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International Trade国际商贸 2012年8月185我国资源型企业的产业链困境及其海外并购研究江苏大学 王正明 刘桂良摘 要：现阶段，我国经济迅速发展对战略性资源需求不断增加，特别是近年来，对于我国资源型企业所面临的国内与国际经济环境和形势而言，我国资源型企业并购海外资产更具有必要性和必然性。
本文基于产业链整合视角分析我国资源型企业整合并购海外资源企业的行为和动因，主要分析了我国资源型企业在国际资源产业链主要环节中所面临的困境问题，我国资源型企业通过海外并购的方式，整合全球资源产业链上游，能在一定程度上保证稳定的原料供给，抵消交易成本，提高进入壁垒和竞争对手的成本。
关键词：资源型企业 产业链困境 海外并购 产业链整合中图分类号：F752 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)08(b)-185-03随着开放化与全球化的世界经济不断深化，我国企业表现出史无前例的激情去参与世界经济竞争与合作，同时伴随着我国经济不断扩大对外开放力度，尤其是加入WTO 以来，我国企业进行海外直接投资也在迅猛地发展。
特别是在国家“走出去”战略性政策的支持下，我国资源型企业更是走在了对外投资潮流的前列，成为我国企业海外投资的重要组成部分，在我国企业海外投资的过程中起到重要作用。
以2009年为例，根据中国商务部公布的数据显示，我国对外直接投资总额达到565.3亿美元，其中按行业分类，采矿业对外投资总额为133.4亿美元，占对外投资总额的比例为23.6%。
受近几年来国际资源价格剧烈波动以及我国经济发展对资源的巨大需求而造成的供给对外依存度日益加大的影响，我国资源型企业海外并购扩张步伐不断加大。
去年，从由宝钢、鞍钢等五家企业组成的中国铌业投资控股有限公司以19.5亿美元的价格收购巴西矿冶公司(CBMM)15%的股权，到中石化集团对葡萄牙高普(Galp)巴西公司及其荷兰服务公司注资35.4亿美元收购Galp 巴西公司30%的权益资产，我国资源型企业为了获取国家以及企业自身所需要的战略性资源更是对于并购海外资产、参股国外资源企业和海外寻矿掀起了一股前所未有的热潮，这些跨国投资行为也引起了广泛关注并日益成为我国学者研究的热点。
跨国并购案例及详细分析
一个经典的跨国并购案例是2016年中国化工集团以430亿美元收购瑞士农业化学品公司先正达（Syngenta）的案例。
这是中国企业迄今为止最大的海外收购案之一。
首先，中国化工集团是一家国有企业，致力于化工和农业领域的发展。
而先正达是全球领先的农业科技公司，拥有广泛的农药和种子产品。
这次并购案的目标是为中国化工集团提供更多的农业科技和产品，以满足中国不断增长的农业需求。
此外，该并购还为中国化工集团提供了更多的全球市场份额和技术专长。
然而，这个案例也面临了一些挑战。
首先是先正达的股东们对中国化工集团的收购表示担忧，担心其会削弱先正达的独立性和创新能力。
其次，由于农业是一个高度敏感的领域，涉及到食品安全和环境保护等重要问题，因此该并购案还面临着监管审批的挑战。
为了解决这些问题，中国化工集团在并购过程中采取了一系列措施。
首先，他们承诺保持先正达的独立性和创新能力，并为其提供更多的资源和支持。
其次，他们与先正达的股东们进行了广泛的沟通和协商，以解决其担忧。
最后，他们与相关监管机构进行了积极的合作，以确保并购案的顺利进行。
总的来说，这个案例展示了跨国并购的复杂性和挑战性。
通过合理的规划和积极的沟通，中国化工集团成功地完成了这次并购，为其在农业领域的发展提供了重要的支持和机会。
跨国并购的理论与方法研究跨国并购的理论与方法研究一、引言随着全球经济一体化进程的推进，跨国并购作为国际经济交流合作的一种重要形式，越来越受到各国企业和政府的关注。
跨国并购作为一种战略性举措，可以帮助企业扩大市场份额、提升竞争力，进而实现企业发展目标。
在实施跨国并购过程中，正确的理论与方法是取得成功的关键。
二、跨国并购的定义和背景跨国并购是指一个国家的企业通过购买其他国家的企业来实现跨国业务拓展的行为。
跨国并购的背景主要有以下几个方面：1.全球化经济：随着全球经济一体化的加深，各国企业之间的竞争日趋激烈，为了迅速扩大市场份额和提高竞争力，跨国并购成为一种重要的战略选择。
2.资源优化配置：跨国并购可以通过整合资源，实现优化配置，提高效益。
3.技术创新：企业通过并购获得先进技术和创新能力，提高自身核心竞争力。
4.风险分散：通过跨国并购可以分散经济风险，突破国内市场的局限性，实现多元化发展。
三、跨国并购的理论研究1.市场力理论：市场力理论认为企业进行跨国并购是为了获取更多的市场份额，提升自身竞争力。
通过并购，企业可以获得更广阔的销售渠道和更多的用户资源。
