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International Trade国际商贸 2012年8月185我国资源型企业的产业链困境及其海外并购研究江苏大学 王正明 刘桂良摘 要：现阶段，我国经济迅速发展对战略性资源需求不断增加，特别是近年来，对于我国资源型企业所面临的国内与国际经济环境和形势而言，我国资源型企业并购海外资产更具有必要性和必然性。
本文基于产业链整合视角分析我国资源型企业整合并购海外资源企业的行为和动因，主要分析了我国资源型企业在国际资源产业链主要环节中所面临的困境问题，我国资源型企业通过海外并购的方式，整合全球资源产业链上游，能在一定程度上保证稳定的原料供给，抵消交易成本，提高进入壁垒和竞争对手的成本。
关键词：资源型企业 产业链困境 海外并购 产业链整合中图分类号：F752 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)08(b)-185-03随着开放化与全球化的世界经济不断深化，我国企业表现出史无前例的激情去参与世界经济竞争与合作，同时伴随着我国经济不断扩大对外开放力度，尤其是加入WTO 以来，我国企业进行海外直接投资也在迅猛地发展。
特别是在国家“走出去”战略性政策的支持下，我国资源型企业更是走在了对外投资潮流的前列，成为我国企业海外投资的重要组成部分，在我国企业海外投资的过程中起到重要作用。
以2009年为例，根据中国商务部公布的数据显示，我国对外直接投资总额达到565.3亿美元，其中按行业分类，采矿业对外投资总额为133.4亿美元，占对外投资总额的比例为23.6%。
受近几年来国际资源价格剧烈波动以及我国经济发展对资源的巨大需求而造成的供给对外依存度日益加大的影响，我国资源型企业海外并购扩张步伐不断加大。
去年，从由宝钢、鞍钢等五家企业组成的中国铌业投资控股有限公司以19.5亿美元的价格收购巴西矿冶公司(CBMM)15%的股权，到中石化集团对葡萄牙高普(Galp)巴西公司及其荷兰服务公司注资35.4亿美元收购Galp 巴西公司30%的权益资产，我国资源型企业为了获取国家以及企业自身所需要的战略性资源更是对于并购海外资产、参股国外资源企业和海外寻矿掀起了一股前所未有的热潮，这些跨国投资行为也引起了广泛关注并日益成为我国学者研究的热点。
跨国并购案例及详细分析
一个经典的跨国并购案例是2016年中国化工集团以430亿美元收购瑞士农业化学品公司先正达（Syngenta）的案例。
这是中国企业迄今为止最大的海外收购案之一。
首先，中国化工集团是一家国有企业，致力于化工和农业领域的发展。
而先正达是全球领先的农业科技公司，拥有广泛的农药和种子产品。
这次并购案的目标是为中国化工集团提供更多的农业科技和产品，以满足中国不断增长的农业需求。
此外，该并购还为中国化工集团提供了更多的全球市场份额和技术专长。
然而，这个案例也面临了一些挑战。
首先是先正达的股东们对中国化工集团的收购表示担忧，担心其会削弱先正达的独立性和创新能力。
其次，由于农业是一个高度敏感的领域，涉及到食品安全和环境保护等重要问题，因此该并购案还面临着监管审批的挑战。
为了解决这些问题，中国化工集团在并购过程中采取了一系列措施。
首先，他们承诺保持先正达的独立性和创新能力，并为其提供更多的资源和支持。
其次，他们与先正达的股东们进行了广泛的沟通和协商，以解决其担忧。
最后，他们与相关监管机构进行了积极的合作，以确保并购案的顺利进行。
总的来说，这个案例展示了跨国并购的复杂性和挑战性。
通过合理的规划和积极的沟通，中国化工集团成功地完成了这次并购，为其在农业领域的发展提供了重要的支持和机会。
跨国并购的理论与方法研究跨国并购的理论与方法研究一、引言随着全球经济一体化进程的推进，跨国并购作为国际经济交流合作的一种重要形式，越来越受到各国企业和政府的关注。
跨国并购作为一种战略性举措，可以帮助企业扩大市场份额、提升竞争力，进而实现企业发展目标。
在实施跨国并购过程中，正确的理论与方法是取得成功的关键。
二、跨国并购的定义和背景跨国并购是指一个国家的企业通过购买其他国家的企业来实现跨国业务拓展的行为。
跨国并购的背景主要有以下几个方面：1.全球化经济：随着全球经济一体化的加深，各国企业之间的竞争日趋激烈，为了迅速扩大市场份额和提高竞争力，跨国并购成为一种重要的战略选择。
2.资源优化配置：跨国并购可以通过整合资源，实现优化配置，提高效益。
3.技术创新：企业通过并购获得先进技术和创新能力，提高自身核心竞争力。
4.风险分散：通过跨国并购可以分散经济风险，突破国内市场的局限性，实现多元化发展。
三、跨国并购的理论研究1.市场力理论：市场力理论认为企业进行跨国并购是为了获取更多的市场份额，提升自身竞争力。
通过并购，企业可以获得更广阔的销售渠道和更多的用户资源。
2.资源依存理论：资源依存理论认为企业进行跨国并购是为了获得其他企业的资源，通过整合资源实现优势互补。
3.国际贸易理论：国际贸易理论认为跨国并购可以通过整合产业链，降低生产成本，提高产品竞争力。
4.组织学习理论：组织学习理论认为跨国并购可以通过知识和经验的共享，提高企业创新能力和学习能力。
四、跨国并购的方法研究1.战略规划：跨国并购需要进行全面的战略规划，包括确定并购目标、分析市场潜力和竞争对手、评估风险和收益等。
2.尽职调查：尽职调查是跨国并购中至关重要的一步，需要对目标企业的财务状况、市场地位、法律风险等进行全面详尽的调查，以确保并购的可行性和成功。
3.谈判与合同：跨国并购的成功离不开良好的谈判和合同签订，需要综合考虑价格、交易结构、股权转让和员工福利等问题，确保双方的利益平衡。
我国企业跨国并购研究及启示随着全球化的不断推进，我国企业跨国并购的规模和数量逐年增加。
跨国并购对于企业来说是实现战略发展的重要方式，通过并购可以快速扩大规模、提高竞争力、拓展市场、获取先进技术等。
本文将就我国企业跨国并购的研究现状进行探讨，并从中总结出一些启示，以此指导未来跨国并购的实践。
