企业培训成熟度五级模型Word版

CMMI OVERVIEW TRAININGCMMI 培训-详解1、CMMI是什么东西？CMMI英文全称是Capability Maturity Model Integration，直译就是能力成熟度模型集成，直接看这几个汉字，你还是没有办法搞清楚CMMI是什么东西的。

大家可能在网上看过很多《成功人士的七个习惯》（可能还有很多类似的名字）的文章吧？有人总结了成功人士取得成功的原因，总结出他们的习惯，如果我们也能具备这些习惯，那么我们也很可能成为成功人士。

类似的，CMMI可以看作是成功企业如何做好软件的一些习惯、做法、准则等的集合，如何做好软件产品的最佳实践集合。

如果普通企业能够按照CMMI的要求做，那么企业就很可能成为成功的企业。

CMMI里面所有的要求，都是来自于成功企业的最佳实践，它的先进性我们不必怀疑，如果我们没有做好，那不是CMMI本身的问题，而是我们自己没有理解好或者是没有执行好的原因。

CMMI目前最新版本是V2.0，如果你是现在才开始了解CMMI的，那么你完全没有必要去搞清楚V1.3和V2.0的差别，更加没有必要去比较CMM与CMMI的差别，直接了解CMMI V2.0就可以了，你只需要知道CMM是CMMI的前身，而CMMI V1.3虽然比CMM要新很多，但现在已经不用了。

现在在互联网上还有很多比较CMM与CMMI的文章的，除非你想了解或者你有很多时间，建议不必去看这些内容。

1 What is CMMI?For 25+ years, high-performing organizations have achieved clear, sustainable business results with ISACA®’s CMMI® maturity models. Originally created for the U.S. Department of Defense to assess the qualit y and capability of their software contractors, ISACA’s CMMI models have expanded beyond software engineering to help organizations around the world, in any industry, understand their current level of capability and performance and offer a guide to optimize business results.Our integrated CMMI product suite provides best practices that enable organizations to improve performance of their key capabilities, providing a clear roadmap for building, improving, and benchmarking capability.2、连续式 vs 阶段式CMMI有两种表述方式：连续式与阶段式，两种方式只是从不同的角度来阐述CMMI，其实质上表达的内容是一致的。

培训评估五级评估六类指标培训评估五级评估六类指标2016-11-18 fx2896转自馮波修改微信分享：“ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢？》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。

”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了？”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。

楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。

嘿嘿！先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。

从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。

这样的理解是不对的。

需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向；设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程；培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。

所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。

一、Phillips的“五级评估六类指标”模型评估级别及相关数据的种类数据的重点数据用途概述第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和反应和满意度2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比初的计划第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持性机制1.衡量学员在多大程度上掌握了培训中的内容：所期望的态度、知识、技术、流程等2.对学习的衡量要比获得反应的信息难，要采用客观的衡量方法，衡量指标要能够量化3.衡量获得的信息用来判断学员对学习内容的理解和吸收程度4.衡量获得的信息还可以用来改进培训项目的内容设计和实施流程第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制1.衡量学员在工作中行为的变化，包括培训中所学知识和技术在实际工作中的应用2.评估信息可以提供有关培训内容在工作环境中是否得到应用以及使用的频率和效果3.探寻培训内容有效的条件；若有效，如何在其他环境条件下重复应用4.探寻阻碍培训内容应用有效性的原因，以便能够有针对性地对培训项目加以改进，或者促进其他培训项目的发起和实施第四级：对业务的影响重点在培训对组织绩效所产生的影响1.评估目的在于确定培训对于改进组织绩效所产生的影响或效果，并于组织的期望值进行对比2.评估产生的主观数据包括顾客的满意度增加、员工的敬业度提高、顾客的保留率提高、对顾客反应时间缩短等3.评估产生的客观数据包括成本的节省、产出的增加、时间的节省或质量的改进等4.获得业务影响效果信息的方式有：培训前后分别收集数据，对通过培训引起的业务绩效的改进情况（或没有改进）进行分析，将培训的结果和适当的业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI2.ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示3.ROI衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等Phillips对培训效果评估的贡献是：1.在Kirkpatrick的四层次理论基础上将第四层次进一步量化形成了第五个层次（第五级）的评估概念ROI，将培训的结果转变成货币价值。

