多院区医院管理问题研究

医院多院区管理的协调作者：林琼珠来源：《现代企业文化·理论版》2016年第23期摘要近年国内掀起了医院合并或可分院的热潮，但不同院区间的定位、分工、协调等问题，仍然困扰着医院各级管理人员。

本文就医院不同院区定位、分工和协调等方面进行探讨，结合我们的经验，初步提出医院多院区管理的协调对策。

关键词医院多院区管理协调近年国内掀起了医院合并或可分院的热潮，不同院区间有不同的定位和分工。

多院区医院一般以某一个院区为核心，形成一个统一的整体。

核心院区向其他院区输出人才，发放技术设施，进行统一管理。

在日常管理中，要在各个院区同时开展统一的技术和管理规范，实行统一的物资招投标和财务管理。

为此，要对各院区的管理工作进行协调。

本文就多院区管理协调工作的难点和相应对策作初步探讨。

一、实行多院区管理的难点（一）一体化难度大针对结构比较单一的医院，实行多院区管理，在一体化管理方面存在很大的难度。

多院区医院管理涉及到各个院区的责任和权力的调整，在划分的过程中，无法做到让所有人满意，院区众多，存在尾大不掉的情况。

另一个方面，实现多院区一体化管理，还要重新划分和整合多院区医疗水平和技术。

但它们又分处在不同院区，要实现一体化，存在一定的难度。

（二）成本控制成本控制是医院管理的一个重要课题。

多院区在成本控制的过程中，不同院区流动人员成本的界定不够明确，难以准确划分。

另一个方面，相对于单一院区的医院，多院区医院在一定程度上使规模效益得到增加，同时也增加成本支出。

（三）同质化问题单一院区的医院不会发生同质化问题，多院区医院在医疗水平上，很容易就会出现同质化现象，因为各个医院无法只是针对一个方面，进行业务拓展和开展医学研究，这样一来就会出现不同的侧重点、形成不同定位和分工。

提供医疗项目的组成不同，服务人员自身的水平也有差异，由此出现不同质化。

二、医院多院区管理的协调对策（一）强化一体化管理医院多院区管理效率的提高需要对一体化管理进行强化，使医院管理的水平得到提高。

多院区如何实现同质化发展？这四个步骤是关键医院建设改革发展至今，国内许多大型医院多院区的建设也在如火如荼的进行。

但是面对老院区发展受限，影响新院区建设的问题亟待解决。

本文就多院区规划定位的重要性和存在的问题，结合实例，提出解决方案。

一、找准定位,满足区域医疗发展需求
一个医院的定位与该医院的核心价值观息息相关。

许多医院在建设新院区时不注重核心价值观的创建，定位不准确，未来发展方向模糊，这样的新院区不能形成强大的核心竞争力，并且会随着时间的推移走向末路。

医院要找准定位需要重点考虑三个方面：核心价值观，核心竞争力和核心业务。

其中核心价值观定位医院的使命和愿景，核心竞争力定位医院的核心优势，核心业务定位医院的业务发展方向。

核心价值观可以实现一个医院的文化传承，核心竞争力的行程需要过程，但是核心竞争力来源于核心业务，由此可看，核心业务是医院的主业定位，它决定于医院核心价值和核心竞争力。

这三个方面强调了医院建设战略定位的重要性。

战略定位的过程是全面审视医院环境的过程。

医院做战略定位，要分析面临的行业政策、区域环境的基本情况，同时还要审视医院自身的资源和能力，选择适合医院自身的业务方向。

健康中国为医院的外部发展提供了很好的环境和资源，满足需求的资源和行业政策都有配套。

医院内部的扩张、人员和技术储备、财务情况、学科延伸等是。

多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析目前我国多院区医院已经在实践中取得一定成果，多数医院通过共建、兼并、托管、合作等方式形成多院区管理发展模式。

然而在具体操作过程中，多院区医院存在院区布局不合理、文化建设薄弱、医疗质量低、运营成本居高、一体化管理水平不足等问题。

本文以SWOT 分析法为研究方法，主要分析公立医院在发展过程中一体化管理的优势、劣势、机会和威胁等内外部因素，助力公立医院提高一体化管理水平，找出自身管理问题，并在此基础上提出针对性的解决方案，为多院区医院的实践改革提供借鉴。

