解析华为一----华为管理系统解读

解析华为一华为管理系统解读解析华为一---------华为管理系统解读编者按华为的成功使众多管理人员着迷于它的管理模式组织结构运作流程编者也耗费了较多的时间来收集整理有关华为的方方面面在此特将整理的资料汇总供大家参考希望能有所借鉴帮助中国的民营企业改善管理机制提升管理水平组织概述华为技术有限公司成立于1988年专门从事通信网络技术与产品的研究开发生产与销售致力于为电信运营商提供网络解决方案是全球电信市场的主要供应商之一目前正专注于3G WCDMACDMA2000 TD-SCDMA NGN光网络xDSL数据通信增值业务终端等几个领域华为销售额多年保持稳定增长海外销售所占比重逐年上升显示出卓越的成长性华为已经成为一家经营稳健的国际化公司华为的产品与解决方案已服务于70 的TOP50 运营商越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作2007年华为的合同销售额为160亿美元其中海外销售额超过72 截至2008年3月员工总数为83609名其中43 为研发人员公司全球机构包括20 个地区部12 个研发中心31 个培训中心分支机构遍及100 多个国家和地区华为坚持以不少于销售收入10 的费用投入研究开发并将研发投入的10 用于前沿技术核心技术及基础技术的研究华为建立了全球研发体系在瑞典斯德哥尔摩德国波恩美国达拉斯及硅谷俄罗斯莫斯科印度班加罗尔以及中国的深圳上海北京南京西安和成都等地设立了研发机构聘用高端领域专家充分利用全球人才与技术资源平台截至2007 年12 月华为累计申请专利26880 件在WCDMA 基础专利方面华为跻身全球前五华为积极参加国际标准化组织的工作已加入ITU 3GPP 3GPP2 ETSI TISPAN 和IETF 等国际标准组织并在这些标准组织中担任近百个职位华为积极参与国际标准制定在光纤传输接入网络下一代网络IP QoS 和安全领域华为已经提交了800 多篇提案华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者并在核心网络业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案从1997年起华为开始系统地引入世界级管理咨询公司建立与国际接轨的基于IT的管理体系在集成产品开发IPD集成供应链ISC人力资源管理财务管理IFS 质量控制等诸多方面华为与IBMHay GroupPWCFhG等公司展开了深入合作经过多年的管理改进与变革以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势进一步巩固了在业界的核心竞争力目前华为在国际化运作管理产品与解决方案服务质量及社会责任等方面均取得长足进步达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求1领导11 组织的领导a高层领导的作用1 组织的价值观实现客户的价值是华为存在的唯一理由我们的将来是依靠高质量良好服务和高效率客户需求驱动产品研发路标业务管理的目标是建立流程型的组织管理就是实现端到端的流程来快速响应完整理解正确把握灵活适应客户的需求华为不追求利润最大化而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作达到共同的成长与成功公司董事会指导并监督总裁及EMT高层管理团队的经营由EMT确立公司的愿景使命和价值观中长期发展战略并确保用客户需求来驱动公司整体的战略及战略的实施高层领导实行目标责任制以及任期负责制公司总裁高层领导年前要进行经营及预算目标绩效承诺年中与年底要将完成情况向董事会总裁述职通过目标层层分解承诺传递压力华为构建了价值创造网综合考虑产品稳定性及时有效的售后服务技术领先满足需求客户投资保护具有竞争力的成本等几个方面来实施客户导向的战略业务履行对客户的价值承诺2 公司十分重视企业价值观等的宣传和沟通历经多年的讨论制订了华为基本法将企业的愿景经营理念核心价值观等浓缩在其中成为指导公司发展的纲领性文件向公司员工客户供应商和合作伙伴的宣传沟通渠道有企业刊物电子网络平台例会系列专题研讨会定期沟通高层拜访等华为主要的企业刊物有华为人报管理优化报华为技术报等公司所有重要的价值观传递如干部选拔标准年度管理要点方针高层领导人绩效指标完成情况都会在上面刊登3 公司通过持续的管理变革不断优化组织结构和流程机制建立分层的授权机制创造出一个良好的授权创新快速反应的环境公司鼓励创新每年将不低于销售额10的费用作为研发经费同时积极鼓励发明创造建立了专门的专利组织通过设立专项奖鼓励员工申请专利公司非常重视法律道德方面的环境建设大力开展知识产权信息安全的教育并持续推行诚信文化为了明确公司在诚信和道德思想品质方面对员工的具体要求公司发布了《华为商业行为准则》《员工个人诚信档案管理制度》等文件b 