五个等级衡量企业IT成熟度企业IT建设和发展是有规律的，在不同阶段呈现不同特征。

随着信息时代的来临，IT已经成为企业的一种竞争优势。

通过笔者对多家企业进行调研发现，行业领先企业在IT建设方面普遍起步较早，通过管理信息化变革有力地推动了企业的发展，如华为在1997年实施Oracle大型ERP，其后经过了IT战略规划，集成产品开发(IPD)及大型PDM系统的建设等，目前已形成世界级的IT基础架构，并建立了完整的IT管理体系，有力支撑了公司业务运作和国际化的发展。

另外，一些从中小型向大型企业转变的成长型企业，随着其企业规模的扩大，企业从关注业务运作到向管理要效益，IT成为其提升企业整体管理水平的首要选择。

通过对处于不同发展阶段企业的IT现状进行研究，我们发现，企业IT建设和发展是有规律的，在不同发展阶段呈现不同的特征。

本文借鉴软件开发过程中的能力成熟度模型SW-CMM分析方法，通过对IT建设、IT治理和IT应用水平三方面指标的评估，将企业IT能力划分为五个成熟阶段：初始级、零散建设级、集成建设级、深化应用级、持续优化级。

如何评估成熟度本文从以下三个纬度对企业IT能力成熟度进行评估。

IT建设包括了应用系统、数据和基础设施的建设。

其中应用系统指所有服务于企业业务运作和管理决策的信息系统软件，如ERP、PDM、BI，数据方面重点关注数据编码标准、数据维护及管理机制，基础设施建设包括了支撑应用系统运行的网络、服务器及操作系统环境、安全管理和系统管理软件的部署等。

IT治理包括了IT定位、组织、流程和绩效。

其中IT定位分析IT和业务之间的关系，以及IT产生的业务价值，组织包括IT部门组织结构设计和对人员的技能要求，流程包括IT规划、需求管理、项目管理、运维管理及安全管理等流程体系和管理制度的建立和推行，绩效指衡量IT部门业绩的考核指标等。

IT应用衡量参与IT应用的人员及主要的需求。

IT建设、治理和应用这三方面是相辅相成的，在IT的发展过程中，需要同步进行提升，重建设轻治理，或者重技术轻应用都会使IT在企业的应用价值大打折扣。

通常一个完整的培训体系包括：一、培训课程体系；二、培训讲师管理制度；三、培训效果评估；四、培训管理体系四部分组成；其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

一、如何建立培训课程体系：培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。

是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。

要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。

首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。

在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。

由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。

以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑；2、从活动范围来考虑。

3、从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。

由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。

不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

█动态培训课程可以从二个层次上进行分析：1、企业目标：分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。

成熟度的五阶段模型：（大学与培训的对比）一．初级启蒙阶段二．体系初建阶段三．专业分工阶段四．战略发展阶段五．最佳实践阶段第一个阶段初级启蒙阶段：（培训成熟度的模型：组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系）组织体系：没有培训部，没有专门的培训人员，由人力资源的相关人员兼任，培训管理职责不清晰。

以集中有限的行情或者技术支持为主，缺少针对性的管理技能培训。

外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。

（举例：1.老板的临时决策。

2.跳槽跳到小的企业。

）只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。

管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主，引进内训为辅。

主要是企业老板参加外训，以观念改变以及观念普及型为主。

讲师体系：由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。

课程体系：以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。

而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。

支持体系：由于没有钱，就买不到很好的设备，企业特征：以中小型企业为主，属于创业型企业，比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。

老板的文化等同于企业的文化，培训采购权在老板。

企业里没有专职的培训部门和培训管理员。

第二个阶段，体系初建阶段组织体系：随着企业的发展，企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。

而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。

一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司，会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。

培训管理员有明确的管理工作职责。

企业愿意请这样一个部门请这样的一群人，在这个地方开始进行培训体系的搭建。

课程体系：屁股决定脑袋。

有了专职的人员一定要做事，开始建设企业自己的课程体系。

从知识管理的角度，对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。

但是在管理力跟领导力上的培训几乎完全进行外购。

有规划系统的选派管理人员进行公开课的外派学习。

引进内训项目逐渐增多，但是依然以公开课学习为主。

企业管理成熟度所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。

其梯级模型请见图1-1。

图1-1 企业管理成熟度五级模型第一级：初始级。

企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。

几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。

第二级：可重复级。

建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。

有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。

第三级：定义级。

用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。

所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。

本级包含了第二级的所有特征。

第四级：管理级。

企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。

本级包含了第三级的所有特征。

第五级：优化级。

通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。

本级包含了第四级的所有特征。

对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。

他们很少收集运营过程中的数据。

公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。

这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。

很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。

其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。

并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。

第二级管理水平的企业，基本建立了对工作过程的描述，对工作任务进行了细分，并且对于每一个细分的工作任务都有比较详细的描述，针对每一个细分后的子工作都有相应的工作责任人和考核标准。

