管理专家李江涛教授：战略分析是企业战略管理的源头

李江涛教授：做战略型领导者才是最重要的智利当代著名诗人聂鲁达写过一首诗《伐木者，醒来吧》，题目听来好像是环保内容，其实诗歌内容是歌颂林肯的，他把林肯看成是蓊郁的给人民带来绿荫的大树，希望人民醒来，保护好像林肯这样的领导者。

我们那些还深陷红海中苦苦挣扎的企业家，何时才能明白战略的重要性呢？分众传媒的江南春，人们都认为他是个成功者，可是，几年前，他接受一家媒体的采访时就曾说过：“我做了10年的广告代理公司，到现在为止认定是一个错误。

”尽管人们称赞他的企业已处于巅峰状态，他觉得企业刚刚起步，离目标还很远，每一阶段想要什么，要达到什么，要用很强的执行力完成每一个阶段所要完成的工作。

江南春完成了从经营型向战略型的转变。

他不仅在寻找新的商业模式，颠覆现有规则，突破同质化漩涡，而且，要带领企业沿着战略方向一步步地走。

因为他明白，战略决定成败，战略比经营更重要。

时至今日，那些还深陷红海中，微利营销，为利润，为赚钱忙得焦头烂额的企业家，是否醒悟到赚不到钱不是你能力不行，而是影响企业发展的环境变了，也许你的行业面临淘汰，也许你的企业面临升级，制订适合新环境发展的战略才是最重要的。

因为，有些时候外因就代表着机会和机遇。

机会、机遇对于人生的成长、企业的发展来说是无比重要的。

有些时候，就是机会造就人。

就像我们这一代人和上一代相比更富裕一些，并不是因为我们这一代人比上一代人能力强多少，而是我们比上一代人机会多一些，可以参加高考，遇上改革开放了等等，恰恰是这些国家给我们提供的机遇，改变了一代人甚至几代人的命运。

企业发展也是同样，目前影响企业发展最主要的原因是有没有赚钱的机会。

机会都跑到哪里去了？就在不远处，就在瞬间，机会女神还和你擦肩而过。

为什么会和她失之交臂，因为我们不具备捕捉机会的眼光。

这一点，你是否意识到？如果说佛教的晨钟暮鼓敲醒了许多名利客，企业家更多的需要自省，扪心自问，自己是否具有战略眼光，看到了企业未来面临的危机和发展趋势。

战略管理是保证企业持续发展的基础战略方向是企业制定战略方案和战略管理决策的指导方向，是产品和市场的综合选择。

正确选择和确定战略方向是保障企业持续发展和基业常青的基础。

战略管理是有关企业发展方向的管理，它特别关注企业的总体发展方向，如企业寻求的新的经营领域是什么，在该领域期望取得怎样的差别优势，必须采取哪些战略推进步骤等等，以强化企业在市场上的竞争能力，提高获利能力和经济效益，从而形成企业自身所特有的竞争优势。

