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任职资格体系、专家体系、摘要：一、引言二、任职资格体系1.定义与作用2.我国的发展现状3.存在的问题与挑战4.对企业的意义三、专家体系1.定义与作用2.我国的发展现状3.存在的问题与挑战4.对企业的意义四、结论正文：一、引言随着我国经济的快速发展，企业对于人才的需求日益增加，任职资格体系与专家体系应运而生。
这两个体系在企业发展中扮演着重要的角色，对于企业的核心竞争力具有深远的影响。
本文将对任职资格体系与专家体系进行深入探讨，以期为我国企业提供有益的借鉴。
二、任职资格体系任职资格体系是指依据岗位要求和员工能力，对企业员工的职位、薪酬、晋升等方面进行系统化管理的一种制度。
其作用主要体现在以下几个方面：（1）确保员工具备胜任岗位的能力；（2）激发员工的积极性和创造力；（3）为企业的发展提供稳定的人力资源保障。
2.我国的发展现状近年来，我国企业在任职资格体系方面取得了一定的进展，但仍存在一些问题。
首先，许多企业的任职资格体系尚未形成完善的体系，导致职位晋升、薪酬管理等环节存在不少问题。
其次，企业在实施任职资格体系过程中，过于关注技能和经验，忽略了员工的潜力和个性差异。
3.存在的问题与挑战（1）任职资格体系过于刚性，不利于员工的职业发展；（2）企业对于任职资格体系的认识存在误区，过于依赖外部咨询公司；（3）员工的任职资格与实际工作脱节，导致人才浪费。
4.对企业的意义建立和完善任职资格体系，对于企业具有重要的意义。
首先，完善的任职资格体系有助于企业吸引和留住优秀人才；其次，科学合理的任职资格体系能够激发员工的积极性和创新能力，提升企业的核心竞争力；最后，合理的薪酬管理和职位晋升制度，能够增强员工的归属感和忠诚度，降低企业的人才流失率。
三、专家体系专家体系是指在企业内部选拔、培养、使用、激励、保留具有高级技能、知识和经验的专业人才的一种制度。
其作用主要体现在以下几个方面：（1）为企业提供专业技能和知识支持；（2）推动企业的技术创新和产品研发；（3）提升企业的品牌形象和市场竞争力。
任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。
岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。
岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。
2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。
3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。
可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。
4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。
5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。
岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。
任职资格体系和胜任力模型的区别导读：任职资格体系和胜任力模型的区别是什么？二者有哪些联系？在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
任职资格体系和胜任力模型之间有什么区别和联系?在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?下面就一起来看看吧!一、什么是任职资格任职资格，是指为了确保工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。
任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
具体来说，任职资格是：(1)任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结。
(2)任职资格重点关注的是任职者能干什么，而不是知道什么。
(3)员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格和能力。
任职资格体系建设的必要性：任职资格是人才战略和规划的依据;企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行;实施任职资格体系能有效促进企业管理由功能型向过程型转变。
.二、什么是胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。