一、多院区发展的历史进程和现状(一)发展历程随着经济的发展和生活水平的提高，人们对身体健康的追求变得普遍，对医疗服务的要求越来越高，需求越来越大。

在此背景下，国内许多公立医院为了满足不断增长的医疗服务需求，开始朝一院多区的趋势发展。

早在二十世纪八十年代，许多公立医院在发展过程中，通过合并重组，购地增建扩建，不断发展壮大，发展成为医院集团，还有些公立医院跨境并购异地医院，不断扩大医院集团的规模，形成规模效益，公立医院的集团化趋势越来越显著，一院多区便在此环境下开始形成。

(二)发展现状一院多区的公立医院发展模式是我国独特的一种医院发展模式，此外，我国还有医院集团和医联体(区域医疗联合体)等形式的医院发展模式。

一院多区模式和医院集团以及医联体，都是下辖多个子成员的一种综合性医疗体，三者有一定的相似性，在发展过程中也存在重合的地方。

但三者的区别也很明显。

医联体是跨区域的不同级别、类型、层次的医疗卫生单位，联合组成的一个共同机构。

在这个联合体内，下级医疗卫生单位能够借助上级医疗卫生机构的医疗技术、管理服务以及人力资源等优势，上级的大型综合性医院占据主导地位。

这种联合体在2009 年新医改后，为了适应分级诊疗、双向转疗等制度而出现，大部分都属于松散型的型医联体，与一院多区发展模式的医院有本质上的差别。

目前，我国使用医院集团发展模式的医院大多是民营医院，应用一院多区模式的医院通常是公立医院，在组建形式上，通常是采用新建和兼并重组的形式，成员性质为主体分支的形式；联系纽带为控股或者所有权，隶属于同一行政级别，而且只有一个法定代表人；管理方面也是使用同一套管理模式。

2005年3月，苏州大学附属第二医院（以下简称“苏大附二院”）与高新区管委会签署协议，对苏州市第七人民医院进行兼并重组，新的苏州市第七人民医院成为苏州大学附属苏州高新区医院（以下简称“高新区医院”）。

兼并重组后，医院本部向高新区医院注入技术和管理，使高新区医院医疗服务的质和量均得到了大幅提升。

为了让苏州西北部居民享受到同质化优质医疗服务，缓解该地医疗资源不能满足患者需求的现状，医院对高新区医院全面启动一体化工作进程，对高新区医院的基础设施按照“三甲”医院的标准进行改扩建，进一步发挥医院在苏州高新区的辐射力和影响力，将高新区医院改造成和本部具有同质化医疗服务水平和医院管理水平的分院。

在实施一体化管理后，高新区医院更名为苏州大学附属第二医院浒关院区，和院本部的关系从过去的下属医院转变为一体化管理，实现人、财、物、质量、技术等各方面的同质化，实现两个院区的“文化融合、专科共享、优势互补、特色引领”，推动一院两区的人力、物力、技术力量有序流转。

1研究方法综合运用资料研究法、访谈法、SWOT 分析法，对多院区一体化管理所面临的内外情况进行分析。

从苏州大学附属第二医院和原高新区医院相关部门收集人事、财务、后勤管理等原始数据，进行对比、归纳、总结；并重点对两个院区的领导班子和部分医护人员进行访谈；再通过SWOT 分析法分析医院内部的优势和劣势，以及面临的来自外部的机会和威胁。

在明确宏观思路和战略导向的基础上对目前的一体化管理进程进行“望闻问切”，找准缺陷和不足，提出改进建议。

2研究结果2.1一体化对管理运行的影响实现一院两区的管理一体化，一是要统一管理标准，二是要统一服务标准，三是要统一人员标准，这样才能真正实现两个院区医疗质量、服务水平、技术水准、硬件设施、人力资源的均质化，从而实现两个院区间各种要素资源的有序流动。

一方面，相较于单一院区，一体化管理增加了规模效益；另一方面，由于人财物在不同院区之间的流动，医院管理的复杂性大幅上升，难度加大，同时医院要为浒关院区做好人员储备，两个院区薪酬考核体系的统一导致人力成本的增加，使医院的运行成本有较大幅度的上升。

公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考随着人口的持续增长和医疗需求的不断扩大，公立医院的规模不断扩大，区域覆盖范围也逐渐扩大。