1870年，洛克菲勒与人合办埃克森•美孚石油公司。

至1880年，它几乎垄断整个石油业，形成了美国第一个大托拉斯。

随着石油帝国的不断发展，洛克菲勒发现，过于庞大的规模相对削弱了企业对风险的控制能力。

有一天，洛克菲勒在一本公开发行的刊物上发现一篇文章，里面写道：“小商人时代结束，大企业时代来临。

”这与他的垄断思想不谋而合，于是他以高达500美元的月薪聘请该文章的作者多德做自己的法律顾问。

为报知遇之恩，多德受聘后千方百计地为洛克菲勒的公司寻找法律上的漏洞。

后来多德提出了“托拉斯”的概念，为洛克菲勒石油公司的发展提供了新的战略方向。

什么是“托拉斯”?就是生产同类产品的多家企业，不再各自为政，而是以高度联合的形式组成一个综合性的企业集团。

这种形式比起最初的“卡特尔”更能掌握市场，垄断性要强得多。

托拉斯其实就是我们现在所说的“连锁”。

洛克菲勒的厉害之处在于他善于用人，且能够敏锐地把握住别人给他创造的机会。

洛克菲勒运用多德的托拉斯理论，在1882年1月20日召开标准石油公司的股东大会，组成9人的“受托委员会”，掌管所有标准石油公司的股票和附属公司的股票。

洛克菲勒被选为美国委员会的委员长。

随后，受托委员会发行了70万张信托证书，仅洛克菲勒等4人就拥有46万多张，占总数的三分之二。

所以洛克菲勒不仅在产业上成功，他在组织设计上也取得了成功。

就这样，洛克菲勒如愿以偿地创建了一个史无前例的联合事业——托拉斯。

在这个托拉斯结构下，洛克菲勒合并了40多家厂商，垄断了全美国80%的炼油工业和90%的油管生意。

李江涛教授：核心竞争力就是企业战略管理的关键战略分析是企业战略管理的源头企业转型的唯一目的是发展，而核心竞争力就是企业发展的关键。

在激烈的全球化市场竞争中，企业必须具备自身的优势，才能获得生存和成长，所以企业转型应该以提升企业的核心竞争力为导向。

虽然不同的企业有不同的竞争优势，但一般来说，都可以从市场、管理、技术三个角度来思考。

◆拓展海外市场，实施国际化战略全球化趋势下，企业必须制定出国际市场的策略并构建相应的组织来开拓国际市场。

根据企业自身的实力和海外企业的竞争力，可以选择OEM/ODM或自主品牌模式。

例如，在欧美发达国家用OEM/ODM，而在亚洲、非洲则采用自主品牌的方式开拓市场。

联合模式也是中国企业拓展海外市场的一种新的途径。

企业进入到一个相对成熟的海外市场后，可以选择一个当地较为知名和具有实力的企业联合起来拓展市场，可以是品牌层面的联合，也可以是渠道上的合作，例如做手机搜索业务的易查在进入日本市场的时候，就找到了当地颇有实力的运营商光通信进行战略合作，对方不仅对易查进行了战略投资，还共同开拓日本的手机搜索市场，易查负责后台的技术，当地的合作伙伴则负责日本市场的推广和营销，这样的合作模式很快就让易查跻身日本手机搜索的前三名。

◆确立自主创新的知识产权战略，获取技术上的领先优势坚持自主创新是为了在国际化市场竞争中掌握长期竞争优势，否则即使在短期内获得市场，但在技术上受制于人，则无后发优势可言。

与国外的大企业相比，目前国内的企业在技术上还处于劣势，提升技术水平刻不容缓，而经济全球化的局势，为企业快速提升技术能力提供了便利的条件。

通过设立合资企业，我们可以在生产过程中学习国外先进的生产技术、工艺流程;通过共同研发，可以共享试验数据和前沿科研成果。

除此之外，在与外商合作的过程中，企业应该注重在知识的积累，积极汲取外来技术，并在此基础上发展创新，建立专门的职能部门持续执行技术工作。

◆运用科学的方法和工具，改善企业的运营管理对于转型升级中的企业而言，精细化管理是必由之路，这是延展咨询在多年来服务于国内企业所得出的实战经验理论。

管理专家李江涛教授：企业家要具备战略思维能力企业家的思维观念不能老停留在过去，想把企业带好，企业家的思维必须与时俱进。

企业生存在社会环境和自然环境之中，因此，研究企业发展战略一定要研究企业所处的周围环境的变化。

周围环境就是企业生存的局势，它的变化会影响企业的发展，只有关注局势的变化才能争取主动，顺势而为。

提到局势，大家会想到战局。

在作战中，军事家十分重视对局势的研究，《孙子兵法》开篇就是谈局势的重要性，只有占据有利地势才能势如破竹，攻无不破。

俗话说，商场如战场。

企业之间的竞争就是一场没有硝烟的战争，此消彼长，有上来的有下去的，客户认可一个企业的同时就会抛弃另一个企业。

市场环境就是如此残酷，企业能做的就是尽力争第一。

要争第一就要淘汰其他企业，让别人下来，自己上去。

而且，即便自己企业的产品再好也不能自卖自夸，只有让客户说好、同行说好才算好。

这就是企业目前面临的局势，明白这些才能适合市场的需要、客户的需求，生存发展下去。

做企业就要把周围的局势分析透，把企业内部分析透，把同行业发展情况分析透，把竞争对手分析透。

如果面对比自己实力强大的竞
争对手时先明哲保身，生存下来是最重要的。

不要试图挑战比自己更强大的竞争对手，或者和自己势均力敌的对手拼杀一番，那样的话也许两败俱伤，螳螂捕蝉，黄雀在后，最后的胜利不一定是自己的。

所以，知己知彼、综合分析才能明白企业的定位和生存立足点，把这些内外因结合起来重新找到企业发展的机会。

战略管理专家李江涛：战略能帮企业解决哪些问题战略能帮企业解决哪些问题战略管理专家李江涛战略是对企业未来发展的一种设计，它协助发展中迷茫的企业确立方向，统一认识，驱除无谓的争论，把各种矛盾统一在发展的大思路里，把各种措施编织在大格局中，形成一个大的发展规划，进而用规划来指导资源配置，来约束各种行动，来形成行动的优先顺序。