培训评估五级评估六类指标-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII培训评估五级评估六类指标2016-11-18 fx2896转自馮波修改微信分享：“ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。

”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。

楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。

嘿嘿！先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。

从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。

这样的理解是不对的。

需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向；设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程；培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。

所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。

一、Phillips的“五级评估六类指标”模型评估级别及相关数据的种类数据的重点数据用途概述第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和对培训人员的反应和满意度2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计划，即学员如何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比实际结果和当初的计划第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持1.衡量学员在多大程度上掌握了培训中的内容：所期望的态度、知识、技术、流性机制程等2.对学习的衡量要比获得反应的信息难，要采用客观的衡量方法，衡量指标要能够量化3.衡量获得的信息用来判断学员对学习内容的理解和吸收程度4.衡量获得的信息还可以用来改进培训项目的内容设计和实施流程第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制1.衡量学员在工作中行为的变化，包括培训中所学知识和技术在实际工作中的应用2.评估信息可以提供有关培训内容在工作环境中是否得到应用以及使用的频率和效果3.探寻培训内容有效的条件；若有效，如何在其他环境条件下重复应用4.探寻阻碍培训内容应用有效性的原因，以便能够有针对性地对培训项目加以改进，或者促进其他培训项目的发起和实施第四级：对业务的影响重点在培训对组织绩效所产生的影响1.评估目的在于确定培训对于改进组织绩效所产生的影响或效果，并于组织的期望值进行对比2.评估产生的主观数据包括顾客的满意度增加、员工的敬业度提高、顾客的保留率提高、对顾客反应时间缩短等3.评估产生的客观数据包括成本的节省、产出的增加、时间的节省或质量的改进等4.获得业务影响效果信息的方式有：培训前后分别收集数据，对通过培训引起的业务绩效的改进情况（或没有改进）进行分析，将培训的结果和适当的业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等Phillips对培训效果评估的贡献是：1.在Kirkpatrick的四层次理论基础上将第四层次进一步量化形成了第五个层次（第五级）的评估概念ROI，将培训的结果转变成货币价值。

培训体系5T模型第一篇：培训体系5T模型通常一个完整的培训体系包括：一、培训课程体系；二、培训讲师管理制度；三、培训效果评估；四、培训管理体系四部分组成；其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

一、如何建立培训课程体系：培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。

是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。

要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。

首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。

在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。

由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。

以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑；2、从活动范围来考虑。

3、从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。

由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。

不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

352018.11电网企业制度管理成熟度“五级”模型的构建与实施■国网冀北北京送变电有限公司 宾 艳制度是法律法规在企业内部的延伸和具体化，能够极大地促进公司的科学管理步伐，夯实企业管理基础，提高劳动生产率、管理效率和员工工作效率，确保生产经营管理活动有序进行。

企业的转型升级和快速发展对制度管理体系的健全和完善提出了严峻的挑战，针对企业制度整体建设的顶层设计不足、部分业务领域管理滞后问题，必须以战略要求为导向，制度管理模型为工具，准确评估制度管理现状，并与目标水平进行对比，明确改进目标，夯实基础管理，全面提升制度管理水平，为企业健康可持续发展提供坚强支撑。

内涵“成熟度”是指管理水平要经历从不完善到逐步完善的发展过程，以此达到提高运营管理的成功率。

成熟度强调的是能力的持续提高和管理的不断有序化，保证组织在不断变化并激烈竞争的市场环境中始终坚强、取得成功。

“模型”指的从低级到高级的演变发展过程，代表着过程的变化、进步或步骤。

制度管理成熟度模型，是构建对当前制度管理水平评估的方法，用以衡量公司按照预定目标和现有条件成功地、可靠地实施制度管理的能力。

它是在实施依法治企的前期，对当前制度管理所处的阶段进行全面的定性化、定量化的诊断和评估，以确定目前的发展阶段和水平，为即将开展的管理行为提供决策的有效工具。

主要做法笔者对北京送变电有限公司制度管理逐步成熟过程进行了总结，到目前为止，公司制度管理经历了四个阶段，通过对制度管理发展阶段过程的经验总结，为制度管理成熟度模型的研究奠定了坚实基础。

制度管理成熟度模型的构建规范研究和文献研究相结合的方法。

通过大量查阅成熟度模型的相关书籍、论文等资料，借鉴国内外各种管理成熟度的创新理论，根据公司制度管理发展过程实际，对制度管理成熟度进行深入探讨分析，建立了一套适合公司制度管理的成熟度模型。