组织的自律组织行为的管理者责任团队主要成员主要责任审计委员会公司各系统相关主管批准年度审计规划监督公司的风险管理和内控体系运作道德管理办公室党委总裁办党委总裁办各系统干部指导员工在同客户供应商政府社区同事等发生业务关系时保持良好的道德规范并对违规行为进行查处审计内控团队审计部各系统内控部门监督各系统风险管理和内控体系运作发现业务和控制缺陷并落实改进法务团队知识产权部法律事务部指导各业务单位遵守所在地的相关法律法规财务责任公司通过财经管理委员会按照相应国家和地区的会计准则会计政策以及COSO内控框架等要求指导全球财务制度体系的建设和完善并通过财务稽核内部审计外部审计等方式的有效监督确保公司的财务控制有效以及对外披露的准确性内部审计和外部审计的独立性作为公司的一级部门审计部可以不受任何干扰的将审计发现和建议直接报告给审计委员会和总裁审计部的年度规划是根据风险评估的结果独立制定并报审计委员会批准后执行股东和受益者利益的保护作为非上市公司华为除了通过独立的外部审计对公司的财务状况进行定期审核以外总裁每年还就公司的经营状况对董事会进行述职自2002年起华为正式成立了审计委员会对企业的风险管理和内控体系运作进行监督推动审计建议的落实确保股东和受益者的利益得到切实保护c 组织绩效的评价1华为在评价组织绩效和能力方面依据业界最佳实践的绩效管理方法平衡记分卡即围绕公司的战略目标和客户满意度从财务客户内部业务运作成长与学习四个方面综合考虑绩效测量指标和目标2高层领导定期进行绩效评价的主要方法述职和MBO目标管理绩效程序包括绩效承诺年初绩效审视年中绩效评价年末三个阶段这三个阶段是紧密关联相互融合和共同促进的3高层领导根据组织绩效过程监控和年度评价结果将组织需要改进的问题分为财务客户内部业务运作员工学习与成长四个方面问题严重程度分为红黄蓝三种根据问题严重程度确定组织持续改进的优先次序以及主要业务突破性改进的优先次序4各部门根据绩效监控和年度考核中发现的问题通过各种手段层层落实不断改进对涉及公司外部的问题通过相关责任部门在供应商和合作伙伴中实施以确保组织绩效改进目标的达成5对公司高层领导的评价公司采用的是述职和关键绩效指标考核述职是由高层领导根据相关要求在年初就上一年的工作成绩问题进行简要回顾重点阐述本年度的工作目标业务策略和关键措施考核指标主要从组织增长成本控制人均效率和客户满意四个纬度进行评价12 社会责任a 公共责任华为公司严格按照开展商业活动所在国家和地区的法律法规从事所有的商业活动华为公司建立了完善的质量保证体系通过了ISO9001和TL9000体系认证华为公司按照ISO14001标准的要求建立了环境管理体系并通过了ISO14001的认证公司还始终加强安全生产的宣传和管理工作多年来无重大质量设备伤亡火灾和爆炸事故发生华为产品严格按照国家和国际相关产品标准要求设计获得产品入网许可证后才展开销售工作b 道德行为华为基本法明确提出了在与所有收益者的交往中遵守经营道德通过学习和讨论让全体员工明确公司的要求华为颁布的确立了以诚信为中心的商业行为准则是对华为基本法相关要求的具体体现公司审计部门履行财务审计项目审计合同审计离任审计等基本内部审计职能公司内部审计对公司各部门事业部和子公司经营活动的真实性合法性效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查核实和评价完善的审计制度保证了上述制度的落实2 战略21 战略制定a 战略制定过程由公司最高经营决策机构――高层管理经营团队EMT里的战略与客户常务委员会SCSC确立中长期发展问题为EMT提供决策支持由投资评审委员会IRB落实中短期的重大问题运作为EMT提供决策支持确保以客户需求来驱动华为整体的战略及其实施由董事会指导并监督总裁及高层管理团队EMT的经营通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的落实公司组合管理团队C-PMT产品线组合管理团队PL-PMT具体负责业务计划制订公司相关的决策机构如高层管理经营团队EMT投资评审委员会IRB以及产品线的集成组合管理团队IPMT对业务计划进行评审和审批华为相关的部门如市场分析部门 MI 业务部门 MarketingRD产品行销部客户群系统部客户服务部门财务部门等参与和提供相关的信息并有专门的数据库来支持b 战略目标华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求使我们成为世界级领先企业成为业界最佳设备供应商华为的进一步发展越来越依靠海外市场电信业也犹如逆水行舟不进则退因此海外市场的拓展和稳定发展已经逐步成为华为生死存亡的关键由此带来的全球化挑战是华为面临的最主要的战略挑战包括组织流程管理系统的与国际接轨人力资源的本地化管理运营成本和效率的变化这些都已成为公司改进和考虑的重点22 战略部署a 