东风日产方针目标管理与年度计划培训课件

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东风日产培训.ppt

136 长安福特 55 长安汽车 409
117 长安铃木 49 长安福特 322
115 斯柯达 39 比亚迪 202
79 比亚迪 35 东风标致 144 60 东风标致 31 斯柯达 128
39 东南汽车 31 华晨金杯 88
BJEPB
企业奖励兑现情况
特点：北京现代稳居厂家榜首，长安集团排名第一，比亚迪、斯柯达、东风标致后来居上，两个丰田增势良好。
一汽丰田
上海通用(沈阳)
广汽丰田
10月新车制造厂名称一汽-大众北京现代上海大众东风汽车上海通用
神龙
广汽本田
广汽丰田
一汽丰田
BJEPB
存在的问题
车主在兑现奖励时主要遇到以下问题：
❖ 一、经销商要求车主必须提供淘汰老旧车的二手车发票、登记证书和行驶证的原件后才能使用奖
励凭证。
❖ 二、经销商要求在经销店置换的旧车才可以使用凭证。
热销品牌持续加温：一汽大众、一汽奥迪、上海大众、上海通用、北京现代等先后加入平台。
集团上线全面发力：一汽集团、长安集团全面上线：长安集团排名第一
收获颇丰突破重围：北京现代排名第一，赶超上海大众
北京市环境保护局
BJEPB
平台拉动新车销售
限购政策下，北京的车市交易量明显萎缩；而淘汰老旧车政策的出台，将与限购政策形成互补，在很大程度上带动车市“回暖”。根据上述数据保守估计，目前已兑现的3489张奖励凭证所购置的新车总价值约44000万元；而这一数字还将随着新车凭证的进一步兑现继续攀升。
淘汰数量比较
30000 25000 20000 15000 10000
5000 0
北京市环境保护局

东风日产培训资料ppt课件

智能电源分配控制系统ipdmnavi系统内容提要培训ppt遥控器自动关闭大灯大灯未关时用车钥匙锁门可以保持驻车灯亮蓄电池节电系统培训ppt一体化仪表控制单元一体化仪表和空调放大器组合仪表具备自我诊断功能诊断方法类似于阳光仪表亮度有5个级别可调整但如果外面环境亮度足够即使打开灯光开关仪表的亮度也无法调整一体化仪表控制单元41培训ppt8pr
一体化仪表控制单元（4.3）
• 一体化仪表及空调放大器系统故障诊断 CAN通讯线路[U1000]：CAN COMM CIRC 仪表通讯线路[B2202]：METER COMM CIRC 车速信号电路[B2205]： VEHICLE SPEED CIRC
一体化仪表控制单元（4.4）
• 一体化仪表及空调放大器诊断中“TIME” 的含义：历史故障：表示间歇性故障，或者曾经发生过的故障，“TIME”值在1和63之间。当系统恢复正常后，每次点火钥匙从 OFF 转到ON，“TIME”值都会加1，直到63，接着自诊断故障结果会被清除。当前故障：系统检测到实车上存在的故障为当前故障，“TIME”值设定为0。
内容提要
• • • • • • • • 蓄电池节电系统一体化仪表控制单元旅程电脑显示系统智能电源分配控制系统 IPDM E/R 车身控制模块（BCM）方向盘组合开关控制器局域网络系统 (CAN系统） NAVI系统
蓄电池节电系统
• 车灯未关报警蜂鸣（蜂鸣器位置？） • 遥控器自动关闭大灯（大灯未关时）用车钥匙锁门可以保持驻车灯亮
CAN系统（13.13）
CAN系统检测维修注意事项：需要准确确定在修车辆的CAN系统类型将诊断结果与对应的故障诊断样表进行对比时，注意不要使用其他类型的故障诊断样表比较，否则，容易出现混乱或错误当线路出现断路时，必须在断开处焊接，但不能用跨接线替代断开的线路。检查线路时，不要使用内部电压高于7伏的线路检测仪。对于装备新CAN系统的车型，如果用不带转换器的 CONSULT-II进行检测，CAN系统将进入失效-安全模式（转速表不工作，大灯常亮，冷却风扇运转等）。可以用带转换器的CONSULT-II检测以前的车型，但不要用DDL-2测试接头检查带转换器的检测仪，因为这样会损坏它。

东风日产方针目标管理与年度计划共31页

10、一个人应该：活泼而守纪律，天真而不幼稚，勇敢而鲁莽，倔强而有原则，热情而不冲动，乐观而不盲目。 ——马克思
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
东风日产方针目标管理与年度计划
6、纪律是自由的第一条件。——黑格尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音，集体的动作，集体的表情，集体的信念。 ——马卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律，否则一切都会陷入污泥中。 ——马克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ纽斯