在此背景下，实现一院多区的运营管理模式，可以更好地适应市场需求，提高医疗服务的质量和效率。

一院多区运营管理模式，是指一家医院在一个城市、地区或省份内设立多个医疗服务区，以满足每个区域的居民医疗服务需求。

这种模式的运营管理可以分为以下几个方面：1.统一资金管理：对于一院多区的医院，资金管理非常关键。

医院需要制定统一的预算方案，并根据实际情况进行调整，以保证各个区的医疗服务质量和效率。

2.强化区域协作：每个区域的医疗需求不同，医院需要从区域的角度出发，制定相应的医疗服务方案。

同时，各个区域之间也需要加强协作，分享病历、技术和资讯等方面的信息，以提高整个医院的综合水平。

3.灵活调整医疗资源：一院多区的运营管理需要具备一定的灵活性。

医院需要根据每个区域的实际情况，及时进行医疗资源的调整，以实现资源的最优化配置。

4.提高医疗服务质量：公立医院要实现一院多区的运营管理模式，需要提高医疗服务的质量。

医院需要不断完善医疗服务流程，加强医疗外设的配置与更新，增强患者对医疗服务品质的感知。

总之，一院多区的运营管理模式可以充分利用医院的优势资源，提高医疗服务的质量和效率，同时也可以更好地满足患者的需求。

公立医院在考虑采取这种模式时，需要认真评估自身条件，制定相应的管理方案，以及加强互动交流，共同提升整体管理水平。

一、规划与建设公立医院要实现一院多区的运营管理模式，首先需要对区域内医疗资源进行全面了解和规划。

根据人口、医疗需求、区域发展规划等因素，确定医院在每个区域内的服务范围、医疗设备配置、专家资源等方面的具体规划。

在规划过程中需要充分考虑医院的投资能力和区域特点，避免资源浪费和重复建设。

在区域内选择合适的位置建设医疗服务区，需要注意医院的各项资质条件、法律法规要求、安全性等问题。

二、统一资金管理为了保证一院多区的医院有良好的运营效果，资金管理是非常重要的一环。

多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析随着医疗服务需求的增长和社会发展的进步，多院区发展的趋势在中国医疗领域日益明显。

在多院区发展中，推行公立医院一体化管理是一项重要且复杂的任务。

本文将分析多院区发展下公立医院一体化管理面临的难点，并提出相应的对策。

1.资源整合与利益平衡的难点对策：建立合理的医疗资源配置机制，通过制定明确的资源整合方案和利益分享机制，确保各院区的资源得到合理利用和分配。

另外，建立严格的监督机制，防止资源整合过程中的腐败现象发生。

2.组织架构调整的难点对策：制定详细的组织架构调整方案，充分考虑不同院区的管理模式和文化差异。

在调整过程中，要注重沟通和协调，确保各方利益得到平衡，减少组织冲突和员工不满。

3.信息系统整合的难点对策：建立统一的信息系统整合方案，确保各院区的信息系统能够互相兼容和连接。

在整合过程中，注重技术支持和培训，以提高医务人员对信息系统的使用能力和接受度。

4.管理人员能力提升的难点对策：建立全面的管理人员培训机制，包括培训课程和实践经验交流。

引进优秀的管理人才，提供职业发展机会，激励管理人员的工作积极性和创新性。

5.沟通和合作的难点对策：建立健全的沟通和合作机制，包括定期召开合作会议、建立联络机构和分享经验平台。

加强沟通和协调，促进各方利益的平衡，增强院区间的合作意识和共识。

综上所述，多院区发展下的公立医院一体化管理面临着诸多难点。

要解决这些难点，需要制定合理的资源整合方案和利益分享机制，调整组织架构、整合信息系统，提升管理人员能力，并加强沟通和合作。

只有充分应对这些难点，并采取相应对策，才能实现多院区发展下公立医院一体化管理的目标，提升医疗服务的水平和质量。

公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考本文从院区定位、财务运营、多院区管理和与其他单位协调等方面阐述公立医院“一院多区”运营管理发展的处境和挑战，立足于我院“一院多区”运营管理实践经验，探讨分析“一院多区”运营管理发展路径，规避公立医院扩容中的潜在风险，同步实现医疗资源做大做强，满足社会医疗服务需求。

一、公立医院“一院多区”运营管理的现状优质公立医院打造“一院多区”运营管理能有效改善优势医疗资源总量不足、分布不均、结构不合理等问题，然而在探索“一院多区”新格局的发展中，还存在许多问题和挑战。