水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性(人格)、动机等，水面以上的部分是容易观察的。
不过胜任素质理论强调关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别，不仅在于知识、技能方面的差距，更在于深层次的自我认知、人格品质和心理驱力。
胜任能力，是在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
任职资格能力体系
任职资格能力体系是指公司制定的一套标准和要求，用于评估和衡量候选人是否具备担任某个职务的必要能力和资格。
这个体系通常由以下几个方面组成：
1. 学历和专业背景：一些职位需要特定的学历和专业知识，公司会根据职位的要求设定相应的学历和专业背景条件。
2. 技能和知识：岗位要求具备特定的技能和知识，这包括行业知识、技术能力、语言能力等。
公司会根据不同的职位设定相应的技能和知识要求。
3. 工作经验：很多职位需要一定的工作经验，具体要求根据职位的性质和复杂程度而定。
4. 领导能力和团队合作能力：一些职位需要具备良好的领导能力和团队合作能力，公司会针对这些方面设定相应的要求。
5. 沟通和人际关系能力：许多职位需要和其他人进行沟通和合作，公司会考察候选人的沟通和人际关系能力。
6. 解决问题和决策能力：一些职位需要候选人具备解决问题和做出决策的能力，公司会关注候选人在这些方面的能力和经验。
7. 自我管理和学习能力：公司通常希望候选人能够有效地自我管理和自我学习，以不断提升自己的能力和适应工作的变化。
公司会根据职位的特点和要求，设定适当的任职资格能力体系，候选人在申请职位时需要符合这些要求才有机会被考虑。
任职资格体系管理制度制度第一章总则第一条为规范和统一公司内部的任职资格管理，促进员工素质提升，制定本制度。
第二条任职资格体系管理制度适用于所有员工，包括正式员工、临时员工和外派员工。
第三条公司任职资格体系包括员工入职资格、晋升资格和离职资格。
第四条公司任职资格体系的管理原则是公平、公正、公开。
第二章员工入职资格第五条招聘岗位的任职条件：根据公司业务需求，确定具体岗位的任职条件。
第六条员工入职的基本条件：具备相关专业知识和技能，符合国家法律法规规定的身体健康条件，无违法犯罪记录，无影响工作的其他不良记录。
第七条员工入职的程序：经过面试、考试、体检等程序，确定入职资格。
第八条员工入职的资格认定：人力资源部门对入职员工进行资格认定。
第三章绩效考核和晋升资格第九条绩效考核：公司实行定期绩效考核制度，根据员工的工作业绩、业务能力、团队合作等情况进行绩效评价。
第十条绩效考核结果：绩效考核结果分为优秀、良好、一般和不称职，晋升资格与绩效考核结果挂钩。
第十一条晋升条件：晋升岗位的基本条件包括绩效考核优秀，具备必要的岗位技能和能力，有一定的工作经验。
第十二条晋升程序：员工通过内部选拔、岗位轮岗等方式进行晋升程序。
第十三条晋升资格的认定：人力资源部门根据员工的绩效考核结果和晋升条件认定晋升资格。
第四章离职资格第十四条离职原因：员工主动辞职、合同期满、业务调整等原因导致的离职。
第十五条离职程序：员工提出离职申请，经过公司的同意后，完成离职手续。
第十六条离职福利：根据员工的工作年限和绩效等情况，提供相应的离职福利。
第十七条员工再任职条件：离职员工如想再次加入公司，需满足公司规定的再任职条件。
第五章任职资格体系管理的监督和控制第十八条任职资格体系管理的监督：人力资源部门负责任职资格体系管理的监督和执行。
第十九条任职资格体系管理的控制：对任职资格体系的执行进行定期检查，及时发现并解决问题。
第二十条任职资格体系管理的改进：根据公司内外部环境变化和业务需求，及时修改和完善任职资格体系管理制度。
关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。
即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。
情景再现一东海集团是一家涉足能源、房地产、医药等众多领域的大型集团公司，公司管理职位中副职、助理特别多，老总在以前的新员工动员大会上总会得意洋洋的说：“一些企业少数的副职和助理是为了弥补正职的不足，但我们这里强调更多的副职和助理，这是为了让优秀的人员能够获得认可和享受更高的待遇，因此你们的职业发展都是有保障的。
”这样的方法的确在短时期内具有不错的效果，但是治标不治本，使得员工普遍产生了“官本位”思想。
两年之后一些核心员工便因为管理晋升问题而争的“你死我活”，企业政治气氛严重；而员工晋升之后更是“拉帮结伙”，互相拆台，公司业绩不断下滑，员工满意度急剧下降，老总脸上再也找不到当时那得意的笑容，而开始了痛苦的思索……情景再现二老陈在国家某部委的下属事业单位——星辰公司的人力资源部门工作，一干就是10年，可老陈却一直得不到晋升，在找到主管后，主管告诉他：“你需要多点相关领域的知识才行，可是你就一直在这一个岗位工作着，又怎么行呢？”老陈真的是“哑巴吃黄连，有苦说不出”，“企业根本并没有这方面的规划，更没有提供轮岗的机会，我怎样才能知道还需要哪些知识呢？”没过多久，老陈向企业递上了辞职书……情景再现三天河技术研究院是某大型国企下属的事业单位，其拥有一批高科技人才，科研水平极强。