首先，目前我国企业跨国并购的研究主要集中在以下几个方面：跨国并购的动机与目标选择、并购过程与实施、跨国并购的绩效评价等。
在跨国并购的动机与目标选择方面，研究者普遍认为企业进行跨国并购是为了获取市场份额、扩大规模、获取技术优势等。
而在并购过程与实施方面，研究者主要关注的是企业间的合作模式、合并后的组织重构、文化冲突等问题。
在跨国并购的绩效评价方面，研究者常常通过财务指标、市场表现等来评估企业的绩效。
其次，从我国企业跨国并购的实践中我们可以得出以下几点启示：首先，企业需具备清晰的发展战略。
企业进行跨国并购时应明确自身的发展目标，并根据目标选择合适的并购对象。
企业应综合考虑市场条件、产业链布局、技术优势等因素，以及对手企业的价值与风险特征，从而选择最有利的合作对象。
其次，企业需注重合作模式与组织重构。
在跨国并购中，各方合作是取得成功的重要因素，企业应根据自身需求选择合适的合作模式，如合资、收购等。
同时，在并购完成后，企业还需进行组织重构，使各方资源得以最优化配置，从而实现协同效应。
再次，企业需关注文化冲突与整合。
文化冲突是跨国并购中常见的问题，企业应重视文化差异所带来的挑战，并采取相应手段进行整合。
例如，可以通过文化交流、制度建设等方式逐渐融合企业文化，增强团队凝聚力。
最后，企业需加强绩效评估与风险管理。
跨国并购的绩效评价对于企业的发展至关重要，企业应建立完善的绩效评估体系，包括对财务指标、市场绩效、运营绩效等进行综合评估。
同时，企业还需加强风险管理，识别并分析潜在风险，采取相应措施进行防范。
总之，我国企业跨国并购的研究已经取得了一定的进展，但仍然存在一些不足之处，如研究方法不够丰富多样、实证分析不够充分等。
谈中国企业跨国并购的供应链整合策略内容摘要：在“ 走出去”战略的引导下，中国企业跨国并购逐步升温，然而在交易前的策略流程中和并购规划阶段，甚至在并购企业的整合过程中，却存在忽视供应链整合的问题。
本文在分析典型案例的基础上，提出了供应链如何促使中国企业并购成功的策略。
关键词：跨国并购供应链整合策略“走出去”战略作为一项国家经济发展战略。
其主要内容是：鼓励中国有条件的产业和企业进行跨国投资与经营，核心目标在于利用国内外两种资源与两个市场，拓展我国经济在21世纪的发展空间。
客观来说，企业以并购形式实现跨国投资与经营，比之直接投资，其获益应当更多，来也得更快些。
在这种战略的引导下，近年来出现了一股中国企业跨国并购热潮，据中国商务部统计，截至2003年底，中国已累计将330亿美元投资在了160多个国家和地区的7470家公司中。
尤其是2003年以来，中国企业大规模跨国并购事件频频发生，表1是2002—2006年中国企业跨国并购具有代表性的案例。
中国企业跨国并购的典型案例分析总揽中国企业跨国并购的案例，有一类可以叫做“整合失败的并购”，即那些虽然实现了并购，但后期整合失败引致企业巨额亏损乃至陷入困境的并购。
这一类案例中，最近的要数TCL收购阿尔卡特手机业务案例。
还有一类叫做“供应链整合决定失败的并购”，最典型的莫过于联想收购IBM的PC业务，下文分别就这两个典型案例进行分析。
2004年4月，TCL集团宣布并购法国阿尔卡特手机业务。
同年8月，TCL 以收购为先导的TCL－阿尔卡特合资公司成立，公司名称为“TCL阿尔卡特移动电话有限公司”(英文缩写TAMP)。
然而事与愿违，合资企业一运作就暴露出问题。
2004年当年业绩逆转，手机业务由上年赢利8个亿转为亏损2 000多万元。
2005年进一步恶化。
1季度亏损3.27亿元人民币，上半年亏损8.53亿港元，与上年同期利润3.02亿港元形成鲜明对照。
同期其手机销量下跌57%。
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例跨国并购是当代企业国际拓展的重要形式,也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
随着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大,越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。
以下是店铺分享给大家的关于中国企业跨国成功并购案例分析，欢迎大家前来阅读!中国企业跨国成功并购案例分析篇12014年11月12日，锦江国际和美国喜达屋集团联合公布：双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。
经此一役，锦江国际旗下酒店将超过2800家，34万间客房分布全球52个国家和地区，并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年，是欧洲和法国第二大连锁酒店集团，其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有，截至2014年6月，卢浮酒店集团布局全球46个国家，拥有、管理和特许经营1115家酒店，91154间客房。
6大酒店品牌覆盖1—5星级，在欧洲的核心市场具高知名度，位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后，向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。
锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日，停牌两个多月的锦江股份发布公告，拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权，以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购，也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来，交易金额最大的一起并购案例。
1月30日，锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。
锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示，基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定，弘毅投资认可本次收购，并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点，通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。
预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元，按照最新汇率计算，可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。
摘要随着经济全球化进程的不断加快，企业间的竞争愈演愈烈，于是跨国并购交易活动逐渐兴起，我国企业也积极参与其中。
尽管跨国并购对我国市场来说是一个走出国门的好机会，但我国企业跨国并购的体系还不成熟，实际经验较少，且2017年政府又出台了一系列严厉的监管政策，导致近些年我国的跨国并购失败率很高。
通过对失败案例的总结，发现在环境、财务、整合方面存在很多风险问题，因此就要求我国企业在实施并购的过程中，不仅要对整个并购流程进行把控，还需要关注每个并购阶段可能存在的风险。
至此，并购风险管理日益引起企业的重视。
本文在总结了相关的理论基础后，运用了案例与理论相结合的方式，从整体角度依次对HG集团并购不同阶段的存在风险做了进一步的分析。
本文由五个部分组成：第一部分为引言。
主要介绍文章的研究背景、研究意义、国内外文献综述、研究方法及创新点。
第二部分为研究的相关理论介绍。
第三部分为HG集团并购S 公司案例介绍。
第四部分为重点阐述HG集团并购S公司面临的各种风险并对其进行风险管理分析。
第五部分为研究结论与启示。
本文中HG集团作为中国最大的化工企业，在2016年对S公司实现了并购后，使其产业得到了升级，扩大了市场规模，也跨入了跨国公司的行列，从而推动其走向世界，提高国际竞争力与国际参与度。
本文通过对HG集团并购决策、实施及整合过程分段分析，总结风险管理的有效措施，希望可以对我国未来要进行跨国并购的企业提供一些参考。
关键词：跨国并购；并购动因；并购风险；风险管理AbstractWith the acceleration of economic globalization, the competition among enterprises becomes more and more fierce. Therefore, cross-border m&a activities gradually emerge, and Chinese enterprises also take an active part in them. Although cross-border m&a is a good opportunity for China's market to go abroad, but the system of cross-border m&a of Chinese enterprises is not mature, and the actual experience is not enough. Besides, in 2017, the government issued a series of strict regulatory policies, leading to a high failure rate of cross-border m&a in China in recent years. Through the summary of failure cases, it is found that there are many risks in the aspects of environment, finance and integration. Therefore, Chinese enterprises are required to not only control the whole m&a process, but also pay attention to the possible risks in each m&a stage. So far, m&a risk management has attracted increasing attention of enterprises.After summarizing the relevant theoretical basis, this paper sues the method of combining cases and theories to further analyze the existing risks in different stages of HG group m&a from an overall perspective. This paper consists of five parts: the first part is the introduction. This paper mainly introduces the research background, research significance, literature review at home and abroad, research methods and innovation points. The second part is the introduction of relevant theories. The third part is the case introduction of HG group's acquisition of S company. The fourth part is focusing on the various risks and the