1、院区定位不明确公立医院主要通过新建、合并、托管或合作共建等途径开设多院区，院区间定位和学科布局与新院区大小、开设形式、所属区域、辐射范围相关。

目前，新院区设立后主要以主院区资源支撑，院区间定位不明确、协同性不足，大院区低水平重复建设，小院区消极应付，导致学科布局和发展受到影响，同时造成院区间竞争和资源浪费。

2、财务运营压力陡增公立医院开办新院区，尤其是通过举债开办新院区，将从零开始投入基础建设、设备购置、人才储备。

同时，新院区将涉及设备更新、人力成本投入及大量资金注入等，摊薄了主院区的有限资源和资金。

此外，各院区运营期的人力成本、后勤服务保障成本及医疗成本均呈陡增甚至翻倍增长的趋势，且增加了成本产生环节，提高了成本产生的复杂性和隐蔽性，降低了成本控制效率。

在深化医疗制度改革、药品耗材零加成、医保疾病诊断相关分组（DRG）付费的背景下，公立医院多院区财务运营压力巨大。

3、管理难度加大从临床管理角度而言，多院区涉及临床科室人、财、物的管理和分配，科室负责人无法根据各院区实际动态同时对所有院区临床、质量控制、诊疗进行有效的管理，尤其在引进较多新员工后，院区间的沟通交流频次不可避免地降低，一体化、同质化管理捉襟见肘。

从行政管理角度而言，院区间成本边界划分不清，绩效方案有待完善，同时信息系统互通和数据共享难以实现，员工和患者、设备和标本等转运不畅，导致院区之间管理效率低下。

SPECIAL PLANNING多院区医院医疗质量管理难点与对策分析■ 魏威①徐蕙质①祝 伟①孙熹① 夏海朋①王 禾①谢子秋① 吴剑宏①李I 刚①【摘 要】近年来，众多国内大型三甲医院在组织形式上转为多院区医院。

在多院区医院发展过程中，如何更好地 保持和提高多院区医院的医疗质量成为医务管理中的关键问题。

作者通过华中科技大学同济医学院附属同济医院新院区医疗质量管理实践，分析多院区医院面临的质量管理难点，结合实践进行对策分析，以供国内公立医院参考。

［关键词】 多院区医院 医疗质量 质量管理 医院管理中图分类号 R197文献标识码 B DOI 10.19660/j.issn.1671-0592.2020.12.04The analysis of difficulties and countermeasures of medical quality management in multi ­district hospital/ WEI Wei, XU Huizhi, ZHU Wei, SUN Xi, XIA Haipeng, WANG He, XIE Ziqiu, WU Jianhong, LI Gang// Ch in e se Hospitals. -2020,24(12):9-10[Abstract 】 In recent years, many large Grade III hospitals in China have been transformed into multi-districthospitals. In the development process of multi-district hospital, how to better maintain and improve the medical quality has become a key issue in medical management. Through the practice of medical quality management in the new district of Tongji Hospital, Tongji Medical College, Huazhong University of Science and Technology, this paper analyzes the difficulties of quality management faced by multi-destrict hospitals, and analyzes the countermeasures combined with practice, so as to provide reference for domestic public hospitals.[Key words 】 multi-district hospital, medical quality, quality management, hospital managementAuthor's address ： Tongji Hospital, Tongji Medical College, Huazhong University of Science and Technology, No.1095, Jiefang Avenue, Wuhan, 430030, Hubei Province, PRC研究通过梳理多院区医院发展现状 本及医疗质量管理难点，结合华中科技大学同济医学院附属同济医院多院区医 疗质量管控实践进行探讨。