最近为了奖励一名技术人才王某，单位决定任命其为某部门的经理，但是上任才几个月不到，部门内部就问题不断，王某技术水平出众，可是却不能胜任领导职位，而顶替王某的那名员工则由于能力有限无法达到工作要求，因此造成了“提拔了一个内行，带来了两个外行”的尴尬局面，该怎样解决呢？情景解读上述三种情景是企业专业胜任能力体系（或称任职资格管理体系）尚未构建或构建过程中最易出现的三种问题：●中国人的传统文化与价值观就是崇尚“为官”，缺乏对技术的尊重，因此，“官本位”思想普遍存在，同时传统的“金字塔”型组织结构最大的弊病在于“官道”成为晋升的唯一途径，这样的晋升机制难以充分持续调动员工提升自身职业技能水平的积极性，在一定程度上还会抑制员工的职业发展热情，企业与员工的职业化就无从谈起；●员工在企业的发展主要表现为职位的变动和能力的提升，但在现实中，很多员工就是无从知晓适合其自身的下一个职位是什么、要到下一个职位需要提升哪些方面的能力，即员工无法在大的职种和职类里对自己进行准确的定位。
这样势必会造成员工的迷茫，不利于员工职业生涯发展（见图1）。
企业在晋升的决策中，没有充分考虑职位的相似性以及员工能力的适应性，很容易造成晋升决策的失误，非但没有达到晋升激励的作用，反而给企业带来了众多问题。
要解决以上问题，需要企业加深对任职资格管理体系的了解，更需要企业成功的构建任职资格管理体系，因此，让我们一同走进本期主题探究部分，共同分享任职资格管理体系构建前后的点点滴滴。
（一）主题介绍：任职资格释义——专业胜任能力在上期华夏案例中，我们已经介绍了胜任力模型按照适用对象的不同，可以分为四类：全员胜任能力模型、专业胜任能力模型、关键岗位胜任力模型及团队结构胜任力模型，任职资格管理其实就是其中的专业胜任能力。
1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。
1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。
在此基础上，深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作，伴随着华为的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作，适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。
任职资格管理是为了实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织（包括业务模式、业务流程和组织结构）的要求，对员工的工作能力（包括知识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。
其主要包括资格标准和职责两部分，资格标准主要包括知识、专业技能、经验与专业成果四大部分，职责主要通过行为进行界定，对于做事步骤可以流程化、标准化的岗位，如操作一线、销售一线、或生产一线上的员工，通常可以用行为标准细化职责；而对于职能人员、研发人员，由于其无法进行标准化，故而更多地强调结果，因此直接用职责进行描述即可。
如图2所示：任职资格管理是推进企业和员工职业化的关键途径，也是业务流程重组、提升企业运行效率的核心，更是企业吸引和保留优秀员工的有效办法。
因此，开发任职资格管理体系刻不容缓。
而一个好的任职资格管理体系能够使员工很容易的进行自我定位，通过能力标准和行为标准确定自己现在所处的位置以及下一个里程碑，而一旦缺失了这一“定位”过程，再好的管理理念也只能是空中楼阁，无从实施。
要想达到这一目标必须掌握好以下所介绍的方法。
（二）方法快递：任职资格体系构建过程任职资格体系的构建是一项复杂的系统过程，之所以说其复杂是因为开发过程需要企业上下全身心的配合，更需要企业开发前就做好充分的准备工作，否则任职资格的开发必然是不成功的。
（1）任职资格开发的前期准备企业在进行任职资格开发前必须做好充分的前期准备，这是成功建立任职资格体系的基础，因此，企业必须给予足够的重视。
其主要包括以下两项工作：1、职类职种划分职类是指在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位归类确定出的职位类别；职种是在职类划分的基础上，按相同要素对同一职类进行的职位归类，是职类划分的进一步细化。
职类职种的划分需要根据职责相似性与能力类型相似性将类似职位进行归并，如下图3所示：任职资格管理主要是针对一类人员的职业发展，关注其所需知识、技能、行为等，将它们作为员工职业发展过程中的标签或者说是里程碑。
