围、预期成果、关键绩效指标和项目的目标时间表。

2. 资源确定：确定项目所需的各种资源，包括人力资源、物力
资源、财务资源和信息技术资源等。

这需要进行资源调配和安排，并
确保资源的可用性和有效利用。

3. 时间确定：制定项目的时间计划，包括确定项目开始和结束
的日期，里程碑和关键任务等。

这可以通过使用项目管理工具和技术，如甘特图和关键路径法来实现。

4. 质量确定：制定项目的质量标准和质量目标。

这包括确定质
量控制措施和评估方法，以确保项目交付的成果符合预期的要求和标准。

5. 沟通/沟通渠道确定：建立项目团队之间和与利益相关者之间
的沟通渠道。

这包括明确沟通的频率、方式、内容和相关责任人，以
确保项目信息流通和沟通的顺畅性。

通过五定管理，项目管理团队可以更好地掌握项目的方向、资源、时间、质量和沟通，从而提高项目的执行效率和成功率。

战略绩效管理五定模型——来源《“五定”破解绩效魔咒》三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。

从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。

从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。

从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。

那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。

原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。

这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。

只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统，图1.4说的就是这个观点。

这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。

也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。

至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。

图1.4 三种绩效管理观点绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势：1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。

战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。

从事后静态评估转向事前的动态管理。

2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。

绩效管理的“五定”模型战略绩效管理“五定”模型的内涵和主要工作包括以下几个方面。

一、定基础-责任到岗权力归位。

主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。

我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。

如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。

因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

在“定基础”环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法？组织梳理应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第二章进行详细介绍。

二、定方向-战略清晰目标一致。

主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。

企业未来要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。

不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。

这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。

最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。

实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。

五定一体运行管理内容一、概述五定一体是指五个固定部分和一个可变部分相结合的管理模式，使得企业能够在全面进行管理的同时，灵活应对市场变化。

五个固定部分是：目标、数据、流程、制度、绩效管理；一个可变部分是：策略。

五定一体管理模式要求企业要将目标、数据、流程、制度、绩效管理五大方面纳入到管理体系中，从而建立起生产、管理、服务等各个环节有效运转的体系。

五定一体的管理，不仅仅只是企业内部流程的优化，还需要将外部的市场环境、行业发展趋势等因素纳入到考虑范围内，以便企业做出更加科学的战略决策。

二、目标管理目标管理是企业管理中不可或缺的一部分，企业应该明确自己的经营目标，并制定出一系列的管理目标和计划，去实现这些目标。

在五定一体管理模式中，要求企业制定出明确的目标，并逐步实现这些目标。

目标应该能够明确指导企业在市场环境下的运营方向，为企业的长远发展定下基调。

同时，对于目标的制定和实施，企业要制定出科学的分解方案，对目标进行详细的拆分和落实。

三、数据管理数据管理是企业管理的核心部分，数据的收集、整理与分析是企业管理的基石。

五定一体管理模式要求企业要建立一套完整的数据管理系统，并通过优化数据管理流程，提升企业的业务管理能力。

在数据管理过程中，企业需要梳理出所涉及的各类数据，并构建一个数据分析的标准体系。

同时，企业还需要不断完善自身的数据平台，并实行对数据进行分析和优化的方法，从而提升数据的利用价值和管理决策质量。

四、流程管理流程管理是企业管理中的重要组成部分，可以帮助企业规范各类业务流程，提高业务运转的效率和效果。

在五定一体管理模式中，企业要建立一套高效、稳定、可靠的流程管理体系，以确保企业能够在不断变化的市场中应对各种挑战。

流程管理需要在步骤、时间、责任、资源等方面进行全面规划，而且要将各项流程紧密连接起来，彼此衔接，实现无缝衔接的管理流程。

流程管理好的企业，可以快速响应市场需求，及时做出决策，提高竞争优势。

五、制度管理制度管理是企业管理中的重要环节，可以为企业提供稳定的基础，使得企业管理能够与整体运营环境相协调。

五定一体考核标准作为现代管理中的一项重要工具和制度，绩效考核已经广泛应用于企业和组织中，其目的旨在通过对员工个人或团队绩效进行管理，提高企业或组织的整体绩效水平，进而达到优化资源配置、提高生产效率和经济效益等目的。

而五定一体考核标准则是一种基于绩效管理模型的考核标准，它将员工个人能力、工作表现、工作态度、工作质量、工作成果等五个方面整合在一起进行综合评估，旨在全面、客观地评价员工的工作表现和能力，并为企业或组织提供有效的参考指标和管理依据，促进企业或组织的可持续发展。

五定一体考核标准具体包括以下五大方面：一、员工个人能力作为员工的基本素质和能力，个人能力是评价员工工作表现的重要指标之一。

评估员工个人能力的标准可以包括学历背景、专业技能、工作经验、创新能力、沟通能力、协作能力等方面，针对不同岗位和职责，可以有所区分和适当调整。

二、工作表现员工的工作表现是绩效考核的核心内容之一，其考核标准应该基于员工的岗位职责和工作目标，客观地衡量其完成情况和成效。

通常涵盖员工的工作态度，工作方法，工作效率等方面，例如，工作态度是否积极，对工作有没有高度的责任感和自我约束能力，工作方法是否合理、系统和有效。

工作效率是否高于绩效考核周期内实际工作量要求。

三、工作态度工作态度是一项重要的软实力，它反映了员工对工作的认可、对企业或组织的认同感、对同事和客户的尊重以及对自己的信心。

评估员工工作态度的标准可以包含员工的责任感，诚信度，自我激励，勇气和自信等方面的表现。

四、工作质量工作质量是评估员工工作表现的重要指标之一。

它是评估员工工作品质的标准，反映了员工在其负责的岗位上所完成的工作对组织或企业的贡献和价值。

将工作质量作为考核标准，可从员工工作的准确性、工作的完整性、工作的客观性和工作的实效性等方面进行评估。

五、工作成果工作成果是员工工作效果的具体体现，它反映了员工在一定时间内在其岗位上为企业或组织所做的贡献和成绩。

评估员工工作成果的标准可以包括企业或组织绩效目标实现情况，学术成思考大小，工作任务完成程度及个人创新成果等方面，其目的在于激励员工主动创新，不断提高工作质量和水平。