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陈春花的《管理的常识》读后感领导是一种管理职能，而非单指领导者。
领导是借助影响力发挥作用的而不是职位。
如前文中所说，组织中的人与人公平而非平等，追求平等只会让人养成不主动去担当的习惯，甚至让人学会去偷懒。
如果我们需要员工贡献，管理者就必须做到公平而不是平等，制定相应的激励与处罚制度，诚然金钱是最重要的激励措施，但这里的激励不单单指金钱，更多是一种满足感与自我价值的实现，毕竟人是需要认可的，相对的，处罚也要及时，只有及时的处罚才能让人认识到工作的失误，有利于下次工作中自主意识的去更正。
组织如同军队，面对激烈的市场行业竞争，需要队伍中每个士兵的努力。
没有不好的士兵，只有不好的将军。
不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平，因此管理者需要作出合适的领导行为，针对不同的员工，管理者需要运用不同的管理风格。
管理者需要对每个人的分工作出具体的定义，明确的划分。
只有当管理者对任务明确分工后，才能更好的进行领导，让员工找到工作的目标和工作积极性，从而提升工作效率最终提高员工的绩效水平。
最后合格管理者的领导是和下级员工保持正式的沟通的，什么是正式的沟通，就是正常的工作状态下的沟通，而非情感上的沟通。
一个管理者在工作时间内和下级的沟通是必要的，这不仅可以相互探讨问题交换意见，了解员工工作中存在的问题及时进行解决，更可以让员工认为自己是被管理者重视的，意见和建议是能被领导听取的，增加员工工作的积极性的同时，接下来遇到问题也会更愿意去和管理者进行分享，让管理者的工作进行的更顺畅。
书中陈春花教授提出的观点还有许多可以学习借鉴的地方，通过两个问题的自问让我对接下来的管理工作有了更深刻的理解。
管理者只有把这些理论变成常识应用到实践工作中才能发挥其真正的作用，成功不是一蹴而就的，而变化也不是一夕间完成，这是一个实践的慢慢的改变过程，唯有一步步坚持下去才会收获成效。
陈春花《管理的常识》读后感陈春花《管理的常识》读后感范文当赏读完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。
那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编帮大家整理的陈春花《管理的常识》读后感范文，欢迎阅读与收藏。
陈春花《管理的常识》读后感1“管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞，但读完陈春花老师写的《管理的常识》，虽说是“常识”，却蕴含丰富的内容，精辟的见解，化“抽象”为“具体”，化“空洞”为“饱满”，助你慢慢领悟“管理”的真谛所在。
作为管理者，《管理的常识》一书值得好好读读，可以在工作中做为理论与行为衔接的对照思考，将会使你进一步认识到———管理的本质不在于“知”而在于“行”。
1、什么是管理的基本规律陈老师把“管理不谈对错，只是面对事实，解决问题”作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，常常忘记了管理这一条基本的规律。
中国人的思维习惯是喜欢评判对错，但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈老师认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
在日常管理工作中，有时遇到问题，管理者一般会要求寻找原因和责任，而忽视了去“面对事实，解决问题”，这样将来这个问题可能经历了不会再犯，但如果不训练解决问题的能力，下次遇到新的问题，就不知道如何马上去解决，也不会成为一个好的管理者。
2、管理始终为经营服务管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，“面对事实，解决问题”最终服务于经营。
管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。
集团财务管理就是在“核算、服务与监督”基本职能基础上，通过持续为企业经营解决系列问题，提升解决效率效果问题的能力，为企业在增长性、盈利性、流动性之间找到最优的平衡，同时规范风险，更好地实现财务职能。
在阅读陈春花教授的《管理的常识》这本书的过程中，我收获了许多关于管理的深刻见解和实用建议。
这本书以通俗易懂的语言，深入浅出地阐述了管理的基本概念、原则和方法，对于我这样的初学者来说，是一本非常有价值的入门读物。
首先，陈春花教授强调了管理的重要性。
她指出，管理是企业成功的关键因素之一，而有效的管理能够提高组织的效率和绩效，促进组织的可持续发展。
这让我深刻认识到管理在企业运营中的核心地位。
其次，陈春花教授详细阐述了管理的核心概念和原则。
她强调了管理的基本要素包括计划、组织、领导和控制，这些要素相互关联、相互影响，共同构成了管理的核心框架。
她还指出，管理需要遵循一些基本原则，如目标明确、分工合理、沟通顺畅、激励有效等。
这些原则对于我理解管理的本质和内涵非常有帮助。
此外，陈春花教授还分享了许多实用的管理技巧和方法。
她介绍了如何制定有效的计划、如何合理地组织资源、如何有效地领导团队、如何实施有效的控制等。
这些技巧和方法对于我这样的初学者来说非常实用，能够帮助我在实际工作中更好地应用管理知识。
最后，陈春花教授强调了企业文化在管理中的重要性。
她指出，企业文化是组织的核心价值观和行为准则，对于组织的成功和发展至关重要。
她建议我们要注重培养积
极向上的企业文化，营造良好的工作氛围，激发员工的积极性和创造力。
总之，《管理的常识》这本书让我对管理有了更深入的了解和认识，也为我提供了许多实用的管理技巧和方法。
我相信这些知识和经验将对我未来的职业生涯产生积极的影响。
