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企业组织结构设计与部门职能划分企业组织结构设计与部门职能划分企业组织结构是指企业各个部门、岗位和人员之间的关系构成。
而企业部门职能划分则是指在企业组织结构的基础上，根据企业的发展需要、决策层的方针和战略布局等因素，在企业内部对不同的部门进行分类、分工、和明确职责的划分。
好的组织结构设计和部门职能划分是企业成功的关键。
因此，企业必须密切关注各个方面的需求，灵活而高效地利用和调整组织结构和部门，以提高管理效率和企业运作的质量。
1.企业组织结构设计企业组织结构设计是企业组织管理的基础和核心。
一个良好的企业组织结构可以像“机器的心脏”一样，协调和平衡整个组织结构中各个部门之间的相互关系和职责划分，使得企业有序地运作。
企业组织结构设计涉及到企业中某些职位之间的关系，包括权利和职责的分配、控制和决策制定等方面。
企业组织结构设计应该紧密围绕企业的战略目标和愿景展开。
这有助于企业将资源集中在最重要的业务部门上，提高工作效率和战略实施的成功率。
同时，优化组织架构还可以缩短层级、降低人员成本、提高管理效率，为员工提供更大的发展空间。
但是，企业组织结构的设计需要遵循一些实际问题和原则。
首先，需要考虑企业的规模和业务复杂度。
随着企业的壮大和复杂业务的增加，组织结构也需要相应地进行初始设计和优化，以适应企业的发展需求。
其次，企业组织结构设计需要考虑到行业特点和组织文化。
优秀的企业组织结构应该适应企业的独特需求和经营模式。
最后，企业组织结构设计需要考虑到职责和权力的平衡。
一个好的组织结构设计应该在确保每一个员工都能够承担适当的责任的同时，也应该为员工提供足够的发展空间。
2. 部门职能划分部门职能划分是指企业在组织架构的基础上进行部门分类和分工。
一个好的部门职能划分可以避免重叠和混淆的工作，同时确保每个部门都承担着适当的责任，保证高效利用公司资源。
部门之间的合作和相互协调也是保证企业整体运作成功和推进发展的关键。
部门职能划分需要在对企业的业务特点和战略的整体认识的基础上进行。
某企业组织结构设计和部门职能划分概述某企业的组织结构设计和部门职能划分概述随着企业经营规模的扩大和业务范围的增加，企业的组织架构和部门职能的设计变得越来越重要。
本文将以某企业为例，概述其组织结构设计和部门职能划分。
一、某企业的组织结构设计介绍某企业的组织结构分为“商务部、售后服务部、运营部、市场部、财务部、技术部、人力资源部，总经办”等七个部门，其中“总经办”是企业的最高领导部门，负责领导企业整体的发展方向，协调各部门之间的协作、沟通和合作关系；“商务部”负责公司的营销和市场战略，包括国内和国外市场的开发，负责签订合同、洽谈业务、确定产品的价格、促销等；“售后服务部”负责产品售后的服务，包括产品质量保证和售后技术支持；“运营部”负责公司生产、采购、物流等日常运作，以及与供应商、客户之间的联系和协调；“市场部”负责公司的品牌建设、市场调研和市场推广，设计销售策略和方案等；“财务部”负责企业会计、财务管理和财务决策等；“技术部”负责公司的技术研发和技术支持，包括产品设计、改进和升级等；“人力资源部”负责公司员工的招聘、培训、薪资和福利管理等。
在设计组织架构时，某企业考虑到了以下几个因素：1. 企业整体战略方向：某企业的战略方向是产品创新和市场拓展，在组织架构设计时需要将财务、技术、市场等部门进行适当的划分和组合，以便更好地实现企业的目标。
2. 企业的生产模式：某企业的生产模式是以标准化为基础的，因此生产和财务、运营等部门需要密切合作，以确保生产的顺利进行。
3. 企业的管理层次：某企业的管理层次比较扁平化，各部门之间的协作和沟通更加紧密，以便快速响应市场的变化和需求。
以上因素对某企业的组织架构设计产生了很大影响，使其能够在竞争中具有更高的敏捷性和决策力。
二、某企业的部门职能划分介绍1. 商务部门:商务部门是某企业的前台部门，在企业的整体管理中占据了十分重要的位置。
其主要职能包括：a. 营销策略制定：商务部作为企业市场营销的决策部门，负责根据市场情况，确定各种宣传推广方案、制定市场方针和战略、制定年度销售计划、销售政策以及价格策略等。
企业组织结构设计与部门职能划分单选题1。
对公司监事会组成和议事规则说法错误的是：3A 监事会一般包括股东代表和员工代表两类B 监事会成员必要时可以列席董事会C 监事会成员不得少于3人D 经营层的经理可以兼任董事成员2。
对于公司监事会组成和议事规则，理解错误的是:3A 成员不得少于三人B 监事会主席由监事会选举产生C 财务主管可以兼任监事成员D 一般的监事会至少要有一位员工代表3。
对公司的内部治理结构理解错误的是：3A 建立公司内部治理结构可以切实保障投资者利益B 建立公司内部治理结构可以保证所有员工或者当事人的利益C 建立公司内部治理结构可以健全公司内部监督制约机制D 监事会是公司最高决策机构4.对公司内部监督治理模式理解错误的是：3A 股东大会不是常设机构B 董事会分内部董事和外部董事C 外部董事是从外部聘请的专家和顾问D 监事会由股东委派的监事人组成5。
对董事会、监事会的组成，理解错误的是:3A 董事会成员不得少于3人B 监事会通常成员不得少于3人C 监事会主席由董事长任命D 董事长是公司法定代表人6.对职能划分说法不正确的是:3A 下属单位完成困难的工作交由公司统一做B 假如集中以后工作效率下降了,那么这样的权力就应该下放C 一些支持工作和后勤保障工作尽可能向下分散D 集团公司不应过多干预子公司的生产经营7。
哪一项不属于对公司的财务监督制度的内容？3A 对原始凭证的监督B 以实物购进的监督C 对财务报告的监督D 投资和融资的内部控制8.哪一项不属于确定职能的原则?3A 以流程为中心的原则B 权力委让而责任不委让的原则C 流程的搭接原则D 公平有效原则9.对编制职能分解表,理解不正确的是：3A 一级职能的描述要准确B 不要将二级、三级职能混淆C 职能分解表不应经常变动D 通过业务流程链可以判断是二级职能还是三级职能10。
对管理层次和管理幅度说法不正确的是：3A 层次多势必幅度小B 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数C 6~12个人之间的幅度通常是理想的D 现代化的企业组织更倾向于管理幅度窄层次11.集权、分权优化组合，员工素质较高,技术复杂的企业适合于哪种组织结构?3A 直线型B 职能型C 矩阵型D 事业部型12。
组织结构与职责划分的管理与调整随着社会的发展和企业的成长，组织结构和职责划分的管理与调整显得尤为重要。