【培训课件】东风日产—精品培训-PPT文档资料

品种、式样、技术含量等各方面均与非纯正精品拉开很大差距，为纯正精品销售的进一步提升提供了强有力支持。
欢迎你来访谢谢下载
内容提要
• 一、精品事业发展概述
• 二、DLR选装件主管的地位和作用 • 三、CC项目介绍 • 四、精品事业管理规范
欢迎你来访谢谢下载
精品事业组织机构
背景
1，中国汽车销量和保有量日益增大，精品销售的空间不断扩大； 2，家电、IT企业加入精品市场，竞争日趋激烈。（以PND为例）
每台新车销售的营业额
5%
30%
每台新车销售的利润
精品
车辆
精品车辆
70%
95%
数据来源于日本FY05经销商销售和平均利润。
欢迎你来访谢谢下载
精品的角色
精品销售的好处精品销售不进能给经销商带来利润，还能给前线工作人员带来利益!
欢迎你来访谢谢下载
CC项目介绍
精品事业成功的重要因素是什么？
欢迎你来访谢谢下载
CC项目介绍
• 精品事业要取得成功，以下四个要素缺一不可
目标专营店的重视与支持
科学的管理工具与销售流程
成熟的产品体系
精品事业
有效的激励机制
时间
欢迎你来访谢谢下载以上所有因素的作用，都是通过DLR来体现的。所以DLR能力的提升是关键。
CC项目介绍
关于CC项目
CC的含义是：
Car accessory sales Challenge，
DLR选装件主管的地位和作用
研讨内容－－DFL的支持
研讨：
1，选装件主管在专营店内部最希望获得怎样的支持呢？ 2，在哪些工作方面希望总经理能给予支持呢？
3，如何组建精品营销团队才最有效呢？

ASES-东风日产培训资料

东风日产ASES 评价体系基础培训课程更新日期：2020/3/11、ASES 介绍2、ASES评价标准解析3、ASES审核案例分析前言课程目的：本课程的目的是希望大家了解ASES名词，术语，基础知识，为公司执行客户ASES要求奠定良好基础。

适用对象：本课程为普及知识型课程，适用于初学者。

学习时长：本课程大约30分钟。

ASES:Alliance Supplier Evaluation Standard 联合供应商评价标准ASES 评价等级横坐标：要因系纵坐标：结果系要因系：8项-会议室：65分1项--现场：35分结果系：市场索赔：50分交货不良：50分召回/主动服务：-20分A 级：80-100分B 级：60-79分C 级：40-59分D 级：0-39分C级以上有机会进入雷诺日产三菱的供应商平台！！举例说明：如果一个供应商评价结果：要因系（横坐标）：80分，结果系（纵坐标）30分，请问，这家供应商是哪个等级？答案; D 级一、ASES 介绍活动要求：理解要求全员改善高层支持资源优化明确组织保持稳定详细策划定期评审落实培训巩固效果1.每周更新一次改善活动进展2.供应商总经理亲自挂帅，定期到东风股份进行专题汇报3.成立总经理微信群，定期公布排位和进展情况质量保证体系评价表总共9大类评价项目：---会议室评价8项---现场评价1项评价表包含内容：1.评估项目2.提问内容3.确认项目4.确认帐票5.打分标准：5分-4分-3分-2分-0分。

相关名词解释如下：1. 认定证明：质量体系认证证书。

2.内部监察实施基础：内审计划和内审控制程序3. 指摘：不符合项4. 要望：建议项5. 内部监察实施报告：内审报告6. 品质保证体系图：从客户要求--设计开发--量产整个过程的流程和职责要求，是一个完整的APQP过程。

7. 年度品质目标的展开：指的是年度质量目标的分解。

8.市场不良：售后不良；纳入不良：0KM 不良；工程内不良：工厂内部工序不良。

东风日产特殊特性培训PPT课件

目标确定rpn顺序制定措施fmea评估cp更新降低风险顺序数rpnfmea分析降低严重度潜在失效模式潜在失效后果潜在失效起因机理建议措施责任目标完成日期措施结果预防探测采取的措施热处理硬度要求硬度不足使用寿命降低热处理温度和时间失控温度控制装置使用每批抽检硬度24磨削加工直径尺寸要求直径上超不能与轴承装配量具定期点检产品直径尺寸64直径影响轴及轴承的使用寿命机床尺寸控制不准确机床定期维护8445fmeacp过程名称特性特殊特性分类方法反应计划产品过程产品规范评价测量技术取样现行控制46零件过程编号过程名称操作描述机器装置夹具工装特性特殊特性分类方法反应计划编号产品过程产品过程规评价测量技术取样控制方法容量频率热处理热处理设备硬度热处理作业规范硬度检测仪每批单值极差图返工温度温度控制器100连续使用对温度限值自动调节并带备用报警的控制装置防错措施调整再检查时间计时器连续时间报警器47长安福特fmeachecklist484950515253ts16949
措施结果
采取
R
的 SOD P
措施
N
会有什么问题？无功能部分功能/功能过强/功能降级功能间歇非预期功能
起因是什么?
发生的频率如何?
怎样能得到预防和探测?
该方法在探测时有效果吗?
20
案例分析
子系统
功能要求
潜在失效模式
现行控制
措施结果
潜在失效后果
严重级度别
S
潜在失效起因/机理
2
什么是FMEA？
FMEA是潜在失效模式及后果分析的英文缩写，主要运用在二个方面，设计(DFMEA)和过程(PFMEA)
“过程失效模式和后果分析（PFMEA）”是一种预防性分析方法，用于确定和评估过程和设施的潜在的/实际的失效及其后果（包括这一活动以前的经验）。然后，确定降低和消除潜在的或实际的失效发生的可能性的措施。