活动计划的制定和部署1在华为市场管理流程操作中制定业务计划的过程包括了各项业务活动的计划制订和部署公司的业务计划确定了战略目标和行动计划根据业务计划确定的产品路标标准策略专利策略市场和品牌策略调整研发及行销人力资源合作伙伴资源市场资源同时进行必要的技能培训目标沟通等工作来确保行动计划的实施对于产品路标的产品开发项目华为通过PDCPortfolio Decision Criteria模型进行优先级排序并根据PDC结果调整资源的分配2华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展公司各主导产品在全球树立良好品牌形成全面突破规模销售在未来三到五年内在海外的销售额占公司总销售额的70以上使得华为真正成为全球领先的电信设备供应商由此产生的最主要的变化是公司必须尽快实现全面国际化包括组织流程管理系统的与国际接轨人力资源的本地化管理运营成本和效率的变化这些都将成为公司近期改进和考虑的重点3华为的人力资源计划是与业务规划一体的与公司战略相匹配业务计划驱动人力资源的需求并根据人均效益提升的目标要求来配置人力资源4华为为了跟踪和全面评估各项业务活动计划的进展建立了完善的绩效测量指标Metrics体系3 以顾客和市场为中心31 顾客和市场的了解a 顾客和市场的了解1 华为组建了跨部门的团队－－组合管理团队其中包含Marketing销售研发供应链财务等部门成员来负责公司和各产品线营销计划的制定多维度对市场进行细分再评估每个细分市场的吸引力和华为的竞争地位选择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场从而确定华为的目标细分市场和目标客户并确定华为在每个目标细分市场的定位2 华为的组合管理团队根据OROFFERING REQUIREMENT流程的十二种方法来收集每个细分市场的客户的要求和期望在制定营销计划的过程中利用多种分析工具确定客户需求的权重并确定和验证每个细分市场客户的关键购买要素在组合分析的过程中将华为在每一关键购买要素的满足程度和业界最佳的竞争对手进行分析确定华为的差距并在营销计划中确定行动计划32 顾客关系与顾客满意程度a顾客关系的建立1 华为与客户结为战略合作伙伴以双赢为发展目标华为提出满足客户需要是我们生存的唯一理由华为首先从组织上建立起覆盖全国并逐步建立起覆盖全球的营销和技术服务网络并通过细分客户群细分市场设置对应的客户群经理区域客户代表了解客户需求满足客户需求其次按照IPD模式要求建立了产品从概念计划开发测试发布和生命周期各阶段一整套流程制度从了解理解客户需求开始到满足客户需求形成完整的循环并通过IT系统的支撑保证了客户需求解决第三通过制度性培训员工每年举行全员产品大比武月考等方式不断提升员工的服务客户的意识和解决问题的能力客户需求的满足有高素质的员工予以保证第四按照普遍客户关系建立的需要建立了一套拓展和维系客户关系的制度和方法论2 为确保及时响应华为设有服务热线呼叫中心客户可以直接通过电话表达意见所涉及的问题将由专人转达内部相关部门处理再反馈给客户3 对于市场投诉使用专门的投诉反馈电子流由专人负责协调处理并及时通过一线人员反馈给客户所有客户投诉规定了处理的时间客户投诉处理不完成不能闭环投诉处理后要征询客户的意见4 华为通过对客户沟通交流方式方法的定期审视评估交流效果调查客户满意度持续改善客户关系以更加适合公司业务发展的需要b顾客满意程度测量1 华为公司一方面是通过对内部流程的处理数据进行统计了解处理的及时性和完成程度作为内部改进的绩效指标另一方面是委托第三方公司开展客户满意度调查对于B TO B的客户采用面访的方式采集数据对于B TO C的客户采用电话访问的方式采集数据2 第三方客户满意度调查从品牌总体满意度产品质量供货保障服务工程安装服务售前服务售后服务等方面对客户进行跟踪调查并通过开放型问卷让客户畅所欲言了解客户的抱怨满意和需求3 第三方客户满意度调查除了了解客户对华为产品和服务的满意度以外还专门调查了客户对竞争对手提供的产品和服务的满意度程度便于了解和分析华为客户满意度在时间序列的变化情况同时了解同行业满意度的变化以及产品和服务满意度所取的位置4 测量分析和知识管理41 组织绩效的测量与分析a绩效测量1 华为公司的绩效测量体系是在国际专业咨询顾问的帮助下建立起来的是基于平衡记分卡原理的支持公司战略和目标达成的度量Metrics体系华为Metrics的目的是度量分析业务状况通过与目标竞争对手标杆的比较发现问题促进业务能力的提升和持续改进每月向IRBIPMT等决策机构汇报Metrics 指标监控到的公司的绩效情况支持公司产品线作出基于事实的有效决策2华为测量体系Metrics体系的设计原理基于平衡记分卡Metrics从客户财务内部业务运作员工成长与学习四个方面进行设计指标的四个方面相互耦合共同支撑公司战略目标的实现华为分层的测量体系如下图所示华为跨功能部门团队测量指标和功能部门测量指标共同支撑华为公司战略目标的实现3华为测量绩效汇报体系如下图所示b 绩效分析1 公司经营管理团队EMT公司投资评审委员会IRB和各产品线的集成组合管理团队IPMT每月季度审视运营报告评价组织绩效2 