2.资源依存理论：资源依存理论认为企业进行跨国并购是为了获得其他企业的资源，通过整合资源实现优势互补。
3.国际贸易理论：国际贸易理论认为跨国并购可以通过整合产业链，降低生产成本，提高产品竞争力。
4.组织学习理论：组织学习理论认为跨国并购可以通过知识和经验的共享，提高企业创新能力和学习能力。
四、跨国并购的方法研究1.战略规划：跨国并购需要进行全面的战略规划，包括确定并购目标、分析市场潜力和竞争对手、评估风险和收益等。
2.尽职调查：尽职调查是跨国并购中至关重要的一步，需要对目标企业的财务状况、市场地位、法律风险等进行全面详尽的调查，以确保并购的可行性和成功。
3.谈判与合同：跨国并购的成功离不开良好的谈判和合同签订，需要综合考虑价格、交易结构、股权转让和员工福利等问题，确保双方的利益平衡。
我国企业跨国并购研究及启示随着全球化的不断推进，我国企业跨国并购的规模和数量逐年增加。
跨国并购对于企业来说是实现战略发展的重要方式，通过并购可以快速扩大规模、提高竞争力、拓展市场、获取先进技术等。
本文将就我国企业跨国并购的研究现状进行探讨，并从中总结出一些启示，以此指导未来跨国并购的实践。
首先，目前我国企业跨国并购的研究主要集中在以下几个方面：跨国并购的动机与目标选择、并购过程与实施、跨国并购的绩效评价等。
在跨国并购的动机与目标选择方面，研究者普遍认为企业进行跨国并购是为了获取市场份额、扩大规模、获取技术优势等。
而在并购过程与实施方面，研究者主要关注的是企业间的合作模式、合并后的组织重构、文化冲突等问题。
在跨国并购的绩效评价方面，研究者常常通过财务指标、市场表现等来评估企业的绩效。
其次，从我国企业跨国并购的实践中我们可以得出以下几点启示：首先，企业需具备清晰的发展战略。
企业进行跨国并购时应明确自身的发展目标，并根据目标选择合适的并购对象。
企业应综合考虑市场条件、产业链布局、技术优势等因素，以及对手企业的价值与风险特征，从而选择最有利的合作对象。
其次，企业需注重合作模式与组织重构。
在跨国并购中，各方合作是取得成功的重要因素，企业应根据自身需求选择合适的合作模式，如合资、收购等。
同时，在并购完成后，企业还需进行组织重构，使各方资源得以最优化配置，从而实现协同效应。
再次，企业需关注文化冲突与整合。
文化冲突是跨国并购中常见的问题，企业应重视文化差异所带来的挑战，并采取相应手段进行整合。
例如，可以通过文化交流、制度建设等方式逐渐融合企业文化，增强团队凝聚力。
最后，企业需加强绩效评估与风险管理。
跨国并购的绩效评价对于企业的发展至关重要，企业应建立完善的绩效评估体系，包括对财务指标、市场绩效、运营绩效等进行综合评估。
同时，企业还需加强风险管理，识别并分析潜在风险，采取相应措施进行防范。
总之，我国企业跨国并购的研究已经取得了一定的进展，但仍然存在一些不足之处，如研究方法不够丰富多样、实证分析不够充分等。
谈中国企业跨国并购的供应链整合策略内容摘要：在“ 走出去”战略的引导下，中国企业跨国并购逐步升温，然而在交易前的策略流程中和并购规划阶段，甚至在并购企业的整合过程中，却存在忽视供应链整合的问题。
本文在分析典型案例的基础上，提出了供应链如何促使中国企业并购成功的策略。
关键词：跨国并购供应链整合策略“走出去”战略作为一项国家经济发展战略。
其主要内容是：鼓励中国有条件的产业和企业进行跨国投资与经营，核心目标在于利用国内外两种资源与两个市场，拓展我国经济在21世纪的发展空间。
客观来说，企业以并购形式实现跨国投资与经营，比之直接投资，其获益应当更多，来也得更快些。
在这种战略的引导下，近年来出现了一股中国企业跨国并购热潮，据中国商务部统计，截至2003年底，中国已累计将330亿美元投资在了160多个国家和地区的7470家公司中。
尤其是2003年以来，中国企业大规模跨国并购事件频频发生，表1是2002—2006年中国企业跨国并购具有代表性的案例。
中国企业跨国并购的典型案例分析总揽中国企业跨国并购的案例，有一类可以叫做“整合失败的并购”，即那些虽然实现了并购，但后期整合失败引致企业巨额亏损乃至陷入困境的并购。
这一类案例中，最近的要数TCL收购阿尔卡特手机业务案例。
还有一类叫做“供应链整合决定失败的并购”，最典型的莫过于联想收购IBM的PC业务，下文分别就这两个典型案例进行分析。
2004年4月，TCL集团宣布并购法国阿尔卡特手机业务。
同年8月，TCL 以收购为先导的TCL－阿尔卡特合资公司成立，公司名称为“TCL阿尔卡特移动电话有限公司”(英文缩写TAMP)。
然而事与愿违，合资企业一运作就暴露出问题。
2004年当年业绩逆转，手机业务由上年赢利8个亿转为亏损2 000多万元。
2005年进一步恶化。
1季度亏损3.27亿元人民币，上半年亏损8.53亿港元，与上年同期利润3.02亿港元形成鲜明对照。
同期其手机销量下跌57%。