risk management analysis of HG group's acquisition of S company. The fifth part is the conclusion and inspiration.In this paper, as the largest chemical enterprise in China, HG group has upgraded its industry, expanded its market size and stepped into the ranks of multinational companies after its acquisition of S company in 2016, so as to promote it to the world and improve its international competitiveness and participation. This paper, by analyzing the decision-making, implementation and integration process of HG group's m&a, summarizes the effective measures for risk management, hoping to provide some references for Chinese enterprises to conduct cross-border m&a in the future.Keywords: Cross-border m&a；Mergers and acquisition motivation；Merger and acquisition risks；Risk management目 录摘 要 (I)ABSTRACT (Ⅱ)第1章 引 言 (1)1.1 研究背景及意义 (1)1.1.1 研究背景 (1)1.1.2 研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1 关于并购的动因及操作方式的研究 (2)1.2.2 关于并购风险的产生方式的研究 (3)1.2.3 关于风险管理的研究 (4)1.2.4 研究述评 (5)1.3 研究方法 (5)1.4 研究框架 (6)1.5 研究的创新点 (6)第2章 并购及风险管理的相关理论 (7)2.1 并购的定义及分类 (7)2.1.1并购的定义 (7)2.1.2并购的分类 (7)2.2 并购风险的定义及跨国并购风险的分类 (8)2.2.1 并购风险的定义 (8)2.2.2 跨国并购风险的分类 (9)2.3 跨国并购风险管理的含义及框架 (11)2.3.1 跨国并购风险管理的含义 (11)2.3.2 跨国并购风险管理的框架 (11)2.4 并购的协同效应理论 (13)第3章 HG集团并购S公司案例介绍 (14)3.1 并购方及被并购方公司介绍 (14)3.1.1 HG集团简介 (14)3.1.2 S公司简介 (15)3.2 HG集团并购S公司动因 (16)3.2.1 获取核心竞争力 (16)3.2.2 优化产业布局 (16)3.2.3 发挥协同效应 (16)3.3 HG集团并购S公司过程 (16)第4章 HG集团并购S公司风险分析 (18)4.1 HG集团并购S公司的风险识别 (18)4.1.1 环境风险 (18)4.1.2 财务风险 (18)4.1.3 整合风险 (19)4.2 并购的环境风险管理分析 (20)4.3 并购的财务风险管理分析 (21)4.3.1定价风险管理 (21)4.3.2融资风险管理 (21)4.4 并购的整合风险管理分析 (23)4.4.1经营整合风险管理 (23)4.4.2文化整合风险管理 (23)4.4.3人力资源整合风险管理 (24)第5章 结论与启示 (25)参考文献 (27)作者简介 (29)后 记 (30)第1章引 言1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景近年来，我国跨国并购交易发展迅速，截止到2018年底，跨国并购的交易量增长179%，交易金额达到了4416亿美元。
我国企业跨国并购案例分析[摘要]随着我国经济的快速发展，我国企业的实力迅速提升，我国企业走出国门、跨国并购已经成为不可扭转的时代潮流，但是并购的过程总是充满了艰难险阻，而且结果并没有达到预期的目标。
本文以四川腾中重工收购悍马失败作为例子，简要分析我国企业跨国并购失败的某些原因，并从中得到一些教训，为我国企业走出去提供借鉴。
[关键词]跨国并购战略目标国家政策一、腾中收购悍马失败的案例简介2009年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2009年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2009年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2009年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2009年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2009年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2009年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
跨国公司并购的知识点一、知识概述《跨国公司并购》①基本定义：跨国公司并购啊，简单说就是一家跨国公司（就是在好多国家都有业务那种大公司），把另一家公司买下来或者跟另一家公司合并到一起。
比如说吧，就像你本来有一家独立的小餐馆，另一家大的餐饮连锁企业觉得你这家小餐馆位置好、菜品有特色，就把你这家小餐馆彻底买下来归它管，或者是说两家协商一起组成一家更大的公司，这两种情况在跨国公司之间就叫并购。