公司经营管理团队EMT公司投资评审委员会IRB和各产品线的集成组合管理团队IPMT每月季度审视组织绩效后下发相关决议将信息传递到相关部门和工作组对于需要采取改进行动的部门和人员督促其采取行动42 信息和知识的管理a数据和信息的获取1 组织中涉及到的数据和信息需求大致包括2大类其一是衔接流程各环节的数据或信息需求对于该类需求华为目前主要通过构建支持流程运作的核心IT系统来支撑企业内部核心业务流程的信息流目前通过OACALL CENTERSAP HRMS 电子商务平台等系统的建设并成功投入使用可以支撑员工供应商和合作伙伴及顾客适时获取所需数据和信息其二是针对业务主题的统计分析数据或信息需求对于该类需求华为目前主要通过数据仓库DW和业务智能系统BI的建设来满足目前业务常用报表KPI等数据已实现及时地自动刷新和发布2 公司设有专门的信息安全部门通过漏洞扫描安装防病毒软件打补丁设置个人防火墙在线监控定期和不定期审计等多种手段对客户端服务器端的软件硬件的安装使用实施安全保护为了及时避免病毒的侵害全体员工的防病毒软件由信息安全部进行集中管理同时华为公司的IT热线24小时对全球员工提供国语和英语的双语服务在全球各地的中国和外籍员工可以随时随地地通过E-MAIL传真电话等手段获取IT热线在软硬件方面的支持3 公司根据业务需要及业界技术与产品发展动态制定通用的软件硬件标准以提高可用性集成性降低运维和管理成本软硬件标准原则上每年修订一次个别的标准也可能根据业务发展的需要或IT架构的调整而及时更新b组织的知识1 组织的知识主要分为以下几类领导决策知识岗位技能知识企业规范知识企业文化知识公司设有专门的数据管理部门负责统筹建设公司级的统计分析平台管理公司核心数据并根据实际需要通过报表图形仪表盘等多种形式为业务部门和管理层提供决策支持公司注重搭建企业知识管理的平台根据业务需要建立完整的应用架构如作为公司主要办公平台的LOTUSNOTES上面分布着近2000个存放岗位技能知识企业标准规范各类宣传培训资料以及费用报销资产申购需求管理等基本业务流程的各种数据库结合权限管理门户设置使得员工能够方便快捷地查阅和传递所需要的知识基于WEB平台的华为网上学校目前已成为员工技能培训的主要支撑平台另外还有产品开发文档管理主要支撑平台PDM系统产品开发过程主要支撑工具CMM过程资产库方便用户获取产品资料和技术支持的SUPPORT网站方便外界了解华为产品和文化的HUAWEI网站等等2 数据管理部门通过对需求设计开发实施和维护等环节对数据需求数据定义数据标准数据迁移数据管理团队数据质量监控数据安全监控等方面系统的管理保障数据完整性及时性可靠性安全性准确性保密性5 以人为本51 工作体系a工作的组织和管理公司设有专门的管理变革的部门该部门设有专门的流程优化BPE的部门业务环境发生变化的时候BPE会启动流程的优化组织相关业务人员制订优化流程以便使流程与环境相匹配然后进行组织分析和职位定义按照简单有效的原则建立组织职位体系实现组织与流程的匹配然后进行职位描述和评审职位评估建立职位体系和职级架构公司设有荣誉部采取在合适的时间以合适的方式奖励该奖励的人和事通过发现和表彰增强公司竞争力的人和事调动员工的主动性和积极性有效融合员工及组织利益的一致性公司为有效听取和采纳员工的各种意见和建议除设有总裁信箱沟通天地热线电话热线邮件部门主管OPEN-DAY及专职管理部门外公司还有几十名专职的思想沟通专家分别派驻在公司的各大部门及部分驻外机构内b员工绩效管理系统员工绩效管理是按照以下方法支持并促进实现高绩效工作和以顾客为中心的1员工的考核周期采用的是季度绩效考核指在季度结束时由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核2薪酬分配原则坚持报酬的合理性与竞争性确保吸引优秀人才c员工聘用与职务晋升华为通过组织定义和职位分析撰写了每个职位的职位说明书建立了完整的职位体系每个职位说明书包括职位信息职位目的汇报关系应负责任任职要求几个部分华为公司在新员工入职文化培训时将公司的文化各项管理规定制度及公司的求助系统全面介绍给新员工在新员工进入到业务部门具体岗位后业务部门主管为其指定有丰富工作经验绩效与能力较强的老员工作为其的思想导师新员工的绩效结果将直接影响其导师的绩效评价华为建立了管理专业技术营销等各类系统的员工任职资格标准每个员工都有管理和专业技术双重任职晋升通道任职资格标准包括级别角色定义经验要求核心技能关键行为关键素质品德等要求每年符合晋级条件的员工都参加资格晋级认证52 员工的学习和发展a员工的教育培训一华为培训宗旨人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件永不停息地致力于建设一个学习型组织铸造世界一流的培训体系和培训教师队伍二华为培训体系华为公司员工培训体系包括新员工培训系统管理培训系统技术培训系统营销培训系统专业培训系统和生产培训系统b职业发展华为重视组织气氛建设工作通过营造良好的组织气氛让员工在一个激发型。