‘中国卫生质量管理“第28卷 第1期(总第158期)2021年01月D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2021.28.1.01张思兵 徐元杰 吴晓松 冯 丹* 通信作者:冯 丹中国人民解放军总医院 北京 100853实现多院区同质化医疗服务的路径:标准化管理张思兵 徐元杰 吴晓松 冯 丹*ʌ摘 要ɔ 如何开展多院区医院一体化管理,共享不同院区的资源,做到不同地区间的横向协同和纵向一致,确保医院的每个区域都具有均质化的医疗质量,提供同质化的医疗服务等,这是多院区医院一体化管理亟需解决的主要问题㊂文章介绍了解放军总医院开展多院区标准化管理的策略,旨在通过对多院区的统一㊁规范化管理,为患者提供同质化的医疗服务㊂ʌ关键词ɔ 多院区医院;标准化管理;同质化医疗服务中图分类号:R 197.321 文献标识码:BT h eP a t h t oA c h i e v eH o m o g e n e i t y M e d i c a l S e r v i c e s i nH o s p i t a l w i t hM u l t i -D i s t r i c t s :S t a n d a r d i z a t i o nM a n a g e m e n t /Z H A N GS i b i n g ,X U Y u a n j i e ,W UX i a o s o n g ,e t a l .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2021,28(1):01-04A b s t r a c t T h em a i n p r o b l e m t h a t n e e d t o b e s o l v e d u r g e n t l y i n t h e i n t e g r a t e dm a n a g e m e n t i n h o s p i t a l w i t hm u l t i -d i s t r i c t s i s h o w t o c a r r y o u t t h e i n t e g r a t e dm a n a g e m e n t i nh o s p i t a lw i t hm u l t i -d i s t r i c t s t o s h a r e t h e r e s o u r c e s of d i f f e r e n t d i s t r i c t s ,a c h i e v e h o r i z o n t a l c o o r d i n a t i o n a n d v e r t i c a l c o n s i s t e n c y a m o ng d i f f e r e n t r e g i o n s ,e n s u r e th a t e a c h r e gi o n o f t h e h o s p i t a l h a s t h e s a m em e d i c a l q u a l i t y ,a n d p r o v i d e h o m o g e n e o u sm e d i c a l s e r v i c e s ,e t c .T h e s t r a t e g y o f t h eP L A G e n e r a lH o s p i t a l t o c a r r y o u t t h e s t a n d a r d i z e d m a n a g e m e n t o f m u l t i -d i s t r i c t s w a s i n t r o d u c e dw h i c h a i m e d a t p r o v i d i n g h o m o g e n e o u sm e d i c a l s e r v i c e s f o r p a t i e n t s t h r o u gh t h e u n i -f i e d a n d s t a n d a r d i z e dm a n a ge m e n t o fm u l t i -d i s t r i c t s .K e y w o r d s H o s p i t a l w i t hM u l t i -D i s t r i c t s ;S t