有效的组织架构和合理的职责划分可以提高工作效率和质量，优化资源配置，促进企业的发展和壮大。
本文将探讨组织结构和职责划分的管理与调整的相关内容。
一、组织结构管理1.1 组织结构概述组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层级结构。
一个良好的组织结构可以帮助企业实现各项管理目标，并提高组织的协调性和灵活性。
1.2 组织结构设计原则在设计组织结构时，需要遵循以下原则：（1）明确任务和目标：将任务明确划分，确保每个部门的职责和目标清晰可见。
（2）合理职权划分：合理划分各个部门的职权范围和职责，避免职责过分集中或者分散不明。
（3）协调和沟通：不同部门之间要建立有效的沟通渠道，促进信息的流动和协同工作。
（4）适应变化：随着企业的发展和外部环境的变化，组织结构应具备一定的灵活性和适应性，能够及时做出调整。
1.3 组织结构调整组织结构是一个动态的过程，需要随着企业的发展和变化进行不断调整。
调整的目的是为了提高组织效率、优化资源配置和适应市场需求等。
（1）横向调整：即部门之间的调整，可以包括合并、拆分、设立新部门等方式。
（2）纵向调整：即层级之间的调整，可以包括增减管理层级、调整管理职能等方式。
（3）职责重塑：适时对各个部门的职责进行调整和重塑，确保职责合理分配和协调。
二、职责划分管理2.1 职责划分原则合理的职责划分可以提高工作效率和质量，避免职责冲突和责任模糊。
在进行职责划分时，可以考虑以下原则：（1）明确职责和权力：将各个职责和权力明确划分，确保每个职位的职责清晰可见。
（2）协作与协调：在划分职责的同时，要考虑各个部门之间的协作和协调，确保工作的连贯性和协调性。
（3）能力与倾向：根据员工的能力和倾向进行职责划分，充分发挥员工的优势和专长。
2.2 职责划分调整职责划分需要随着时间的推移和企业的发展进行调整。
调整的目的是为了适应外部环境的变化和内部组织的需要。
企业组织结构设计与部门职能划分随着社会经济的发展，企业成为现代社会生产力的核心，而企业的组织结构设计与部门职能划分成为保证企业高效运行和协调发展的重要要素。
本文将探讨企业组织结构设计的原则和方法，以及如何科学地划分部门职能，为企业管理提供参考和指导。
一、企业组织结构设计的原则1. 简洁性原则：企业组织结构应当简洁、明确，避免过多的层级和重叠的职能，以保证组织的高效运作和决策效率。
2. 分工协作原则：企业组织结构应当根据企业的目标和业务特点，合理划分各个部门的职能，并建立起相互协作、互相补充的关系，以提高整体运作效率。
3. 权责一致原则：企业组织结构应当明确各级管理者的权责，确保各个部门的权力和责任能够相互协调和平衡，以避免权责不清所导致的管理混乱。
4. 灵活性原则：企业组织结构设计应当具有一定的灵活性和可调整性，能够适应市场环境的变化和企业发展的需求，以保持竞争力和生存能力。
二、企业组织结构设计的方法1. 功能型组织结构：功能型组织结构是按照企业的业务需求和职能进行划分的，不同的职能部门负责不同的工作内容。
例如，企业可以按照生产、销售、财务等职能来划分部门，形成相对独立、明确的工作职责，提高工作效率和专业化水平。
2. 事业部制组织结构：事业部制组织结构是将企业按照产品、地域等不同的业务进行划分，每个事业部负责相应范围内的业务运作和管理。
这种组织结构可以提高企业对市场的反应速度，增强市场竞争力。
3. 矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是将不同部门的专业人员组成一个项目团队，共同承担项目的管理和实施，实现跨部门的协作与沟通。
这种组织结构适用于多项目且需要跨部门合作的企业，可以提高跨部门协同能力和综合决策能力。
三、部门职能划分的原则1. 业务一致原则：部门职能划分应当遵循业务一致原则，即将相同或相关的业务职能划分给同一个部门，实现专业化的管理和运作。
2. 互补协作原则：部门职能划分应当强调不同部门之间的互补和协作，使各个部门能够相互支持和合作，实现有效的协同工作。
公司组织架构及部门职责一、公司组织架构1.高级领导层：包括董事会和执行团队。
董事会由公司股东选举产生，负责制定公司的战略和决策。
执行团队则由高级经理组成，负责具体的执行和管理工作。
2.行政管理部门：负责公司的日常管理和行政事务。
包括人力资源部、财务部、法务部和办公室等。
人力资源部负责招聘、培训和员工福利等工作。
财务部负责财务管理、预算和报表等工作。
法务部负责法律事务和合同管理。
办公室则负责办公设施和物资的采购和管理。
3.销售与市场部门：负责市场调研、产品销售和客户关系管理。
销售部门负责销售团队的管理和业绩达成。
市场部门负责市场推广和品牌建设。
4.研发与生产部门：负责产品研发和生产制造。
研发部门负责产品设计和技术研发。
生产部门负责生产计划和生产管理。
5.客户服务部门：负责客户的售后服务和投诉处理。
客户服务部门需要与销售部门和研发部门密切合作，解决客户问题并提供优质的服务。
6.供应链管理部门：负责供应商选择、采购和物流管理。
供应链管理部门需要确保公司的原材料供应充足，并管理物流流程，确保产品能够按时交付。
二、部门职责1.人力资源部：负责招聘和员工培训，制定人力资源政策，管理绩效考核和薪资福利等事务。
2.财务部：负责公司的财务管理和财务报表的编制，进行财务分析和预算管理。
3.法务部：负责处理公司的法律事务和合同管理，确保公司的合规操作。
4.销售部：负责制定销售策略和销售计划，组织销售团队，完成销售目标。
5.市场部：负责市场调研和竞争分析，制定市场推广策略和品牌建设计划。
6.研发部：负责产品设计和技术研发，与市场部门合作，满足市场需求并推出创新产品。
7.生产部：负责制定生产计划和生产管理，确保产品质量和交货期。
8.客户服务部：负责处理客户的售后问题和投诉，提供优质的客户服务。
9.供应链管理部：负责供应商的选择和采购，管理物流和库存，确保供应链的顺畅运作。
以上只是一个典型的公司组织架构和部门职责，实际公司的组织架构和部门划分会因公司业务特点和规模大小而有所不同。
组织架构与职责分工一、引言在企业管理中，良好的组织架构和合理的职责分工是保证企业持续稳定发展的重要保障。
本文将对组织架构与职责分工的意义以及如何建立有效的组织架构和合理的职责分工进行探讨。
二、组织架构的意义1. 沟通和协调：组织架构明确了各个部门和岗位之间的联系和沟通渠道，有助于加强内部沟通和协作，提高工作效率。
2. 资源分配：通过组织架构，企业可以合理分配人力、物力和财力资源，确保资源得到充分利用，从而提高企业的综合竞争力。