②重要程度：在经济学科中那是相当重要的哦。
可以让跨国公司快速扩张，进入新市场啊，获取新资源技术啥的。
就好比大家玩游戏想快点升级，并购就像是找到了一个快速升级的好方法。
③前置知识：你得先知道啥是跨国公司，还有公司运营的一些基本知识，像股权啊，资产啊这些概念得有点概念。
要不然都不知道啥在被买啥在卖呢。
④应用价值：从现实来说，能够实现规模经济。
比如说一个跨国汽车公司并购了一家汽车零部件小公司，这个零部件公司以前给好多品牌供货但销量不稳定，被并购后，跨国公司利用自己全球的销售渠道让零部件产品销售量大增，成本因为生产规模扩大变低了。
而且跨国公司还能得到这个小公司的独特技术或者销售渠道啥的。
二、知识体系①知识图谱：在跨国经济运营管理这个大板块里，并购是公司全球战略布局的重要手段。
就像下棋，并购这个棋子下得好不好对整盘棋局（公司全球发展）影响很大。
②关联知识：和国际贸易、国际法、财务管理等知识紧密相关。
比如说国际贸易涉及到货物和服务在国家间的流动，并购后的跨国公司贸易可能会发生新变化，国际法管着跨国公司并购合不合法合规呀，财务管理呢管着钱怎么出怎么赚呀并购后财务整合等。
③重难点分析：掌握难度中等偏上。
- 难点在于不同国家的法律政策差异很大。
比如有的国家对外国企业并购本国企业限制很多，要满足好多严格条件。
就像你想进一个管理很严格的小区，保安（政府部门）设置了好多条件要你满足。
- 关键点在于对目标公司的评估。
得准确知道这个公司值多少钱，它有啥隐藏的风险，得像买二手车一样仔细检查。
我国科学技术行业跨国并购案例随着我国科学技术行业的不断发展和全球化趋势，越来越多的我国科技企业开始涉足跨国并购市场，以加强自身实力和拓展国际市场。
本文将以具体案例为例，探讨我国科学技术行业的跨国并购情况，分析其影响和趋势。
一、案例分析我国电子科技集团公司（以下简称我国电子）是我国最大的国有科技企业之一，主要从事电子信息技术领域的科研、生产和销售。
2016年，我国电子以77.1亿美元的价格收购了美国半导体公司高通。
这一巨额跨国并购案引起了国际舆论的广泛关注，也成为我国科学技术行业跨国并购发展的一个重要案例。
我国电子此次跨国并购的目的在于增强在全球半导体市场的竞争优势，提升自身在芯片技术领域的研发和生产能力。
通过收购高通，我国电子不仅能够获得先进的半导体技术和专利，还能够进一步打开国际市场，促进自身企业的国际化进程。
另一个案例是我国航天科技集团公司（以下简称我国航天）与美国航空航天公司波音的合资项目。
我国航天通过与波音合作，获得了先进的飞机设计和制造技术，同时也促进了中美两国在航天领域的技术合作和交流。
这一合资项目不仅有利于我国航天提升自身的技术水平和国际竞争力，也有助于推动我国航天产业的国际化发展。
以上两个案例充分展示了我国科学技术行业跨国并购的多样性和复杂性，也体现了我国科技企业通过跨国并购获取先进技术、市场资源和管理经验的战略意图。
二、影响分析1. 提升企业核心竞争力跨国并购可以帮助我国科技企业获得先进的技术和管理经验，提升企业的核心竞争力和创新能力。
通过整合国际资源和优势，我国企业能够更好地满足国际市场需求，拓展海外业务。
2. 推动产业国际化发展通过跨国并购，我国科技企业能够直接进入国际市场，加速产业国际化进程，提高对外开放水平。
这将有利于我国科技企业加快与国际先进企业的接轨步伐，提升国际竞争力。
3. 促进科技合作与交流跨国并购能够促进中外企业之间的技术合作和交流，促进国际科技合作共赢。
我国科技企业在全球范围内积极寻求与国际企业的合作，助力国际科技界的共同进步。
经济全球化背景下的跨国并购一、前言跨国并购是经济全球化的产物，随着全球贸易的发展，跨国公司通过收购、兼并等方式获取全球资源的趋势不断增强。
跨国并购对于企业和国家的经济发展有着重要的作用，但同时也存在着不少问题和挑战。
本文将从背景、特点、影响及挑战等方面探讨经济全球化背景下的跨国并购。
二、背景全球经济一体化、市场全球化、资本全球化等趋势下，跨国公司的数量和规模不断扩大，跨国并购作为企业实现全球资源配置的主要手段之一，逐渐成为全球经济的重要组成部分。
随着技术进步、信息技术的广泛应用，企业跨越国界的障碍越来越低，同时金融机构的发展也促进了跨国并购的发展。
三、特点1. 巨额交易金额跨国并购通常具有“大手笔”的特点，在全球性并购中，涉及的交易金额往往以亿计算。
2. 跨越国界跨国并购是跨越国界的并购，涉及的国家数量较多，并购面临的规则环境、文化、语言等方面的问题也很复杂。
3. 多方利益博弈跨国并购涉及到多方利益博弈，企业、股东、政府、市场等涉及的主体较多，协调各方利益颇具挑战。
4. 全球资源配置跨国并购是企业实现全球资源配置的手段之一，通过并购实现跨国、跨行业的整合，优化资源配置，实现规模效益，扩大市场份额。
四、影响跨国并购的影响较多，主要表现在以下几个方面：1. 促进全球化发展跨国并购在企业发展过程中，大大降低了企业进入新市场的成本，扩大了企业产业链和附加值，促进了全球经济一体化，推动全球化的进程。
2. 优化资源配置跨国并购是企业实现全球资源优化配置的手段之一，通过跨国并购实现资源的整合，提高效益和规模。
3. 带动地方经济跨国并购可带动当地经济发展，增加就业机会，增加税收，扩大市场规模。
4. 强化产业竞争力通过跨国并购，企业可以通过整合资源，优化产业链，提高企业的竞争力。
五、挑战跨国并购虽然有很多优势和利益，但同时也面临着很多挑战，主要表现在以下几个方面：1. 交易合规及审批繁琐跨国并购面临着各种各样的审批和合规问题，包括跨国税务、法律、司法、财务、监管等方面的问题。
《新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例》篇一新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造：均胜集团的案例一、引言随着全球化进程的加速，新兴经济体企业通过连续跨国并购（Cross-border Mergers and Acquisitions，简称M&A）实现快速扩张和价值创造已成为一种常见策略。