a n d a r d i z e dM a n a g e m e n t ;H o m o ge n i z a t i o nM e d i c a l S e r v i c e s F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s C h i n e s e P L AG e n e r a lH o s p i t a l ,B e i j i n g,100853,C h i n a一院多区 医院,即多院区医院,是指具有一个独立法人资格,有统一的财务管理,在同一家医院名称之下,由两个或两个以上地理位置分散的院区所组成的医院[1]㊂随着医药卫生体制改革的深化,落实分级诊疗,建立优质高效的医疗卫生服务体系的必然要求使 一院多区 成为卫生体制改革的新生事物㊁医疗资源整合的新模式[2]㊂如何有效进行多院区管理,成为困扰诸多医院管理人员的大问题[3]㊂寻求 一院多区 最优的管理模式,使之获得最佳的成效是医院管理者亟待研究和破解的课题[4]㊂文章通过对解放军总医院 一院多区 医疗管理问题进行分析,研究实施标准化管理策略,探索 一院多区 医疗规范化㊁同质化管理的有效模式㊂1一院多区 模式分析目前,我国 一院多区 医院管理模式可分为松散型㊁紧密型和混合型三类[5-6]㊂(1)松散型㊂是在核心院区统一管理下,分院区作为一个或多个相对独立的医院,按照其独立体系独立经营;(2)紧密型㊂由核心院区统一管理,分院区为下属医院,院领导层负责制定医院整体发展规划,统筹学科建设,人权㊁财权㊁管理权㊁绩效及分配权统一;各院区管理者是中间层,负责本院区运行;科室是执行层,负责开展临床诊疗服务工作㊂(3)混合型㊂在核心院区之外建立一个或多个院区,将分院区作为部分专业学科所在地,设有专门的管理机构依照核心院区的统一部署进行管理㊂随着军队改革的深化以及医疗实现多院区同质化医疗服务的路径:标准化管理 张思兵徐元杰吴晓松等‘中国卫生质量管理“第28卷第1期(总第158期)2021年01月卫生资源重组的必然要求,该院由单一院区发展为3个院区,目前是8个中心㊁1个分院,9个院区分布在北京市海淀区㊁丰台区㊁东城区和海南省三亚市㊂9个院区中有6个原是独立法人单位医院,7个单位原科室是按综合医院设置㊂ 一院多区 壮大了医院规模,整合了医疗资源㊁人力资源,聚集了更多的优势学科㊁知名专家和高端人才,无论是硬实力,还是软实力,都为医院搭建了一个更高起点的发展平台㊂但是,在医院整合初期,面临整合后的复杂结构㊁人员㊁资源㊁学科㊁技术等现实问题,如何通过组织结构重整㊁优势学科重布㊁人力资源重配,构建新的管理模式,实现多院区㊁多项业务统筹㊁协同㊁共建㊁共享㊁共赢,达到 1+1>2 的效果成为医院管理者亟待解决的问题㊂该院在广泛调研国内外医疗集团㊁医疗协作联合体管理模式,分析美国医疗集团最为常见的医院联合体㊁摊派董事会结构㊁准公司模式和公司结构4种组织形式以及英国医院托拉斯管理模式的利弊;借鉴了国内大庆油田总医院医疗集团的 三级管理模式 ㊁厦门模式分片区医疗共享范例㊁上海申康医院发展中心 法人管理化模式 ㊁潍坊 管办合一 模式的优点[7],最终采用了院级㊁中心㊁科室3个层级的紧密型管理模式实施多院区管理,即统一管理又各有重点,使统筹集中与分散管理相结合㊂2 一院多区 医疗管理问题分析2.1医疗管理顶层设计问题从规模上看,医院由单一院区发展到多院区,医疗的管理也随之由原来的 医院-临床部-科室 三级管理变成了 医院-医学中心-临床科室 的三级管理㊂管理层次都是三级,管理职能却发生了较大变化,医疗管理难度也相应增加㊂医院有6个新并入医院,2所专科医院,4所综合医院㊂6所医院并入前均为独立法人医疗机构,有着各自的制度体系㊁管理模式和运行机制㊂整合后,通过调研发现,6所新加入医院与原总医院在医疗管理程序㊁管理人员职能定位等方面,要求不尽相同㊂院级医疗主管部门与各中心医疗管理部门之间㊁职能部门与临床科室之间;中心与中心之间㊁不同中心同一学科之间沟通不畅,没有形成横向㊁纵向一体化同步协同㊂破解 一院多区 