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例跨国并购是当代企业国际拓展的重要形式,也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
随着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大,越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。
以下是店铺分享给大家的关于中国企业跨国成功并购案例分析，欢迎大家前来阅读!中国企业跨国成功并购案例分析篇12014年11月12日，锦江国际和美国喜达屋集团联合公布：双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。
经此一役，锦江国际旗下酒店将超过2800家，34万间客房分布全球52个国家和地区，并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年，是欧洲和法国第二大连锁酒店集团，其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有，截至2014年6月，卢浮酒店集团布局全球46个国家，拥有、管理和特许经营1115家酒店，91154间客房。
6大酒店品牌覆盖1—5星级，在欧洲的核心市场具高知名度，位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后，向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。
锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日，停牌两个多月的锦江股份发布公告，拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权，以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购，也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来，交易金额最大的一起并购案例。
1月30日，锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。
锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示，基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定，弘毅投资认可本次收购，并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点，通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。
预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元，按照最新汇率计算，可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。
摘要随着经济全球化进程的不断加快，企业间的竞争愈演愈烈，于是跨国并购交易活动逐渐兴起，我国企业也积极参与其中。
尽管跨国并购对我国市场来说是一个走出国门的好机会，但我国企业跨国并购的体系还不成熟，实际经验较少，且2017年政府又出台了一系列严厉的监管政策，导致近些年我国的跨国并购失败率很高。
通过对失败案例的总结，发现在环境、财务、整合方面存在很多风险问题，因此就要求我国企业在实施并购的过程中，不仅要对整个并购流程进行把控，还需要关注每个并购阶段可能存在的风险。
至此，并购风险管理日益引起企业的重视。
本文在总结了相关的理论基础后，运用了案例与理论相结合的方式，从整体角度依次对HG集团并购不同阶段的存在风险做了进一步的分析。
本文由五个部分组成：第一部分为引言。
主要介绍文章的研究背景、研究意义、国内外文献综述、研究方法及创新点。
第二部分为研究的相关理论介绍。
第三部分为HG集团并购S 公司案例介绍。
第四部分为重点阐述HG集团并购S公司面临的各种风险并对其进行风险管理分析。
第五部分为研究结论与启示。
本文中HG集团作为中国最大的化工企业，在2016年对S公司实现了并购后，使其产业得到了升级，扩大了市场规模，也跨入了跨国公司的行列，从而推动其走向世界，提高国际竞争力与国际参与度。
本文通过对HG集团并购决策、实施及整合过程分段分析，总结风险管理的有效措施，希望可以对我国未来要进行跨国并购的企业提供一些参考。