均胜集团作为中国一家重要的跨国企业，其连续跨国并购的实践在国内外产生了广泛影响。
本文旨在分析均胜集团在连续跨国并购中如何创造价值，并探讨其成功背后的原因和可能面临的挑战。
二、均胜集团概况均胜集团是一家总部位于中国的跨国企业，业务涉及汽车零部件、电子、贸易等多个领域。
近年来，均胜集团积极拓展海外市场，通过连续跨国并购来增强自身实力，提高市场份额和盈利能力。
其并购活动不仅涵盖了亚洲、欧洲等多个地区，还涉及了不同规模和业务类型的公司。
三、均胜集团的连续跨国并购策略（一）明确战略目标均胜集团在跨国并购中始终保持明确的战略目标，即通过并购实现技术升级、市场扩张和资源整合。
在并购过程中，均胜集团注重选择与自身业务相关、具有技术优势或市场潜力的目标企业。
（二）注重文化整合在跨国并购中，均胜集团重视文化整合，尊重被并购企业的文化传统和价值观，努力实现文化融合。
通过建立有效的沟通机制和合作模式，均胜集团成功地将不同文化背景的员工凝聚在一起，形成了一支具有强大战斗力的团队。
（三）强化技术研发和创新均胜集团在跨国并购中注重技术研发和创新，通过引进先进技术和人才，提升自身技术实力和创新能力。
同时，均胜集团还积极推动技术创新与市场需求的结合，不断开发出具有竞争力的新产品和服务。
四、均胜集团连续跨国并购中的价值创造（一）技术升级与市场扩张通过跨国并购，均胜集团成功实现了技术升级和市场扩张。
被并购企业的先进技术和市场渠道为均胜集团带来了巨大的竞争优势，提高了其市场份额和盈利能力。
跨国并购的本质与动因跨国并购是指一个国家的企业通过收购，合并或全资控制方式，获得另一个国家企业的产权或控制权。
一般来说，跨国并购有三种主要的动因：市场扩张、资源整合和机会利用。
本文将从这三个方面来探讨跨国并购的本质以及动因。
首先，市场扩张是跨国并购的重要动因之一。
通过并购，企业能够迅速进入新市场，提高自身在全球范围内的市场份额。
当市场饱和或竞争激烈时，企业可能会通过并购来获取更多的市场份额。
另外，跨国并购还能够帮助企业获取新的销售渠道和分销网络，以加速产品的推广和销售。
通过市场扩张，企业可以获得更多的商机和利润，提高企业的竞争力和盈利能力。
其次，资源整合也是跨国并购的重要驱动因素。
企业通过并购可以获得其他公司的生产设备、技术资源、人才和品牌价值等。
通过整合资源，企业能够实现生产效率的提升，降低成本并提高产品质量。
此外，通过并购，企业还可以扩大产能规模，提高供应链的稳定性和灵活性。
资源整合不仅能够为企业提供竞争优势，还可以加强企业的创新能力和持续发展能力。
最后，机会利用是跨国并购的另一个重要动因。
企业可能会利用并购来抓住市场机会或应对市场变化。
例如，在某些行业中，由于技术进步、政策变化或市场趋势的改变，一些企业面临困境，这为其他企业提供了并购的机会。
通过并购，企业可以获取其他企业的核心竞争力和市场份额，实现快速增长和市场进入。
此外，跨国并购还可以帮助企业进入新的产业领域或实现多元化发展，以应对竞争和风险。
综上所述，跨国并购的本质是企业通过收购，合并或全资控制方式，获得其他国家企业的产权或控制权。
市场扩张、资源整合和机会利用是跨国并购的主要动因。
通过并购，企业可以进入新市场，获取更多的市场份额；整合资源，提高生产效率和竞争优势；利用机会，应对市场变化和抓住商机。
跨国并购在全球化背景下具有重要意义，不仅可以促进企业的发展，还可以推动经济的繁荣与进步。
跨国并购的本质与动因是一个企业为了实现自身的增长、发展和盈利能力，在全球范围内寻找资源、市场和机会的过程。
并购重组的八种模式1. 横向拓展型并购横向拓展型并购是指企业通过收购同行业的竞争对手，来扩大市场份额和提升竞争实力的一种模式。
这种并购通常发生在同一产业链上的企业，通过合并资源和整合生产能力，实现规模经济效应，提高市场竞争力。
横向拓展型并购的优势在于可以快速增加市场份额，扩大产品线，提高市场影响力。
然而，在实施过程中也存在一些风险，比如市场反垄断法规的限制，整合团队的文化差异和业务模式的冲突等。
2. 纵向整合型并购纵向整合型并购是指企业通过收购或合并供应链上下游企业，实现一体化管理和控制整个产业链的一种模式。
这种并购可以加强企业的垄断地位，降低供应链成本，提高供应链的稳定性。
纵向整合型并购的优势在于可以控制整个产业链，减少交易环节和中间成本，提高资源配置效率和供应链的竞争力。
然而，也需要注意上下游企业之间的利益冲突和整合后的规模过大可能带来的管理困难。
3. 全能型并购全能型并购是指企业通过收购或合并具有不同产业背景和业务领域的企业，以实现全面拓展和多元化发展的一种模式。
这种并购可以快速扩张企业规模，提高企业的综合竞争实力。
全能型并购的优势在于可以快速进入新的业务领域，拓展产品线，降低市场风险。
然而，在实施过程中需要考虑业务领域的差异和文化融合的问题，同时可能面临更多的管理挑战和资源配置难题。
4. 国际并购国际并购是指企业通过收购或合并境外企业，实现跨国经营和资源整合的一种模式。
这种并购可以快速打开国际市场，获取国际化的经营经验和品牌溢价。
国际并购的优势在于可以获取跨国市场份额，降低市场准入壁垒，提升企业在全球范围的竞争力。
然而，在境外并购过程中需要考虑不同的法律法规、文化差异和政治风险等问题。
5. 资源整合型并购资源整合型并购是指企业通过收购或合并拥有特定资源的企业，以实现资源整合和产业协同发展的一种模式。
这种并购可以快速获取关键资源，提高生产效率和竞争实力。
资源整合型并购的优势在于可以快速补充企业的核心资源，提高生产效率和技术创新能力。
跨国并购的概念跨国并购（Cross-border Mergers and Acquisitions）指的是一家公司从事并购活动时，以跨越国家界限为目标进行的交易。
在全球化的背景下，跨国并购成为了越来越多公司扩大规模、迅速进入新市场、并获取新技术和资源的一种重要战略。
跨国并购的概念包含了两个方面：跨越国家的范围和并购的性质。
首先，跨国并购意味着交易涉及多个国家，包括目标公司所在国和收购公司所在国。