一体化医疗管理,有待顶层设计㊂2.2医疗安全文化统一问题整合的医院大多有着较长的建院史,并形成各自的质量安全文化㊂由于历史沿革不同㊁地理位置不同,学科发展和技术水平有差异,这些差异导致了多院区一体化管理过程中的文化冲突,影响医院的整体运行㊂融合多院区的质量安全文化是一个复杂而艰难的过程,需要从精神㊁制度㊁物质㊁经济㊁行为等多方面着手,实际操作难度较大[8]㊂2.3医疗服务同质化问题多院区医疗同质化的关键在于各院区医疗质量的均一性,其主要表现在医疗服务以及医疗技术的同质性㊂一方面,各院区医疗服务模式不一致,医疗服务水平参差不齐,导致各院区医疗服务质量的差异;另一方面,由于各院区人员技术水平㊁医疗设备等方面的差异,各院区医疗服务提供能力也不尽相同[9]㊂调查结果表明,医院各院区在患者接诊流程上㊁就诊环境设施上㊁医院门急诊㊁住院服务便利程度上㊁患者就医体验上,以及医务人员医疗技术水平上㊁医疗设备配置上㊁药品器械保障上,均存在不同程度的差异㊂医院规模扩大了,而患者对于医院的满意度却出现下滑,医院整体和部分医院的医疗服务质量有所下降㊂这与国内同类医院情况相同㊂有研究报道,多院区间的空间距离使得相互之间难以建立适宜的人力资源和物质资源的共享机制,在院区同质化上表现出3个方面的主要问题:一是大型设备重复购置,设备难以同质化;二是多院区不可能同等布局,科室难以同质化;三是医生的医疗技术和水平不能复制,人才难以同质化[10]㊂2.4医疗管理机制统一问题多院区间医疗管理无论是在组织体系㊁运行管理㊁监管手段㊁培训机制㊁绩效管理等方面均存在差异㊂有的院区有着完善的三级医疗质量管理组织体系㊁制度体系,制定了医疗质量管理办法;明确了各级组织日常质量监管的分工与责任;建立了完善的质量日报㊁周报㊁月报㊁季报㊁年报等报告机制;借助信息化手段,监控质量运行关键指标㊁上报不良事件,由专门部门对异常监测指标㊁不良事件进行处置,组织持续改进;按期开展医疗质量相关培训,每月进行质量安全讲评;将质量指标运行情况纳入目标考评和绩效分配㊂但是,有的院区还没有形成完善的三级质量管理体系,有的院区医疗质量管理制度体系不健全,有的院区医疗质量监管手段还停留在半手工状态㊂院区间在医疗管理基础㊁管理体系㊁管理水平和管理手段上不平衡,距离形成全院 一盘棋管理还存在较大差距㊂实现多院区同质化医疗服务的路径:标准化管理张思兵 徐元杰 吴晓松等‘中国卫生质量管理“第28卷 第1期(总第158期)2021年01月图1 标准体系架构图2.5 医疗资源共享共用问题多院区的合并,人力㊁物力㊁财力资源增多,优势学科㊁知名专家的数量增加,本应成为医院核心竞争力提升的催化剂,但是,在院区合并之初,由于没有建立院区间人力资源调配㊁医疗资源共享㊁医疗信息共用的管理办法和运行机制,以及诊疗活动成本核算㊁绩效考评办法等,这些都直接或间接影响到了医院整体医疗资源的共享共用㊂如,院区之间患者转诊㊁会诊和联合治疗,医疗设备的共用,检验检查报告互认,医疗信息互通等㊂多院区医疗资源的盘活,不仅能破解多院区成本控制的难题,还能充分利用整合所带来医疗资源扩大的红利,取得 1+1>2的效益㊂3 医院标准化管理策略标准化是以具有重复性特征的事物为对象,以实现最佳经济效益为目标,有组织地制定㊁修改和贯彻执行各项标准的活动过程㊂标准化管理是组织管理的基础与手段,它为实现各项管理职能提供了共同的遵循[11]㊂国内外医院管理的经验表明,医院实施标准化管理是提高医疗质量㊁实现医疗同质化的有效途径㊂特别是发达国家,早在20世纪50年代就开始了医院标准化的研究和实践,积累了很多成功经验㊂学习和借鉴这些经验,对于推动我国医院管理标准化工作的发展具有积极意义[12]㊂3.1 完善标准体系,实现一院多区一体化管理标准化管理是一种现代科学管理方法㊂该院在2011年至2015年连续5年开展医院标准化管理探索与实践,建立了医院标准化体系,标准化管理也走向常态化[13]㊂但是,原有的基于单体医院的标准体系不适用于目前 一院多区 的管理,需要针对现有组织架构布局进行顶层设计,构建新的标准体系框架㊂在借鉴国内外多院区医疗集团㊁企业集团化管理经验,结合医院发展和各院区特点,以医院核心价值观㊁医院文化和发展战略为中心;以医院与中心㊁中心与科室㊁科室与岗位间纵向一体化管理,中心与中心㊁同类科室间㊁相同岗位间横向一体化管理为目标,围绕指导医院运行的 八大体系 ,即战略体系㊁文化体系㊁组织体系㊁流程体系㊁制度体系㊁绩效体系㊁标准体系和信息体系,建立医院院级㊁中心及科室三级标准体系㊂院级从顶层明确了医院 八大体系 各自的组织职责㊁目标㊁制度㊁要素等标准内涵和内容,它是各中心㊁各科室标准化建设的指导性文件;各医学中心重在落实医院发展战略,推行医院文化,在医院标准体系框架下根据本中心的学科定位进行补充,侧重于对本中心的组织㊁流程㊁标准建设和标准化管理,补充院级未涉及的标准化活动;科室遵照医院㊁中心标准化要求,结合本科室业务和管理,开展本科标准化活动,做到全院上下标准文件的系统性㊁一致性和各层级之间的连贯性㊁继承性,也保证了同一级别间的相互协调性㊁互补性㊂标准体系架构见图1㊂3.2 从岗位标准做起,保证多院区服务同质化医院现有的8个医学中心,一个分院,每一个都有其优势专科,但多数都是一个综合医院,具有 