关键词：跨国并购；并购动因；并购风险；风险管理AbstractWith the acceleration of economic globalization, the competition among enterprises becomes more and more fierce. Therefore, cross-border m&a activities gradually emerge, and Chinese enterprises also take an active part in them. Although cross-border m&a is a good opportunity for China's market to go abroad, but the system of cross-border m&a of Chinese enterprises is not mature, and the actual experience is not enough. Besides, in 2017, the government issued a series of strict regulatory policies, leading to a high failure rate of cross-border m&a in China in recent years. Through the summary of failure cases, it is found that there are many risks in the aspects of environment, finance and integration. Therefore, Chinese enterprises are required to not only control the whole m&a process, but also pay attention to the possible risks in each m&a stage. So far, m&a risk management has attracted increasing attention of enterprises.After summarizing the relevant theoretical basis, this paper sues the method of combining cases and theories to further analyze the existing risks in different stages of HG group m&a from an overall perspective. This paper consists of five parts: the first part is the introduction. This paper mainly introduces the research background, research significance, literature review at home and abroad, research methods and innovation points. The second part is the introduction of relevant theories. The third part is the case introduction of HG group's acquisition of S company. The fourth part is focusing on the various risks and the risk management analysis of HG group's acquisition of S company. The fifth part is the conclusion and inspiration.In this paper, as the largest chemical enterprise in China, HG group has upgraded its industry, expanded its market size and stepped into the ranks of multinational companies after its acquisition of S company in 2016, so as to promote it to the world and improve its international competitiveness and participation. This paper, by analyzing the decision-making, implementation and integration process of HG group's m&a, summarizes the effective measures for risk management, hoping to provide