本节分别从企业的长远发展、机会识别、资源聚焦、竞争优势的培养等方面，来分析战略管理帮企业解决的具体问题。

在新经济形势下，很多企业为了能够长远发展，都想到了转型。

转型一定会有损失，但是你一定要知道在什么情况下转型最合适。

就是不转型企业无法发展，转过去那边的资源完全可以弥补你的损失，这个转型才有意义。

这就相当于我从农村搬到城里来，农村那个破家可以不要，因为我可以在城里建个别墅。

所以转型一定要建立在战略的基础上。

现在最可怕的就是被迫转型，就是你叫拆迁的人给赶出来了，那就麻烦了。

所以战略一定要具有超前性，战略一定要具有预见性。

在企业长远发展的问题上，我有一个观点，就是任何一个企业在其成长过程中都要经历几个关卡。

企业转型就是其中的一道关卡。

这就好比鲤鱼跳龙门，跳过去了，这几个关卡你把握住了，企业就会发生大的变化，并赢得进一步成长的新局面。

我们来看一看马云带领阿里越过的几道关卡，我们用这个案例来解释一下这一观点。

1999年，马云带领18位创始人在杭州的公寓里，正式成立了“中国黄页”，也就是阿里巴巴集团的前身。

当时意识到互联网重要性的人很多，但是很多人在2000年互联网泡沫破灭的时候都没有挺过来。

做企业有两个字特别重要“时机”，当一个行业的机遇没来临的时候，你急也没用；当机遇来临的时候你能坚定地抓住，并果断付诸行动，这就是做企业能否成功的一个关键。

马云的过人之处就在于当年互联网泡沫破灭的时候，在国内很多投资人都不看好他做的事情的时候，他能跑到日本去找投资商要钱。

当时，他跟孙正义谈了6分钟，孙正义就决定给他投2000万美元。

企业管理与战略布局✧【课程特色】主要特点：讲解企业管理与布局的操作精髓案例指导：分析企业管理与布局的经典个案案例训练：掌握企业管理布局技能提升方法总结建议：企业管理与布局的培训建议总结✧课程目标本课程针对企业在当前宏观经济形势下，如何继续向前发展，如何调整企业战略和发展模式，并做好管理创新，以适应新的经济形势，保持平稳较快发展的问题，进行系统讲解、深入分析，并结合典型案例，使学员把握企业战略方向，做好战略定位，进行管理和模式创新，更好促进企业发展。

✧课程对象企业董事长、高管、总经理和企业负责人。

✧课程大纲介绍一、当前宏观经济形势分析1、当前总体经济形势分析与企业把握的要点2、主要的国际形势的分析及影响二、新型企业基本发展模式1、企业发展的基本模式2、企业发展要点分析三、企业战略定位1、企业战略定位的价值2、如何做好企业战略定位四、企业总体战略规划与布局1、企业总体战略规划内容2、企业总体战略规划方法3、企业布局的逻辑4、典型案例分析五、战略规划落地实施1、通过创新发展模式，推动战略实施；2、通过团队打造，实现战略的执行；3、通过文化制度构建，促使战略提升。

六、案例解读深入介绍成功企业可借鉴的好的做法和带来的启示。

【讲师简介】李江涛●著名经济学家、管理突破专家●清华大学经济学研究所博士后研究员●南京大学管理学博士●央视两会政府工作报告点评专家●清华大学、北京大学、上海交通大学、同济大学、复旦大学等多所名校MBA、EMBA/DBA课程教授、博士生导师●学术领域：复杂系统研究，战略规划，转型升级研究、商业模式设计●学术成就：先后获得教育部科技进步一等奖，煤炭协会管理创新一等奖提出“六大管理思想”、全方位管理体系管理理论，创立商业模式设计独特理论框架，主持多家千亿级企业战略规划，辅导多家公司上市，担任多家公司独立董事【研究领域】学术领域：管理科学与工程、复杂系统演化、综合集成管理、理论经济学的跨学科研究。