大专科小综合 的特点,所以,多个院区间科室构成上,存在科室重复㊁岗位相同的现象㊂在没有统一的标准之前,各自独立运行㊂各中心或分院间相同科室存在业务流程不一致㊁同种疾病治疗方案不相同,相同岗位工作范畴㊁工作要求不一致等现象㊂为此,医院对相同科室的相同医疗服务㊁岗位职责和岗位管理建立统一规范㊂通过医院与中心㊁中心与中心间协商,达成共识,对共性问题利用标准化技术,形成业务标准㊁技术标准㊁工作标准㊁诊疗路径;对相同岗位,制定相同的岗位说明书,明确岗位资质㊁岗位职责㊁工作范畴㊁工作要求和考核标准;统一培训标准,包括培训内容㊁要求和考核㊂标准化管理的目的是通过为各岗位提供标准遵循,规范各岗位服实现多院区同质化医疗服务的路径:标准化管理 张思兵徐元杰吴晓松等‘中国卫生质量管理“第28卷第1期(总第158期)2021年01月务行为;各个岗位的员工依据标准,主动进行自我管理㊁自我约束,保证各岗位服务的同质化,提高医院整体医疗质量和运行效率㊂3.3以核心制度为抓手,统一多院区医疗质量管理医疗质量管理是医院管理的基础性工作任务,需要从制度层面给予保障,实现多院区统一管理和制度的全覆盖㊂18项医疗核心制度为患者安全和医疗质量提供了基本遵循㊂2018年,国家卫生健康委组织相关专家对18项核心制度的定义㊁内容和基本要求进行了细化,印发了‘医疗质量安全核心制度要点“(国卫医发 2018 8号),以指导医疗机构进一步理解和贯彻落实,保障医疗质量和患者安全㊂该院多院区既往根据国家统一要求,分别制定了自己医院的医疗质量核心制度㊂由于各院区的管理模式不同,对制度的理解存在差异,制度内容㊁要求程度各不相同㊂为此,医院基于制度顶层设计,遵照国家卫生健康委发布的‘医疗质量安全核心制度要点“,细化㊁完善医院18项核心制度和相关配套文件,统一内容㊁统一要求㊁统一监管办法㊂通过加强18项核心制度的宣贯,强化各院区的医疗质量和患者安全意识;通过将18项制度融入医疗工作之中,提升医院整体医疗质量水平;通过自觉践行18项核心制度,培育医院质量安全文化㊂3.4实施信息互联,实现对多院区监管与考核通过局域网联通各院区,实现 十率ʃX 关键运行K P I指标的同步监测,实现日报㊁周报㊁月报,院领导和各级管理层可以第一时间掌握全院㊁各院区指标运行情况㊂建立医院定期巡查机制,根据重点工作和集中问题,组织管理者到各院区进行督导检查,及时发现各院区的运行风险,并组织整改㊂利用院周会,对各院区药品和耗材使用㊁临床用血㊁感染控制㊁手术和医疗质量指标等进行通报,并将讲评结果与目标考评和绩效奖励挂钩㊂由于医院多院区运行时间不长,院区间信息互联工作还有很多尚在探索之中,距离院区间信息互联互通仍有距离,目前院区间管理主要采用督导检查和信息化相结合的方法㊂随着医院信息化网络平台的搭建,院区间运行管理㊁标准监测㊁质量追踪时效性将会大大增强,这为医院院区间精细化管理提供了技术手段㊂4小结该院在2011年至2015年连续5年开展标准化工作,积累了单一院区的医院标准化管理经验,取得了一定成效㊂同时也为军队医院改革㊁医院重组扩大之后,统一实施标准化管理奠定了基础[13]㊂该院实施标准化管理的实践表明,问题是标准化的靶向目标,没有问题意识就没有标准化管理;医院应从顶层设计,系统化地建立适合本院的标准体系,建立以问题为导向,运用标准解决问题的管理机制,强调按标准做起,提高标准自觉,使标准内化于心,外化于行;标准化管理有助于形成多院区统一的质量安全文化,是实现多院区一体化管理㊁同质化服务的有力抓手,也是实现一院多区间横向协同㊁纵向一致,达成医院质量安全管理目标的有效途径㊂由于该院多院区合并刚3年,多院区标准化管理仅在重点工作上进行了尝试,尚未全面展开,其成效还有待日后进行总结,多院区标准化管理仍然在路上㊂参考文献[1]翟书会,李无阴,刘伟,等. 一院多区 同质化服务难点分析与管理策略[J].中国卫生质量管理,2020,27(5):133-135.[2]陈海啸.多院区管控:院长新视野[J].中国卫生,2015(6):80-81.[3]吴玉东.多院区医院管理难点分析与对策探究[J].现代医院管理,2017,15(3):19-21.[4]吴其强,张玉初,陈瑞新.医院集团化管理的发展现状[J].中外健康文摘,2009,6(26):58-60.[5]刘清泉.关于组建区域中医医院医疗集团的构想[J].中医药管理杂志,2017,25(8):1-4.[6]徐敏,张振建,许景东,等. 一院多区 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