some references for Chinese enterprises to conduct cross-border m&a in the future.Keywords: Cross-border m&a；Mergers and acquisition motivation；Merger and acquisition risks；Risk management目 录摘 要 (I)ABSTRACT (Ⅱ)第1章 引 言 (1)1.1 研究背景及意义 (1)1.1.1 研究背景 (1)1.1.2 研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1 关于并购的动因及操作方式的研究 (2)1.2.2 关于并购风险的产生方式的研究 (3)1.2.3 关于风险管理的研究 (4)1.2.4 研究述评 (5)1.3 研究方法 (5)1.4 研究框架 (6)1.5 研究的创新点 (6)第2章 并购及风险管理的相关理论 (7)2.1 并购的定义及分类 (7)2.1.1并购的定义 (7)2.1.2并购的分类 (7)2.2 并购风险的定义及跨国并购风险的分类 (8)2.2.1 并购风险的定义 (8)2.2.2 跨国并购风险的分类 (9)2.3 跨国并购风险管理的含义及框架 (11)2.3.1 跨国并购风险管理的含义 (11)2.3.2 跨国并购风险管理的框架 (11)2.4 并购的协同效应理论 (13)第3章 HG集团并购S公司案例介绍 (14)3.1 并购方及被并购方公司介绍 (14)3.1.1 HG集团简介 (14)3.1.2 S公司简介 (15)3.2 HG集团并购S公司动因 (16)3.2.1 获取核心竞争力 (16)3.2.2 优化产业布局 (16)3.2.3 发挥协同效应 (16)3.3 HG集团并购S公司过程 (16)第4章 HG集团并购S公司风险分析 (18)4.1 HG集团并购S公司的风险识别 (18)4.1.1 环境风险 (18)4.1.2 财务风险 (18)4.1.3 整合风险 (19)4.2 并购的环境风险管理分析 (20)4.3 并购的财务风险管理分析 (21)4.3.1定价风险管理 (21)4.3.2融资风险管理 (21)4.4 并购的整合风险管理分析 (23)4.4.1经营整合风险管理 (23)4.4.2文化整合风险管理 (23)4.4.3人力资源整合风险管理 (24)第5章 结论与启示 (25)参考文献 (27)作者简介 (29)后 记 (30)第1章引 言1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景近年来，我国跨国并购交易发展迅速，截止到2018年底，跨国并购的交易量增长179%，交易金额达到了4416亿美元。
我国企业跨国并购案例分析[摘要]随着我国经济的快速发展，我国企业的实力迅速提升，我国企业走出国门、跨国并购已经成为不可扭转的时代潮流，但是并购的过程总是充满了艰难险阻，而且结果并没有达到预期的目标。
本文以四川腾中重工收购悍马失败作为例子，简要分析我国企业跨国并购失败的某些原因，并从中得到一些教训，为我国企业走出去提供借鉴。
[关键词]跨国并购战略目标国家政策一、腾中收购悍马失败的案例简介2009年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2009年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2009年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2009年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2009年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2009年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2009年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
运管按：由河澄团队一手发动和主持完成的RENOWN收购案，是中日企业合作史上的里程碑案例。
标杆案例、和君创造！该案例光荣入选《高手身影》第二部，写作成文如下，特此发表，先飨同仁。
借此机会，我们再次感谢河澄的卓越贡献！《高手身影》第二部的审稿编辑工作，王明夫正在紧锣密鼓地推进之中。
已经点名入选的案例，请抓紧写作交稿。
也欢迎广大同仁积极投稿。
基于产业链整合的跨国并购——中国民企收购日本东京交易所主板上市公司第一案和君投行团队/文这是著名的微笑曲线，见图1。