流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。

一、华为流程管理体系的概述华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，由流程管理模型、流程管理方法和流程管理技术等组成。

它以企业管理活动为中心，以流程为基础，以技术为手段，以信息为媒介，以管理者为推动者，实现企业的管理目标。

二、华为流程管理体系的特点1、系统性：华为流程管理体系是一个系统化的管理体系，它将企业的管理活动划分为不同的流程，并以此为基础，设计和构建一套完整的管理系统。

2、模块化：华为流程管理体系将企业的管理活动划分为不同的模块，并对每个模块进行详细的分析，以便更好地控制和管理企业的管理活动。

3、可视化：华为流程管理体系使用可视化技术，将企业的管理活动建模，使企业的管理者能够更清晰地看到企业的管理过程，更好地控制和管理企业的管理活动。

4、智能化：华为流程管理体系使用智能技术，实现智能化管理，使企业能够实现自动化管理，提高管理效率，降低管理成本。

三、华为流程管理体系的实施1、建立流程管理模型：首先，根据企业的管理活动，建立流程管理模型，将企业的管理活动划分为不同的流程，以便更好地管理和控制企业的管理活动。

2、制定流程管理方法：其次，根据流程管理模型，制定流程管理方法，完善企业的管理流程，使企业的管理活动更加有序和高效。

3、引入流程管理技术：最后，根据流程管理方法，引入流程管理技术，使企业的管理活动能够更好地实施，从而提高企业管理的效率和效果。

四、华为流程管理体系的实施效果华为流程管理体系的实施，使企业的管理活动更加有序和高效，从而提高了企业的管理效率和绩效。

例如，华为公司实施了流程管理体系，其决策制定的效率提高了30%，管理的及时性提高了20%，管理的准确性提高了15%，管理的成本降低了10%。

五、结论华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种系统性、模块化、可视化和智能化的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。

华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。

据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。

同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。

同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。

华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。

一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。

技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。

IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。

华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。

据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。

同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。

同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。

华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。

一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。

技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。

IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。

华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。

据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。

同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。

同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。

华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。

一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。

技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。

IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。

解析华为三---------华为公司研发体系流程构成解读编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。

编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面。

在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平。

一、华为研发体系架构华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。

同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。

行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。

华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。

在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。

在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。

在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。

其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。

其目标是一致的，考核的重点有所不同。

另外，业务线还是业务能力建设的中心。

这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。

这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。

华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。

其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。

如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。