这样的跨国性质使得并购交易在法律、金融、经营等方面面临各种挑战，需要各方充分协调合作。
其次，并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产，实现公司间的合并或重组。
并购的性质可以包括垂直并购、水平并购和集团并购等。
垂直并购是指两个在产业供应链中处于不同环节的公司之间的合并，以优化整个产业链条。
水平并购是指两个在同一产业中处于相同环节的公司之间的合并，以增强市场竞争力。
集团并购则是指通过收购具有相关业务或行业的公司来构建跨国经营的集团。
跨国并购的背后有着多种动因。
首先，跨国并购可以加速市场进入。
通过收购在目标市场已经建立了良好渠道、品牌和客户群的企业，收购方可以迅速进入新市场，减少建立自有渠道和品牌的时间和成本。
其次，跨国并购可以拓展公司的产品或服务线。
通过收购技术或专业知识更加先进的目标公司，收购方可以获取新技术、专利和商业机会，提升自身的产品研发能力和竞争力。
此外，跨国并购还能帮助公司扩大规模，增加收入和利润，提高企业的价值。
然而，跨国并购也存在许多风险和挑战。
首先，不同国家之间的法律制度、经济环境、文化和习俗等差异会对并购活动产生影响。
在决策层面，跨国并购需要充分考虑政治稳定性、法律法规和监管环境，以及目标公司和收购公司的文化差异。
其次，由于并购可能涉及大量的资金，金融风险也是需要关注的因素。
交易结构的复杂性、资金筹集的困难和外汇风险等都需要进行精确的预估和管理。
此外，跨国并购还面临着组织整合问题，包括如何整合不同企业文化、管理制度和人员，以实现合并后的协同效应。
运管按：由河澄团队一手发动和主持完成的RENOWN收购案，是中日企业合作史上的里程碑案例。
标杆案例、和君创造！该案例光荣入选《高手身影》第二部，写作成文如下，特此发表，先飨同仁。
借此机会，我们再次感谢河澄的卓越贡献！《高手身影》第二部的审稿编辑工作，王明夫正在紧锣密鼓地推进之中。
已经点名入选的案例，请抓紧写作交稿。
也欢迎广大同仁积极投稿。
基于产业链整合的跨国并购——中国民企收购日本东京交易所主板上市公司第一案和君投行团队/文这是著名的微笑曲线，见图1。
一条产业链分为四个区间，其中生产制造环节总是处在产业链上的低利润环节：（1）中国制造，销售利润率在2~3%；（2）国际高端制造，销售利润率为10~20%；而占据产业链高利润区的，分别是：（3）研发和设计，利润率在20~50%；（4）品牌和营销，利润率达20~50%。
于是，但凡可能，生产制造环节的厂商，总是梦想有朝一日能够走向研发设计和品牌营销两端。
而在国际产业分工体系中，发达国家的企业往往占据着研发设计和品牌营销的产业链高端位置，发展中国家的厂商则被挤压在了低利润区的制造环节。
向微笑曲线的两端延伸，在国际产业分工体系中走向产业链的高端位置，成了发展中国家的制造厂商们不熄的梦想。
图1 纺织业的微笑曲线一家中国的私营企业，一直处在微笑曲线的下端，从事产业中游的原材料加工制造，为全球的下游品牌产品供应质优价平的原材料。
它一直都梦想走向微笑曲线的右端，进入产业下游的品牌产品，形成更为完整的产业链竞争优势和较高附加值。
它为此投巨资尝试过，但失败了。
这样的“中国制造”企业，能够通过跨国并购下游的国外品牌企业而实现成长跨越吗？一家日本的百年老店，曾经长居行业龙头地位，在东京证券交易所第一部主板上市，拥有令中国同行垂涎的品牌、设计能力和终端门店网络，品牌家喻户晓，牵系着百年日本几代人的感情。
这样的一家日本企业，能够接受一家中国企业对它的收购控股吗？在什么情形下、以怎样的方式、需要多少资金，一家中国企业就可以对这样的一家日本著名企业实现收购控股呢？由和君投行团队策划并实施完成的山东如意集团收购日本RENOWN公司一案，以中日企业共赢的方式，对上述提问作出了“中日史上第一例”的实操性回答。
这是中国企业收购东京证券交易所主板上市公司的第一案，也是中国纺织服装企业第一次收购日本的同业公司。
图2：和君咨询部分合伙人访问东京交易所一、行业背景：纺织服装产业链分析纺织服装产业链是典型的购买者驱动型价值链，以品牌制造商、国际零售商为代表的购买者通过全球采购或OEM、ODM、OBM等方式组织国际商品流通网络，其战略环节为设计和市场营销，尤其品牌塑造。
发展中国家企业一般在高劳动要素投入的生产和组装环节通过贸易方式嵌入价值链。
该产业链环节多、范围广，从原材料处理、纺织品面料生产加工到成衣制造，再到营销和零售，将世界许多国家的生产要素卷入其中，如图3所示。
图3 纺织服装业全球价值链早期，由于研发、技术创新、品牌营销和零售等环节进入门槛高，中国纺织服装企业只能借助劳动力廉价等低成本优势，从较低门槛嵌入全球价值链，以获得分工网络效应。
然而，门槛高的环节附加值高、获利多，门槛低的环节获利少。
纺织服装产业链的高端竞争力在于设计、研发、品牌和营销，整条产业链价值分配格局如图4所示：图4 纺织服装业价值链格局三大购买商——零售商、品牌专营商和品牌制造商控制着能够产生大多数利润回报的主要价值链环节，扮演了纺织服装价值链的全球治理角色。
在全球服装市场上，零售商的服装进口量占50%，品牌专营商和品牌制造商各占20%。
发展中国家企业嵌入全球价值链的前提，是在贸易中符合这三大购买商的参数要求。
纺织品服装一直是我国对日出口的传统大宗商品，2000年起我国是日本纺织服装产业最大的进口市场。
我国拥有众多富余、廉价的劳动力以及较为完备的纺织工业基础及其完善的投资环境，这使得两国纺织品服装贸易投资关系不断加深，2007年，日本已经成为我国纺织品服装出口的世界第三大市场、亚洲的最大市场。
近十年来，日本纺织制造企业数及就业人数减少 40%-50%，大部分制造和生产企业向海外尤其中国发展，而日本纺织服装业长期积累下来的技术开发和产品策划能力，使得日本纺织服装业在高端纺织服装领域占据越来越重要的位置，优势主要体现在设计、品牌、营销等方面。
尽管纺织制造产品贸易中日本处于逆差，但日本出口的纺织服装产品有四成左右销往中国，中国纺织服装生产能力和国内巨大的纺织服装消费能力使日本在这一行业的中日贸易中占据明显优势地位。