一条产业链分为四个区间，其中生产制造环节总是处在产业链上的低利润环节：（1）中国制造，销售利润率在2~3%；（2）国际高端制造，销售利润率为10~20%；而占据产业链高利润区的，分别是：（3）研发和设计，利润率在20~50%；（4）品牌和营销，利润率达20~50%。
于是，但凡可能，生产制造环节的厂商，总是梦想有朝一日能够走向研发设计和品牌营销两端。
而在国际产业分工体系中，发达国家的企业往往占据着研发设计和品牌营销的产业链高端位置，发展中国家的厂商则被挤压在了低利润区的制造环节。
向微笑曲线的两端延伸，在国际产业分工体系中走向产业链的高端位置，成了发展中国家的制造厂商们不熄的梦想。
图1 纺织业的微笑曲线一家中国的私营企业，一直处在微笑曲线的下端，从事产业中游的原材料加工制造，为全球的下游品牌产品供应质优价平的原材料。
它一直都梦想走向微笑曲线的右端，进入产业下游的品牌产品，形成更为完整的产业链竞争优势和较高附加值。
它为此投巨资尝试过，但失败了。
这样的“中国制造”企业，能够通过跨国并购下游的国外品牌企业而实现成长跨越吗？一家日本的百年老店，曾经长居行业龙头地位，在东京证券交易所第一部主板上市，拥有令中国同行垂涎的品牌、设计能力和终端门店网络，品牌家喻户晓，牵系着百年日本几代人的感情。
这样的一家日本企业，能够接受一家中国企业对它的收购控股吗？在什么情形下、以怎样的方式、需要多少资金，一家中国企业就可以对这样的一家日本著名企业实现收购控股呢？由和君投行团队策划并实施完成的山东如意集团收购日本RENOWN公司一案，以中日企业共赢的方式，对上述提问作出了“中日史上第一例”的实操性回答。
这是中国企业收购东京证券交易所主板上市公司的第一案，也是中国纺织服装企业第一次收购日本的同业公司。
图2：和君咨询部分合伙人访问东京交易所一、行业背景：纺织服装产业链分析纺织服装产业链是典型的购买者驱动型价值链，以品牌制造商、国际零售商为代表的购买者通过全球采购或OEM、ODM、OBM等方式组织国际商品流通网络，其战略环节为设计和市场营销，尤其品牌塑造。
发展中国家企业一般在高劳动要素投入的生产和组装环节通过贸易方式嵌入价值链。
该产业链环节多、范围广，从原材料处理、纺织品面料生产加工到成衣制造，再到营销和零售，将世界许多国家的生产要素卷入其中，如图3所示。
图3 纺织服装业全球价值链早期，由于研发、技术创新、品牌营销和零售等环节进入门槛高，中国纺织服装企业只能借助劳动力廉价等低成本优势，从较低门槛嵌入全球价值链，以获得分工网络效应。
然而，门槛高的环节附加值高、获利多，门槛低的环节获利少。
纺织服装产业链的高端竞争力在于设计、研发、品牌和营销，整条产业链价值分配格局如图4所示：图4 纺织服装业价值链格局三大购买商——零售商、品牌专营商和品牌制造商控制着能够产生大多数利润回报的主要价值链环节，扮演了纺织服装价值链的全球治理角色。
在全球服装市场上，零售商的服装进口量占50%，品牌专营商和品牌制造商各占20%。
发展中国家企业嵌入全球价值链的前提，是在贸易中符合这三大购买商的参数要求。
纺织品服装一直是我国对日出口的传统大宗商品，2000年起我国是日本纺织服装产业最大的进口市场。
我国拥有众多富余、廉价的劳动力以及较为完备的纺织工业基础及其完善的投资环境，这使得两国纺织品服装贸易投资关系不断加深，2007年，日本已经成为我国纺织品服装出口的世界第三大市场、亚洲的最大市场。
近十年来，日本纺织制造企业数及就业人数减少 40%-50%，大部分制造和生产企业向海外尤其中国发展，而日本纺织服装业长期积累下来的技术开发和产品策划能力，使得日本纺织服装业在高端纺织服装领域占据越来越重要的位置，优势主要体现在设计、品牌、营销等方面。
尽管纺织制造产品贸易中日本处于逆差，但日本出口的纺织服装产品有四成左右销往中国，中国纺织服装生产能力和国内巨大的纺织服装消费能力使日本在这一行业的中日贸易中占据明显优势地位。
这几年的形势，在悄无声息中发生着深刻变化。
一方面，中国经济领跑全球，处于产业链低利润区的优秀企业，实力和企图俱增。
向全球产业链的高利润区攀升，成为它们不可逆转的战略走势。
但从微笑曲线下端的制造环节，转型成为拥有微笑曲线两端的核心能力（研发、设计、品牌、营销体系等），谈何容易？另一方面，日本等发达国家，经济衰退，成本高企，许多占据产业链高利润区的企业，拥有研发、设计、品牌、营销体系等方面的核心能力，但青山遮不住，毕竟东流去，它们陆续出现现金流萎缩、经营每况愈下、市值不断缩水的状况。
于是，和君投行团队发现，有一种战略选择，突然变得清晰可辨：中国有实力的制造企业，收购发达国家的市值萎缩的微笑曲线两端企业，从而获得后者长期积累形成的核心能力，或许是中国企业实现跨越式发展、走向微笑曲线两端的一条可行道路。
二、RENOWN：日本百年老店每况愈下，和君并购专家慧眼识珠RENOWN，是曾经长期风靡全日本的顶级服装品牌，近年来每况愈下。
和君投行团队站在收购价值的角度，对它进行了分析和接触。