3. 高效决策：清晰的组织架构可以明确各级管理者的职责和权限，使决策流程更加清晰和高效，有利于及时作出正确决策。
4. 增强员工归属感：组织架构可以为员工提供清晰的工作职责和晋升通道，从而激励员工积极工作，增强其工作动力和归属感。
三、建立有效的组织架构1. 目标导向：组织架构的设计应以企业目标为导向，从整体战略和市场需求出发，合理划分各个部门和岗位，确保各项工作有序推进。
2. 扁平化管理：适度扁平化的组织架构有利于提高决策效率和执行力，减少信息传递的失真和滞后，有利于迅速应对市场变化。
3. 专业化分工：根据不同的职能和技能要求，划分专业化的职能部门，使每个部门能够集中精力开展相关工作，提高工作效率和质量。
4. 灵活调整：组织架构需要具备一定的灵活性，能够根据市场需求和企业发展进行调整和优化，确保组织结构与外部环境相匹配。
四、职责分工的原则1. 一致性原则：职责应与岗位上的权力和职能相一致，确保工作的连贯性和高效性。
2. 清晰性原则：职责划分要明确具体，避免模糊和重叠，减少工作冲突和责任模糊。
3. 充分性原则：每个员工和部门应具备完成所需工作的全部职责和权限，避免工作滞后或者不完整。
4. 弹性性原则：职责分工应具备一定的灵活性，能够根据工作需要适时调整和改变。
五、职责分工的步骤1. 分析工作内容：根据企业的工作目标和需要，对各项工作内容进行分析和梳理，明确每项工作的具体要求和职责。
公司组织架构及部门职能一、公司组织架构公司组织架构是企业内部组织结构的总体安排和布局，通常包括事业部门、行政部门、财务部门和人力资源部门等。
组织架构的设计与实施对企业的管理与运营十分关键，可以有效提高企业的工作效率和质量，同时也可以避免因失误带来的损失。
二、部门职能1.事业部门事业部门是企业的核心，通常以产品、项目、地区等为单位划分，负责产品研发、市场营销等。
该部门的职能包括研发、市场营销、销售、客户服务等，其目的是实现产品成功，同时提高产品的销售量和市场占有率。
2.行政部门行政部门是企业的重要部分，负责企业的管理和运营。
该部门的职能包括组织管理、人员管理、财务管理、法律事务、信息技术等，其目的是确保企业的运作顺畅，同时符合法律法规和企业的经营理念。
3.财务部门财务部门是企业的财务管理核心，负责企业的经济管理和决策。
该部门的职能包括会计核算、财务报告、投资与融资决策、风险管理等，其目的是确保企业在经济管理方面运作正常，同时为企业的发展提供支持。
4.人力资源部门人力资源部门是企业的人力资源管理中心，负责人力资源的策略规划、招聘管理、培训管理、福利保障等。
其职能是确保企业的用人方面符合法律法规和企业的管理理念，同时为企业员工的快速成长和稳定发展提供支持。
三、建立适合企业的组织架构如何建立适合企业的组织架构？首先，需要对企业的业务和发展目标进行以为深入地研究和分析，以了解企业内部的业务关系和进行人员组织的分工及部门职责，进而提高企业运行的效率和效益。
而在这个过程中，还需要注重企业的文化氛围和内部管理风格，以确保人员组织和职责分工的合理性。
四、企业的部门处理方式企业中的部门处理方式，一般有两种：线式结构和职能式结构。
线式结构是按项目或者按产品组织成一个个纯粹的功能部门，如市场部、产品部、人力资源部等，每个部门都各自负责自己的工作。
而职能式结构则是按照部门的职能来组织，如会计部门、人力资源部门、销售部门等。
设计企业的组织机构及构架图引言概述：在设计企业中，一个良好的组织机构及构架图对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
一个合理的组织机构可以提高企业的工作效率，优化资源配置，促进团队合作，从而实现企业的战略目标。
本文将详细介绍设计企业的组织机构及构架图，包括组织结构、职能划分、团队协作、沟通渠道以及决策层级等方面。
一、组织结构1.1 分部门组织结构：设计企业可以按照不同的业务领域或产品线划分为不同的部门，例如平面设计部、UI设计部、产品设计部等。
每个部门可以有自己的团队负责相应的设计工作。
1.2 矩阵式组织结构：在设计企业中，常常需要跨部门协作完成项目。
矩阵式组织结构可以使得不同部门的设计师和技术人员能够更好地合作，提高项目的执行效率。
1.3 职能型组织结构：设计企业中的不同职能部门，如人力资源、财务、市场营销等，可以按照职能划分为不同的组织单元。
这样可以更好地实现各个职能部门之间的协作与配合。
二、职能划分2.1 设计师：设计师是设计企业的核心人才，他们负责具体的设计工作，包括平面设计、产品设计、用户界面设计等。
设计师需要具备创意思维和良好的审美能力，能够将客户需求转化为创新的设计方案。
2.2 技术人员：技术人员负责将设计师的创意转化为可行的技术方案，并进行具体的开发和实施。
他们需要具备良好的编程和技术能力，能够将设计师的想法变为现实的产品。
2.3 项目经理：项目经理负责项目的整体规划和管理，包括项目进度控制、资源调配、风险管理等。
他们需要具备良好的沟通能力和团队管理能力，能够协调各个部门之间的合作，确保项目的顺利进行。
三、团队协作3.1 跨部门协作：设计企业中的不同部门之间需要进行密切的协作，以确保项目能够按时交付。
跨部门协作可以通过定期的会议、项目管理工具和协同平台来实现，确保各个部门之间的信息共享和沟通畅通。
3.2 团队合作：在设计企业中，团队合作是非常重要的。
团队成员需要相互协作，共同完成项目的设计和开发工作。
企业组织结构设计与部门职能划分尹隆森第1讲造就一个有竞争力的企业组织【本讲重点】组织的概念组织结构设计的八项原则组织结构中的主要职能与辅助职能组织结构与职能的集权和分权组织结构的形式集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。
所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。
——亨利〃法约尔组织的概念随着市场形式、企业任务的变化而变化。
为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。
企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。
组织结构设计的八项原则1．任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。
2．分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。
企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。