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书,主要就是因为我对两件事情其实就是耿耿于怀的。
那么,第一件事情就是,我们所有人的工作时间实际上就是,应该说就是比其她地区,特别就是发达地区的工作时间要长的,我自己的统计应该就是大部分中国人的平均工作时间就是超过10个小时的,包括我在内,也包括在座各位在内。
但就是我们人均产出的这个数字其实就是比较低的,中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%,但就是我们的工作时间就是2倍于她们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就就是我们的人均收入,其实也只有美国人均收入的4%,就就是我们的工资只有美国人均收入的4%。
可就是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。
第二件事情就是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理的培训与学习。
虽然这30年来我们的进步非常大,可就是有一点我们却没有太大的改变,就就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的,大概就是美国人的六分之一与三分之一。
这个数字这十几年来都没有变,换个说法就就是,我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大的改变,但就是我们每个人所付出的价值巨大,获得却没有很明显的改变,这里面的原因就是什么？那么我会认为整个经济的进步就是源于我们做了很多的资源投入,我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献就是用同样的资源产出更多,让每个人获得更高的绩效与收益,这就是管理要做的事情。
但就是在这个地方,我认为就是没有做到。
所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育,或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。
然后在管理学与组织行为学的基础上,很多人都有过训练。
但就是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就就是,您们没有很认真的去理解管理要产生的价值就是什么。
管理的常识陈春花读书笔记
（原创实用版）
目录
1.管理常识的重要性
2.《管理的常识》书籍简介
3.书中主要观点
4.对管理的启示
正文
管理是一项重要的任务，它涉及到企业的发展和员工的工作效率。
但是，对于许多管理者来说，管理似乎是一门难以掌握的学科。
为了帮助管理者更好地理解管理，陈春花撰写了一篇关于《管理的常识》的读书笔记。
《管理的常识》是一本由陈春花编写的管理类书籍。
这本书旨在帮助管理者理解管理的基本概念和原则，以便更好地管理企业和员工。
书中详细介绍了管理的各个方面，包括组织结构、人力资源管理、决策制定等。
书中的一个主要观点是，管理者应该将管理视为一项基本技能，而不是一项特殊的技能。
管理者需要了解管理的基本原则和方法，并能够将其应用到实际工作中。
书中还强调了人力资源管理的重要性，指出管理者应该重视员工的发展和激励，以便提高员工的工作效率和满意度。
这本书对管理者的启示是，管理并不神秘，而是一项可以学习和掌握的技能。
管理者需要了解管理的基本原则和方法，并将其应用到实际工作中。
同时，管理者还需要重视人力资源管理，重视员工的发展和激励，以便提高员工的工作效率和满意度。
总之，管理是一项可以学习和掌握的技能。
管理者需要了解管理的基本原则和方法，并将其应用到实际工作中。
第1页共1页。
《管理的常识》01管理：丈量管理的五个标准德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。
陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。
标准1：做到让下属明白什么最重要第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。
事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。
比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。
我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。
比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。
我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。
标准2：能否直面现实，解决问题所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。
陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。
当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。
陈春花-管理的常识全套资料(全套资料，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书,主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。