研讨会。

组织相关岗位人员针对制度管理模型构成要素进行集中的研究、交流和讨论5次，确定制度管理成熟度模型的要素的科学性、合理性。

企业员工培训的五个层次根据权威数据显示：68%的管理者认为由于培训不充分导致了企业竞争力的衰减，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的成本支出，这些真实的数据和世界500强企业的成功经验足可表明培训对于企业的重要作用，这也逐渐成为大多数企业的共识。

然而，但大部分企业又没有办法掌握和明白真正实施有效培训体系，无法实现培训战略的重要作用。

知道培训的重要性，却不明白本企业该实施什么样的培训成为各大企业所面临的问题。

请名讲师、大讲师到企业培训往往是“蜻蜓点水，一笑而过”，不能区别对待企业所处的环境、发展阶段和员工基本素质和能力，不但使培训没有效果，反而使员工对培训失去兴趣和信心。

那么企业内部的员工培训该如何开展呢？我们应该深度剖析企业发展状况结合员工的实际需要实施有效的培训体系，根据多年的企业内部培训经验企业培训应该分为五个层次。

第一层：生存培训序号层次针对什么问题内容第一层生存培训什么能做？什么不能做？企业规章制度、公司背景、岗位职能、第三层技能训练怎么做？必备的技能、高级技能、岗位性质第四层态度、指引怎样做好？团队、协作能力、远景描述、沟通能力、职业态度第五层信仰建立怎么做的更优、激发潜能启发、使命、自我激励第一阶段：培训意识启蒙阶段处于这个阶段的企业往往是成长型企业，企业的管理者或是受外部环境的影响(比如这几年的“执行力”培训热)，或是因为企业遇到了棘手的问题，才意识到培训的需要，于是，培训负责人(此阶段企业通常情况下是没有专门负责培训的人员)则考察培训市场一番，选用一些市场流行课程，或咨询一些培训公司，在其培训产品目录中选择课程。

培训目的是为了解决企业眼前遇到的棘手问题，比如服务意识不强或销售技能欠缺等。

此类培训活动属于一种冲动性采购或兴趣性采购，觉得产品“眩”、“流行”，就觉得好，于是“乱购”或“狂购”一番。

这种行为往往导致培训无效果、培训费“打水漂”的现象，但值得肯定的是企业培训的意识已被唤醒。

企业管理成熟度第三节企业管理成熟度所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。

其梯级模型请见图1-1。

图1-1 企业管理成熟度五级模型第一级：初始级。

企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。

几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。

第二级：可重复级。

建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。

有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。

第三级：定义级。

用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。

所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。

本级包含了第二级的所有特征。

第四级：管理级。

企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。

本级包含了第三级的所有特征。

第五级：优化级。

通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。

本级包含了第四级的所有特征。

对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。

他们很少收集运营过程中的数据。

公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。

这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。

很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。

其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。

并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。

第二级管理水平的企业，基本建立了对工作过程的描述，对工作任务进行了细分，并且对于每一个细分的工作任务都有比较详细的描述，针对每一个细分后的子工作都有相应的工作责任人和考核标准。

企业培训成熟度阶段模型Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT成熟度的五阶段模型：（大学与培训的对比）一．初级启蒙阶段二．体系初建阶段三．专业分工阶段四．战略发展阶段五．最佳实践阶段第一个阶段初级启蒙阶段：（培训成熟度的模型：组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系）组织体系：没有培训部，没有专门的培训人员，由人力资源的相关人员兼任，培训管理职责不清晰。

以集中有限的行情或者技术支持为主，缺少针对性的管理技能培训。

外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。

（举例：1.老板的临时决策。

2.跳槽跳到小的企业。

）只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。

管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主，引进内训为辅。

主要是企业老板参加外训，以观念改变以及观念普及型为主。

讲师体系：由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。

课程体系：以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。

而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。

支持体系：由于没有钱，就买不到很好的设备，企业特征：以中小型企业为主，属于创业型企业，比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。

老板的文化等同于企业的文化，培训采购权在老板。

企业里没有专职的培训部门和培训管理员。

第二个阶段，体系初建阶段组织体系：随着企业的发展，企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。

而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。

一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司，会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。

培训管理员有明确的管理工作职责。

企业愿意请这样一个部门请这样的一群人，在这个地方开始进行培训体系的搭建。

课程体系：屁股决定脑袋。

有了专职的人员一定要做事，开始建设企业自己的课程体系。

从知识管理的角度，对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。

企业业务流程管理成熟度模型(转帖) 企业业务流程管理成熟度模型(转帖)一、引言国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。