战略的研究其实是一个布局的过程
对于做企业和做管理的人来说，一个好的战略是要解决三个方面的问题。

首先是外部问题，其次是内部问题，再次是管理者的内心问题。

外部问题即机会，内部问题即能力，管理者的内心问题即目标。

机会、能力、目标三者结合，是管理的三要素，也是一个企业发展的三要素。

在生活中，我们说谁生不逢时，其实就是说这个人没有机会，说谁心有余而力不足，其实就是说这个人没有能力，说谁胸无大志，就是说这个人没有目标，没有雄心。

管理亦是如此，所谓战略，就是把机会、能力、目标这三者结合在一起的过程。

研究战略就是研究机会、能力和目标这三个方面，这三个方面放在一起就相当于是一个局。

战略的研究过程实际上就是一个布局的过程。

既然要布局，就要去研究这个局面，要判断这个局势。

不仅要学会入局，学会出局，还要知道最终是个什么结局。

就像买卖股票，有的股票当你认为买得便宜时，其实它依旧处在高位，还有下跌空间。

而有的股票当你认为卖得高时，其实庄家有可能还会拉。

因此股票的买卖时机很重要，这就是一个入局出局的过程，判断对了方向，就可能盈利，判断若有差错，则很可能得不到理想的结局。

判断准确，就需要你对你买卖的股票对应的公司要有了解，对股票要有了解，对你买卖的股票的未来趋势要有更多可以判断的信息。

所以说研究战略就是研究一个局字。

要根据当前经济形势，结合自身的实际情况合适地布局，什么时候入局，什么时候出局，想要一个什么样的结局，企业家和管理者都应该要有一个清晰的蓝图。

李江涛教授：解析企业战略与策略的重要性策略——计策、谋略。

《孙子兵法》有云：上兵伐谋。

战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。

战略与战术的区别是：战略针对的是全局、长期和基本的问题，而战术针对的是局部、短期和具体的问题。

高手下棋能够看到五步之外。

策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。

高明的企业家最有价值之处，就是能为员工、为企业找到三步之外的发展空间。

企业领导者或者经理人是勇于负责任的，勇于负责既体现为心态上的主动，也体现在行动上有策略性。

所谓有策略，就是根据企业、员工的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教育培训和发展过程，帮助企业、员工有效达成目标。

《礼记·中庸》说：“凡事预则立，不预则废。

”意思是说，任何事情如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。

“预”的过程就是制订目标，设定策略的过程；设定策略不仅是勇于负责心态的外在展现，也是达成目标的一种重要技巧。

人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑采取怎样的方法、如何去实现，这就是设定策略。

策略紧跟愿景和目标而先于行动。

《孙子兵法》中有这样一段话，充分说明了策略的重要性，这段话见于“始计篇”这样写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。

多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”孙武认为“庙算”基本上可以决定胜负。

在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多；开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。

计算周密，胜利条件多的，可能胜敌；计算不周，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况！“庙算”是古代出师前在庙堂商议谋划，分析战争情势，制定作战方略，排兵布阵，计算得失，也就是设定策略。

策略的最高境界应该是《汉书·高帝纪》中那句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。

”策略的重要性还可以从宋代词人辛弃疾“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”和《论语·述而》记叙孔子愿意共事之人一定要“好谋而成者也”得到印证。

李江涛教授谈企业战略管理决定经营成败的关键在我国，每年有数以万计的企业倒闭。

有研究表明，尽管企业倒闭的原因很多，但基本症结却是缺乏战略管理，或根本就没有开展战略管理。

由于战略管理缺失，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使其在市场上举步维艰。

根据中国企业常见的战略管理问题，大致可将中国企业的战略管理分为以下几种类型。

第一种：缺乏长远性，短期行为严重。

有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划;有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。

这些都是非常不可取的。

改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就等于你没有战略。

而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。

打个比方，假设一个企业本该向左走，但是由于领导决策失误，导致大家向右走了。

走了两年发现此路不通，于是号令大家转身向右走。

这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了，因为你转回身之后必须要走回原点，然后再往左边走。

现实的情况可能是，当你返回原点的时候，同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。

一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。

局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。

很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。

所以，领导者不可不察，特别是在排版的那一刹那。

有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。

当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。

否则将会严重制约企业的发展壮大。

第二种：缺乏客观性，往往以经验代替战略。

有的企业制定战略时或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客观分析，习惯以经验代替战略。

战略管理专家李江涛教授：管理咨询加速企业发展近期，著名管理专家李江涛教授带领立心国际管理研究院咨询团队前往青岛凯能锅炉设备有限公司，对企业进行战略梳理和管理提升，推动企业变革，加速企业发展。

李江涛教授在咨询过程中，采用教练式的咨询，先改变及梳理中高层思维方式，再引导大家看到自身盲点和激发大家潜力，提高内部管理和生产力。

采用典型的事实案例分析，与实际相结合，深层剖析，制定符合企业的方案。

明确了凯能公司的愿景、使命、价值观以及公司总体战略、战略实施规划及内部管理体系。

理清了企业发展思路，对凯能的发展具有重大意义。

李江涛教授强调，好的体系和项目重点在管控和执行的人上，而不是在事上。

据此李教授为凯能公司制定了“六步工作管理方法”：1）调查及分析信息2）目标计划3）资源配置4）流程规划及重点工作（责任人）5）检查、评估及总结6）奖惩。

这些方法引起了企业极大的共鸣。

凯能董事长郭总指出“很多咨询公司在做项目时往往只是将一些模板化的表格填好，最后制定的战略不切实际，根本没办法落地。

然而，我感觉立心国际管理研究院李教授团队做的咨询，不但能够结合公司实际情况给出企业发展方向，也能给出企业具体每个阶段应该采取的措施，这种咨询方式能辅导匹配的人在企业新的变革中更好的实施下去。

”
在咨询的指导和企业的共同努力下，2014年凯能的业绩将取得突破性增长，实现跨越式发展。