那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的,包括我在内，也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4％,就是我们的工资只有美国人均收入的4%。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。
第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习.虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的,大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变,换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变,这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入,我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献.因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情.但是在这个地方,我认为是没有做到。
所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育，或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。
但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是,你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。
管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
《管理的常识》01管理：丈量管理的五个标准德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。
陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。
标准1：做到让下属明白什么最重要第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。
事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。
比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。
我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。
比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。
我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。
标准2：能否直面现实，解决问题所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。
陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。
当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。
标准3：管事而不是管人第三个标准是，管理是“管事”而不是“管人”。
这是陈春花教授特别强调的，因为我们平时的一个比较突出的误区在于，总是认为管理是管人的。
可是事实上，如果我们很愿意去管别人，反过来，我们问问自己，自己愿意被管理吗？所以，陈春花教授主张的一个很实际的观点是，人不是被管理的，事实上，这样的观点也充分体现了对人的一种尊重。
管理的重心是事情，管理的任务是把事情做好，因此，管理的任务不是去管人，而是去管事。
管理所做的，是在前面两个标准的基础上，形成大家的做事共识，去完成任务，把事情做好。
所以，管理一定是对事不对人。
标准4：个人目标与组织目标合二为一第四个标准是，要做到个人目标与组织目标的合二为一，这一点是衡量管理水平的根本标准。
我们常常讲“能人”这个词，但是，对组织而已，更重要的不是能人，而是人能不能对组织目标做出贡献。
所以，组织管理的重点不是“能人”，而是“人能”，是看人在组织中的真正效能，而不是看这个人有多么的聪明。
只要人可以为组织目标做出贡献，哪怕是看似并非能人，也是组织所需要的人，这就是组织所要的“对的人”。
标准5：让一线人员得到并可以使用资源第五个标准，也是最后一个标准，即管理是让一线人员得到并可以使用资源。
按照陈春花教授的一个非常直接的说法，高层管理者是距离顾客最远的人，而一线人员是距离顾客最近的人，的确有如我们的那句老话，远水解不了近渴，按照这个逻辑，一定要让水可以靠近喝水的人。
水是生命之源，如果我们把企业的资源比做水的话，水放在最高领导层那里，一点都解决不了问题，必须要让一线人员有水，让他们去给顾客解渴，才可以，这样，企业才能有业绩，企业才能做到水的再生，才能做到一个持续的良性循环。
打通关：5个标准缺一不可需要特别说明的是，无论是自检还是应用，这五大标准有一个“通关制”的特点。
比如，即便后面几点都做到了，如果第一点没有做到，实际上整个评价也只能得零分。
可以想想看，假如给到了下属很多资源，但下属却不知道最重要的是做什么，这会是多么可怕的一件事情。
所以，务必提醒大家的是，这五个标准缺一不可，要获得管理的成效，就要全部都做到，打通关才可以。
02组织：衡量有效组织的四个关键标准在论述了管理之后，《管理的常识》又讨论了什么是组织，同样，陈春花教授也分享了她对组织的四点理解，我们也可以用这四点作为标准来检验一下自己是否进行了有效的组织工作。
标准1：公司不是一个家公司不是一个家，这是判别是不是有效组织的第一个标准。