（1）百年老店：RENOWN前身为1902年在大阪设立的佐佐木商会，距今已有百年历史；作为现代公司的RENOWN，注册资本150亿日元，是日本家喻户晓的百年老店。
（2）老牌上市公司：早在1979年，RENOWN就在东京交易所一部（主板）上市，很长时间在日本服装界大领风骚、风光无限。
（3）品牌价值：日本人有个说法，如果谁不知道RENOWN，便算不得是日本人。
RENOWN品牌和市场影响力曾经长时间名列日本服装业的第一位置，直至和君咨询关注到RENOWN的2010年，它依然是日本四家知名上市服装集团之一。
早在1960年代，一首“RENOWN姑娘”的广告曲子就风靡全日本，几十年过去了，直至今天，很多日本人对这个曲子还记忆犹新。
20世纪60年代，日本经济高速成长，RENOWN重点投入针对年轻女性和家庭的服装品牌，红极一时。
旗下拥有30多个欧洲和日本品牌，包括著名D‘URBAN（都本）、Anya Hindmarch（安雅•希德玛芝）、Simple Life（简单生活）等品牌。
其中，尤以“D’URBAN”品牌为业内公认是“日本服装的雷克萨斯”，一直被称为日本No.1的西装品牌。
在日本经济最鼎盛的1990年，RENOWN花2亿美元收购了拥有160年历史的著名英国公司雅格狮丹，巩固在日本高端服装市场的统治地位。
而且，它还成为了马自达汽车的顶级赞助商，走进法国的勒芒24小时汽车拉力赛。
在最高端的商场营销中，RENOWN旗下品牌与其它世界顶级服装品牌同步进行，如D’URBAN、雅格狮丹等，和LV等品牌并排销售，价格也基本一致。
（4）分销渠道和职业化员工队伍：RENOWN在日本国内拥有2600家服装专卖和品牌销售店、2家服装生产企业，总公司员工687余人，含子公司全体员工共3851余人。
公司产品包括服装、内衣、袜子、书报等等，销售网络覆盖东京、大坂和福冈等日本各地。
1990年代前，公司规模和市场份额曾做到日本第一。
RENOWN在日本国内有许多工厂，在中国的上海、南通、深圳等城市有产品质量检验工厂，在意大利有面料生产厂家、面料研发基地和服装研究所。
（5）设计能力、品牌策划和管理经验(后文详述)。
作为一个服装公司，RENOWN的悠久历史积淀、市场知名度、社会影响力、旗下众多的著名品牌、分销网络、设计能力、品牌策划和管理经验，堪称价值连城。
从收购价值的角度说，这些正是中国纺织服装企业梦寐以求的关键资源和核心能力，是中国纺织服装企业孜孜以求但又投入重金都不容易建立起来的经营基础。
然而，在日本经济持续低迷、人口萎缩、消费疲软的大背景下，RENOWN经营状况逐年恶化。
在最近的13年里，RENOWN大多数年份在亏损，公司市值比较高峰时期缩水90%。
加诸公司决策效率和内部变革不能跟上市场新变化和业态新形势，RENOWN下滑趋势不止。
2009年，公司净亏损109亿日元。
截至2011年2月会计年度，这一日本曾经最大的成衣运营商，连续5年净亏损。
尽管仍排在日本服装运营商的前10名，但明显面临财务危机。
在经营困境逼迫下，RENOWN不断通过出售资产、楼宇、股权和转让品牌资产等方式来变现家当以维持生存，同时通过裁员、压缩投资和开支来减少支出。
表1 RENOWN在资本市场的表现（2009年12月15日）图5 RENOWN 2005年至2009年末的股价走势在资本层面，RENOWN很早就开始引入能够进行战略合作的外来投资者。
2005年11月，在连续亏损数年后，RENOWN接受了日本独立系万花筒（KALEIDO Holdings）基金的100亿日元出资，期待解决资金需求的燃眉之急，试图获得崭新的管理理念和丰富的人脉网络。
万花筒因此而成为RENOWN的大股东，但无力回天，2008年9月，万花筒基金将大部分持股转手给了新战线基金（Neoline Holdings）。
2008年，RENOWN 还把男装子公司英国肯迪文（K&C）的全部股票和商标权出售给香港服装公司Trinity Group。
在和君投行团队关注到RENOWN前夕，RENOWN还将旗下的160年历史的世界名牌雅格狮丹出售，仅保留该品牌在日本的使用权。
一方面是品牌等关键性经营资源，令人垂涎、价值连城；另一方面是每况愈下的经营状况，低迷的股价，严重缩水的市值。
RENOWN的收购价值和契机，在和君投行团队的分析判断中，已然凸显。
三、山东如意：众里寻她千百度，一见钟情意向坚在中国，谁会是收购RENOWN的最可行买家呢？和君投行团队明白，无非就是三类买家：第一，中国的服装品牌商，中国动向、宝姿、海澜之家、雅戈尔之类。
第二，想向产业链下游的品牌和营销环节延伸的纺织面料制造厂商。
第三，买下、重整然后伺机转手溢价卖给上述二类买家的财务投资者，比如并购基金、投资公司、个体暴发户等。
最终，和君投行团队选择了第二类买家。
当联系到山东如意集团董事长邱亚夫的时候，邱董事长表示出强烈兴趣。
于是和君团队第一时间飞到了山东如意集团总部。
几经考察和分析，双方英雄所见略同。
山东如意，系全球最大的毛纺产业集团。
前身是山东济宁毛纺织厂。