而通过职类职种的划分，首先可以开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，符合员工专业发展特点，能够强化员工激励、留住人才并充分挖掘员工潜力，从而在每一业务领域形成职业化的人才梯队；其次，职种职类划分能够对员工的能力深度及广度进行精确的界定，可以帮助员工寻找到与本职工作相近的员工职责相似性与能力类型相似性，使得员工能够消除迷茫并确立下一阶段的奋斗目标，从而实现自我更快更好的发展。
在职类职种划分的基础上，企业就可以进一步构建公司职类职种大厦，从而实现“分层分类”的人力资源管理。
2、组建工作团队任职资格的开发需要企业与咨询师的默契配合方可。
企业首先需要找出不同职类职种中的优秀员工，找到能够了解职种发展趋势的技术专家和管理人员，与咨询师一道，组成任职资格开发的工作团队。
主要包括标准评审小组和标准开发小组：⏹标准评审小组：主要由相关业务领域的技术专家及管理人员组成，每一职种组建立一个评审小组，他们的职责是明确开发方向与目标，指导开发小组工作。
⏹标准开发小组：由对本职种全流程非常熟悉的优秀员工组成，每一职种也要组建一个开发小组，他们的职责是收集相关资料、制定工作计划、执行标准开发工作，并及时向评审小组汇报。
（2）任职资格信息来源与领导力开发时所需的信息来源一致，任职资格标准开发时也要以优秀员工行为事件访谈为基础，通过关键职能与核心流程的分解，并根据企业战略文化要求及对标杆机构的研究对已有数据进行修正而获取（见图4）。
①优秀员工行为事件访谈：任职资格标准中各级别的内容是从开发小组中的优秀员工的行为中提炼出来，把这些行为反映到任职资格标准中也就构成了任职资格标准中的各个里程碑，成为了其他人员行为改进的指引；②关键职能与核心流程分析：任职资格的开发并不是针对所有职类职种，要着重开发企业中的关键职能与核心流程，对其进行研究分析，寻找其能力要求与行为标准，并按其要求对企业其他职类职种进行匹配；③战略、企业文化演绎：任职资格标准必须符合企业战略要求和发展方向，必须与企业现有文化有效匹配，而企业的管理人员与技术专家能够准确的把握企业的战略方向，只有他们的参与才能保证有效传达组织期望，从而帮助员工实现在组织内部的有效发展；④标杆机构胜任力模型研究：任职资格开发在关注企业内部的同时，还必须引进标杆企业的一些先进做法、技术与工具等，并结合企业实际进行分析、借鉴、创新，因为标杆企业的现在就是您所在企业的未来，只有结合标杆才能够提炼出行之有效的任职资格标准来。
（3）任职资格开发方法及步骤开发小组在明确了任职资格开发所需的信息来源的同时，还必须就开发方法与开发步骤达成共识。
1、任职资格开发方法在****的咨询实践中，我们主要是采用以下三种方法进行任职资格标准的开发：◆培训式咨询：由于任职资格标准的构建是一项系统工程，仅仅由企业依靠自身力量往往无法达到最终理想状态，因此借助于“外脑”的力量是不可或缺的。
在培训式咨询中，首先由相关业务部门组建骨干队伍，负责任职资格标准开发；同时，咨询师需要对小组成员进行有关任职资格管理方法的培训。
◆角色分析法：通过对骨干队伍的访谈分析，寻找某一特定职类或职种的相关级别角色定义、行为要项纵、横向分析等。
◆头脑风暴法：在任职资格开发过程中需要由公司和同行业专业人员以及咨询公司项目负责人组成的专家团队对已经开发出的或正在开发中的任职资格标准进行磋商与审定，尤其是要敲定相对较高层次的资格标准。
2、任职资格开发步骤程式化管理之所以受到企业的追捧最主要还是由于提升工作效率的需要，尽管新经济时代更加注重打破常规，但是当企业从事基础性管理活动时，如构建领导力模型、构建专业胜任能力模型，制定有效的实施步骤，并按部就班的开展工作，无疑还是最为有效的。
因此，****在进行任职资格开发时，主要遵循以下六步（见图5）：第一步：级别角色定义级别角色定义是给每个级别的员工能力特征勾勒出一个基本轮廓，素描出（或者说概要性描述）每个级别的员工在知识、技能、经验与专业成果方面都有着什么样的特征，它需要企业明确该职种的任职资格标准分成几个级别方能反映出本职种人员的成长内在规律，需要考虑企业的战略、未来业务发展要求。
第二步：划分业务行为域和行为模块定义了各种级别员工的相关特征之后，企业需要通过业务分析和行为模块/要项分析归纳出各个级别的工作内容要求，并提炼各个级别的行为要项（一般来说，行为要项的数目不超过30项）。
这样便可得出特定职种的主要职责和各级行为标准。
当然在行为描述过程中要按照行为取向（即做什么）、行为过程（怎么做）、行为结果（做到和程度？如何评价？），尽可能清楚的描述每一个行为标准。
第三步：技能要求分析与领导力开发撰写各项领导能力的要求一致，专业技能要求不能是一些抽象的能力名称，比如说优秀的用户需求理解力、沟通能力、分析能力等，需要用行为化方式使其变得可操作，能够用以评价判断。