按照陈春花教授的管理观，管理必须要对绩效负责，这就必须从绩效出发来去梳理组织与管理。
所以，绩效导向的思维就一定是，管理是管事，组织的核心是目标，人要依靠目标、责任、权力来建立关联，而不是靠情感来建立关联。
原因其实很简单，如果组织不能产生绩效，如果组织目标不能实现，组织就无法存在。
家庭的逻辑刚好相反。
组织讲任务、讲目标、讲责任、讲权利，那是因为这是组织存在的前提。
但如果把这种方式带入家庭，那么家就变成了公司。
我们常常讲，血浓于水，家庭有独特的基因和情感关联，这个家庭的规则不能破坏，如果破坏了，家庭就难以维系。
其实道理很简单，如果我们认同，家不应该是一个公司，同样，我们也就应该认同，公司不是一个家的观点。
标准2：组织必须保证一件事由同一组人承担有效组织的第二个标准是，组织必须保证一件事由同一组人承担。
社会心理学给我们提供了一个概念叫做社会懈怠，也就是说大家在一起工作时未必效率就高，因为当中有个体会松懈下来，怠慢自己的工作。
比如我们都知道的滥竽充数、三个和尚没水喝，都是这个道理。
出现这样的问题，症结在于每个人的责任不清楚，每个人的表现不容易被识别出来。
与此同时，陈春花教授还发现，三个和尚挑水喝时，还有可能造成组织虚设。
因此，相比两个人一起挑水，倒不如一个人去挑水，一个人去砍柴。
比如，有的企业会同时设立市场部和营销部，但前提必须是要把市场和营销的工作区分清楚，保证这是两件不同的事情。
如果市场部和营销部都是在做市场的事情，那就只需要市场部就可以了。
如果清楚这个道理，我们就会知道，组织臃肿、效率低下的背后，一定是模糊的责任关系和部门的重复设计。
标准3：组织中人与人公平而非平等有效组织的第三个判别标准是，组织中人与人是公平而非平等的。
陈春花教授之所以指出这一点，原因在于，我们很多时候会以为组织当中应该人人平等。
事实上，组织中一定不能谈平等，这样就会给人养成不主动去担当的习惯，甚至会让人学会去偷懒。
因为干多干少都一个样子，吃大锅饭，这时，平等就滋生了人们的惰性。
陈春花教授在新希望时常常讲一句话，“没人负责我负责，有人负责我配合”，其实这句话就是奉献精神的精确描述。
只是我们特别需要注意的是，让人奉献的前提是什么。
所以，按照陈春花教授所提出的这一条组织要点，我们特别需要警醒的是，如果我们希望员工奉献，组织就必须要做到公平。
一边倡导奉献，一边追求平等，结果一定是人人都最大限度的减少贡献，人人都不奉献，这对组织而言是非常可怕的。
标准4：分工是个人和组织联结的根本方法有效组织的第四个标准，是做分工，如陈春花教授所指出的，应该让分工成为个人和组织联结的根本方法。
陈春花教授认为，分工的本质是分配责任和权力，组织通过分工，让个人明确，需要为组织贡献的目标是什么，同时，赋之以实现目标相对应的权力，基于这样的组织安排，个人和组织之间的责任关系就会生成。
这一点做不到，人就不会有活力，如同陈春花教授的一本书名《激活个体》，要激活人，前提是理解到组织分工的本质。
最后，我们不妨也拿组织的这4个标准来自测一下自己的组织能力如何，相信我们可以从这样的自测当中获得提升。
03组织结构：责任落到实处通过对于什么是组织的理解，我们会知道，组织管理的一项重要工作是分配责任和权力，陈春花教授又进一步告诉我们，做这项工作的一个重要工具就是组织结构。
按照分工的思路，结构主要做横向和纵向安排。
根据主业务需要做横纵安排横向安排也就是我们所认为的常规的分工内容，把各个职能部门分开。
关键点在于，要根据企业主业务的需要来确定需要什么职能部门，而不是反过来。
先确定职能部门，后面的方式是我们常犯的一种错误。
因为职能部门是服务者的角色，用来服务主业务的，真正的责任其实是在业务那里的，相应的，权力也应在业务那里，也就是说，职能部门一定是要去服务业务的绩效，而不是各自为政。
横向安排体现了组织水平的层级，纵向安排则体现了组织的不同层次，有两点特别注意。
一是用考核点来确定设计几个层级。
这一点回答了很多人的疑惑，到底要设计几个层级，关键是看企业要考核几个点，比如要考核副总、厂长和车间主任，那么从总经理开始，就是四层，如果关键绩效考核是在厂长那里，就是两层。
这样就会避免层级虚设，提升组织效率。
另外一个关键点，是明确公司主业务线。
如果公司是销售公司，主业务线就是总经理与销售系统，其他的就是辅助线。
如果是制造公司，主业务线就是总经理与制造系统。
其实很多时候我们的业务绩效出不来，就是因为我们没有梳理清楚主业务线在哪里，甚至连梳理的意识都没有，完全没有根据主业务线做主辅安排。
更可怕的现象是辅助系统反客为主，就更不会得到主业务的绩效。
结构随企业成长清楚了组织结构的设计逻辑，就会发现，组织在不同的阶段可能会有不同的结构，因为每个阶段会有不同的特征。
因此要在合适的阶段做合适的事情。
有的企业在初创阶段总是发现成本控制不住，结果原因可能就出在采用了比较复杂的结构，这种结构本身就增加了成本，因此初创阶段的结构要保持简单。
有的企业在成长到一定规模后就到达了成长瓶颈，无法取得进一步发展，这时很可能是因为企业花在职能上的精力大过了花在事业发展上的功夫，这个时候就要调整职能结构，向事业部结构转变。
事实上，美的集团在90年代后期突破了30亿的成长瓶颈，进而可以不断突破百亿、甚至千亿，正是因为完成了从职能结构到事业部制的调整，做了适合在企业发展阶段所做的事情，而当时事业部调整的管理顾问正是陈春花教授。
最后，同样，按照陈春花教授在《管理的常识》为我们提供的这些结构设计逻辑，我们不妨也检验一下自己的结构安排，或许一些问题就不攻自破。
04领导：引领未来、提升魅力、上下同欲传统领导理论的关注点是放在组织内部，但是，近年来随着企业所面临环境的不断变化，要求领导者要站出来，更多地去面对环境的变化，根据环境的变化去做战略转型，让企业可以不断发展，这个时候领导者才真正在做领导者的工作。
这就是陈春花教授对于管理者和领导者的界定，管理者要做好组织内部的管理，而领导者要善于做组织变革。
这种新的理论认知符合了当今时代的动态特征。