因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。
3．统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。
公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。
４．合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。
管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。
所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。
5．责权对等原则设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。
如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。
所以责和权应该对等。
6．集权和分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。
集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。
7．执行部门与监督部门分设原则例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。
执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
8．协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
组织结构中的主要职能与辅助职能1．企业活动分类◆增值活动例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。
增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。
◆非增值活动非增值活动主要是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。
以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。
但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。
这些活动是非增值的，但是它是有价值的。
◆无效活动无效活动是对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动。
【自检】填写下表，你认为公司会议属于什么活动？2．组织结构职能在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。
在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。
【自检】请做以下的判断题：（1）公司的监督部门并不能给公司带来利润，所以监督活动是无效活动。
（ ）（2）公司的生产部门是增值活动的部门，具有主要职能。
（ ）（3）企业形象设计增加企业的知名度，能给企业带来利润，应该是增值活动。
（ ）（４）公司的各种会议不仅不能给公司创造价值，还浪费了企业员工的时间，所以应该是无效活动。
（ ）组织结构与职能的集权和分权1．管理层次和管理幅度管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。
对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。
◆管理幅度图1－1 美国100家大企业总经理的管理幅度 图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。
管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。
其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。
通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。
这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。
例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
◆管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。
管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。
最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。
现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
2．职能的集权和分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。
权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。
“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。
权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
【案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。
公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。
原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。
营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。
报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。
外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。