这几年的形势，在悄无声息中发生着深刻变化。
一方面，中国经济领跑全球，处于产业链低利润区的优秀企业，实力和企图俱增。
向全球产业链的高利润区攀升，成为它们不可逆转的战略走势。
但从微笑曲线下端的制造环节，转型成为拥有微笑曲线两端的核心能力（研发、设计、品牌、营销体系等），谈何容易？另一方面，日本等发达国家，经济衰退，成本高企，许多占据产业链高利润区的企业，拥有研发、设计、品牌、营销体系等方面的核心能力，但青山遮不住，毕竟东流去，它们陆续出现现金流萎缩、经营每况愈下、市值不断缩水的状况。
于是，和君投行团队发现，有一种战略选择，突然变得清晰可辨：中国有实力的制造企业，收购发达国家的市值萎缩的微笑曲线两端企业，从而获得后者长期积累形成的核心能力，或许是中国企业实现跨越式发展、走向微笑曲线两端的一条可行道路。
二、RENOWN：日本百年老店每况愈下，和君并购专家慧眼识珠RENOWN，是曾经长期风靡全日本的顶级服装品牌，近年来每况愈下。
和君投行团队站在收购价值的角度，对它进行了分析和接触。
（1）百年老店：RENOWN前身为1902年在大阪设立的佐佐木商会，距今已有百年历史；作为现代公司的RENOWN，注册资本150亿日元，是日本家喻户晓的百年老店。
（2）老牌上市公司：早在1979年，RENOWN就在东京交易所一部（主板）上市，很长时间在日本服装界大领风骚、风光无限。
（3）品牌价值：日本人有个说法，如果谁不知道RENOWN，便算不得是日本人。
RENOWN品牌和市场影响力曾经长时间名列日本服装业的第一位置，直至和君咨询关注到RENOWN的2010年，它依然是日本四家知名上市服装集团之一。
早在1960年代，一首“RENOWN姑娘”的广告曲子就风靡全日本，几十年过去了，直至今天，很多日本人对这个曲子还记忆犹新。
20世纪60年代，日本经济高速成长，RENOWN重点投入针对年轻女性和家庭的服装品牌，红极一时。
旗下拥有30多个欧洲和日本品牌，包括著名D‘URBAN（都本）、Anya Hindmarch（安雅•希德玛芝）、Simple Life（简单生活）等品牌。
其中，尤以“D’URBAN”品牌为业内公认是“日本服装的雷克萨斯”，一直被称为日本No.1的西装品牌。
在日本经济最鼎盛的1990年，RENOWN花2亿美元收购了拥有160年历史的著名英国公司雅格狮丹，巩固在日本高端服装市场的统治地位。
而且，它还成为了马自达汽车的顶级赞助商，走进法国的勒芒24小时汽车拉力赛。
在最高端的商场营销中，RENOWN旗下品牌与其它世界顶级服装品牌同步进行，如D’URBAN、雅格狮丹等，和LV等品牌并排销售，价格也基本一致。
（4）分销渠道和职业化员工队伍：RENOWN在日本国内拥有2600家服装专卖和品牌销售店、2家服装生产企业，总公司员工687余人，含子公司全体员工共3851余人。
公司产品包括服装、内衣、袜子、书报等等，销售网络覆盖东京、大坂和福冈等日本各地。
1990年代前，公司规模和市场份额曾做到日本第一。
RENOWN在日本国内有许多工厂，在中国的上海、南通、深圳等城市有产品质量检验工厂，在意大利有面料生产厂家、面料研发基地和服装研究所。
（5）设计能力、品牌策划和管理经验(后文详述)。
作为一个服装公司，RENOWN的悠久历史积淀、市场知名度、社会影响力、旗下众多的著名品牌、分销网络、设计能力、品牌策划和管理经验，堪称价值连城。
从收购价值的角度说，这些正是中国纺织服装企业梦寐以求的关键资源和核心能力，是中国纺织服装企业孜孜以求但又投入重金都不容易建立起来的经营基础。
然而，在日本经济持续低迷、人口萎缩、消费疲软的大背景下，RENOWN经营状况逐年恶化。
在最近的13年里，RENOWN大多数年份在亏损，公司市值比较高峰时期缩水90%。
加诸公司决策效率和内部变革不能跟上市场新变化和业态新形势，RENOWN下滑趋势不止。
2009年，公司净亏损109亿日元。
截至2011年2月会计年度，这一日本曾经最大的成衣运营商，连续5年净亏损。
尽管仍排在日本服装运营商的前10名，但明显面临财务危机。
在经营困境逼迫下，RENOWN不断通过出售资产、楼宇、股权和转让品牌资产等方式来变现家当以维持生存，同时通过裁员、压缩投资和开支来减少支出。
表1 RENOWN在资本市场的表现（2009年12月15日）图5 RENOWN 2005年至2009年末的股价走势在资本层面，RENOWN很早就开始引入能够进行战略合作的外来投资者。
2005年11月，在连续亏损数年后，RENOWN接受了日本独立系万花筒（KALEIDO Holdings）基金的100亿日元出资，期待解决资金需求的燃眉之急，试图获得崭新的管理理念和丰富的人脉网络。
万花筒因此而成为RENOWN的大股东，但无力回天，2008年9月，万花筒基金将大部分持股转手给了新战线基金（Neoline Holdings）。
2008年，RENOWN 还把男装子公司英国肯迪文（K&C）的全部股票和商标权出售给香港服装公司Trinity Group。
在和君投行团队关注到RENOWN前夕，RENOWN还将旗下的160年历史的世界名牌雅格狮丹出售，仅保留该品牌在日本的使用权。
一方面是品牌等关键性经营资源，令人垂涎、价值连城；另一方面是每况愈下的经营状况，低迷的股价，严重缩水的市值。
RENOWN的收购价值和契机，在和君投行团队的分析判断中，已然凸显。
三、山东如意：众里寻她千百度，一见钟情意向坚在中国，谁会是收购RENOWN的最可行买家呢？和君投行团队明白，无非就是三类买家：第一，中国的服装品牌商，中国动向、宝姿、海澜之家、雅戈尔之类。
第二，想向产业链下游的品牌和营销环节延伸的纺织面料制造厂商。
第三，买下、重整然后伺机转手溢价卖给上述二类买家的财务投资者，比如并购基金、投资公司、个体暴发户等。
最终，和君投行团队选择了第二类买家。
当联系到山东如意集团董事长邱亚夫的时候，邱董事长表示出强烈兴趣。
于是和君团队第一时间飞到了山东如意集团总部。
几经考察和分析，双方英雄所见略同。
山东如意，系全球最大的毛纺产业集团。
前身是山东济宁毛纺织厂。