二、流程成熟度相关模型的提出与发展1．软件能力成熟度模型软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于198 7年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。

CMM可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。

重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。

可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。

可管理级（Ma naged）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。

优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。

2．BPMM模型Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Pro ce ss Maturity Model）。

该模型参考了CMM的分级，也分为五级。

初始级（Initial）：业务流程无定义。

重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。

可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。

可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。

优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。

流程成熟度评价5级下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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企业培训成熟度五级模型企业培训成熟度五级模型企业培训成熟度模型是美国卡内基麦隆大学软件工程学院开发的，它从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等四个纬度，对企业培训的成熟度由低到高从一级到五级进行了描述。

使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供了指南。

一级水平：没有明确独立的培训组织机构：培训管理通常由人力资源部等部门相关人员兼任，培训重点放在培训的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设;没有培训课程体系，培训课程基本从外部采购;暂时没有内部讲师，培训基本依赖于外部讲师而且不能很好地选择外部讲师。

没有或缺少培训支持体系。

二级水平：设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作，初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业能力，培训重点由单纯的培训实施有意识地转移到培训体系的建设上;开始根据岗位能力的要求开发一些培训课程，但培训形式以知识讲授为主比较单一;开始有计划地培养内部讲师，但内部讲师数量较少，不能满足内部培训的需求;培训支持体系如教室、设备等基本能满足培训实施的需求，培训信息系统开始建立，开始建立培训制度、课程体系，并能依据培训管理流程开展培训工作。

三级水平：培训组织机构开始分为“培训体系建设”和“培训项目实施”二级，培训重点在系统的培训体系建设上;能在岗位能力分析的基础上规划课程体系，企业内部具备开发中级课件的能力，但高端课件还需要外购;企业内部具备了一定数量的讲师，基本能满足内部员工培训的需求，外聘讲师数量减少;培训支持体系能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，培训制度可自成体系，培训流程更加完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。

四级水平：部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责，培训重点逐步向学习型组织建设转变;公司内部有能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程，能够满足不同学员的需求;内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主;培训支持体系可以根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，同时能从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述培训战略，并以此为基础完善培训制度和培训流程。

企业员工培训的五个层次根据权威数据显示：68%的管理者认为由于培训不充分导致了企业竞争力的衰减，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的成本支出，这些真实的数据和世界500强企业的成功经验足可表明培训对于企业的重要作用，这也逐渐成为大多数企业的共识。

然而，但大部分企业又没有办法掌握和明白真正实施有效培训体系，无法实现培训战略的重要作用。

知道培训的重要性，却不明白本企业该实施什么样的培训成为各大企业所面临的问题。

请名讲师、大讲师到企业培训往往是“蜻蜓点水，一笑而过”，不能区别对待企业所处的环境、发展阶段和员工基本素质和能力，不但使培训没有效果，反而使员工对培训失去兴趣和信心。

那么企业内部的员工培训该如何开展呢？我们应该深度剖析企业发展状况结合员工的实际需要实施有效的培训体系，根据多年的企业内部培训经验企业培训应该分为五个层次。

第一层：生存培训第一阶段：培训意识启蒙阶段处于这个阶段的企业往往是成长型企业，企业的管理者或是受外部环境的影响(比如这几年的“执行力”培训热)，或是因为企业遇到了棘手的问题，才意识到培训的需要，于是，培训负责人(此阶段企业通常情况下是没有专门负责培训的人员)则考察培训市场一番，选用一些市场流行课程，或咨询一些培训公司，在其培训产品目录中选择课程。

培训目的是为了解决企业眼前遇到的棘手问题，比如服务意识不强或销售技能欠缺等。

此类培训活动属于一种冲动性采购或兴趣性采购，觉得产品“眩”、“流行”，就觉得好，于是“乱购”或“狂购”一番。

这种行为往往导致培训无效果、培训费“打水漂”的现象，但值得肯定的是企业培训的意识已被唤醒。

第二阶段：企业培训规划意识阶段此阶段，企业培训负责人开始意识到“突击战式”的培训活动不划算，不能有效和系统地解决企业运营管理方面存在的问题，而且认识到培训是提高员工素质的一种投资行为，所以开始有意识地根据企业全年的经营活动及其规律来制定年度培训计划，但因为缺乏专业培训的工作人员，因此，无法系统思考培训需求，同时也弄不清员工何时该培训何课程。