签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。
货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。
这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。
组织结构的形式组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企业各成员之间的1．直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。
在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。
例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。
◆特点权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。
◆适用范围劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。
2．职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。
◆特点权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。
◆适用范围劳动密集，重复劳动的大中型企业。
3．矩阵型矩阵型通常用于从事项目管理的企业。
例如研发型企业、软件公司、工程企业。
矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
◆特点加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
◆适用范围集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
４．事业部型事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。
事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。
事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。
但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。
这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。
它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。
事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。
尤其像“海尔”，基本是事业部制。
事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。
有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。
日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。
◆特点集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。
◆适用范围规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
【本讲小结】本讲主要介绍了组织的概念、组织结构设计的“八项原则”和组织的职能。
通过各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的“四种形式”，即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。
按照企业价值链把企业的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。
通过对企业活动的分析，提出了组织结构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定，并在此基础上延伸出组织结构设计和职能划分中的集权和分权问题，阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。
【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲动态的组织变革使企业保持活力【本讲重点】组织变革没有现成的“菜谱”怎样改善主导业务流程怎样按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册如果有人能预见到下一步，变革就会发生。
——无名氏组织变革没有现成的“菜谱”1．原则和目标组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。
组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
【举例】2是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。
“第三次革命”主要有以下几个特点：◆以顾客为导向一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。
今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。
在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。
激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。
好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。
顾客需要哪些服务就提供哪些服务。
这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。
在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。
主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。