东风日产行动纲领V5.6

东风汽车有限公司东风日产乘用车公司东风日产行动纲领(5.0版)2005年9月23日《东风日产行动纲领》目录序言 (3)一、创制背景——超越文化，融合文化 (3)二、创制原则——立足现实，准确定位 (3)三、基本经验——传承历史，开拓未来 (4)第一章核心文化理念 (6)一、愿景 (6)二、使命 (6)三、行为价值观 (7)第二章经营战略 (9)一、经营目标——步步为赢 (9)二、经营原则——固干强枝 (9)三、经营策略——深思熟虑、果断行动 (10)第三章商品规划 (12)一、目标 (12)二、原则 (12)三、行动策略 (12)第四章研发 (14)一、目标 (14)二、原则 (14)三、行动策略 (14)第五章采购 (16)一、目标 (16)二、原则 (16)三、行动策略 (16)第六章生产制造 (19)- 1 -《东风日产行动纲领》一、目标 (19)二、原则 (19)三、行动策略 (19)第七章营销 (22)一、目标 (22)二、原则 (22)三、行动策略 (23)第八章基本组织政策 (25)一、组织管理目标 (25)二、组织管理原则 (25)三、组织决策体系 (25)四、主体组织结构 (26)五、业务单元管理 (26)六、跨职能团队（CFT） (27)七、党委与工会 (27)第九章人力资源管理 (29)一、人力资源管理目标 (29)二、人力资源管理理念 (29)三、人力资源“生态环境” (30)四、高层管理者职业理念 (31)第十章管理控制 (33)一、管理控制的目标 (33)二、管理控制的原则 (33)三、管理控制的策略 (33)四、职业安全健康与环境保护 (36)附则 (37)- 2 -《东风日产行动纲领》序言一、创制背景——超越文化，融合文化东风汽车有限公司（简称：东风有限）是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，东风日产乘用车公司（简称：东风日产）是东风有限最具发展潜力的事业单元，是针对中国市场创造双赢的发力点，在东风有限的中国战略中占有举足轻重的地位。

品质管理培训(东风日产)

品质管理活动基本的考虑方法
７）尊重人性
确立一个作业员能心情愉快（自主性和主体性）工作的职场。
为了达到目的
构建一个易于工作的作业环境、每个人职责和责任明确的品质管理体制是重要的。
８）５现主义
无论是在日常管理中，还是在解决问题时实践。为了达到目的不能依赖经验，必须去问题发生的现场，确认、把握实物的状况，采取现在最好的、现实的对策。日常的作业观察很重要。
●
●●
●
满足度指数＝产品品质和营业品质两方面的客户的综合满足度
● ●●
●
●
●●
优良的品质●在●企● 业●竞●争中是不可或缺的
●
●
●
●
●
●
１０
低
６０
悪
８０
１００
１２０
客户的満足度指数
１４０
１６０
良
美国ＪＤパワー出展
３．合理的品质是、、、
三个品质
１）企划・设计的品质
（目标品质）
图纸上的目标品质
２）制造的品质现场实现的品质
６．品质管理活动（５）
品质管理活动基本的考虑方法
８）重视品质的同时，也要考虑纳期、成本、安全、士气等。
遵守已决定的合理品质产品的纳期，并・安全等作为日常管理项目行管理的体制，徹底排除浪费的体系是重要的。
７．浪费的徹底排除
3个浪费机会损失的浪费・・・
８．自已工程的全数品质保证
自已工程的全数品质保证（5个规则）
标准作业书等的改定
１．标准作业的徹底化（管理点的明确化）
整备徹底化所需的条件
不制造不良品
理维
改
持
２．变更点管理（４Ｍ変化的把握）

方针管理2011.4

不好的过程
不好的方策
依据不好的过
不好的结果程，基本上发
生不好的结果目标未达成
由于外部环境急变，本来决定的东西发生变化
只看结果的经营体制
方针管理与日常管理的比较
日常管理的定义
所谓日常管理﹕
是指为了让各部门(主要为科级单位)所分配的日常业务(业务职掌)能达成目的﹐所进行之所有必要性活动。换言之﹐「在企业的经营活动中﹐以维持为目的﹐在各部门所分派到的业务职场之中﹐针对日常应运行的业务﹐进行 PDCA(CAP-Do)管理循环」称为日常管理。
方针管理─基本架构
方针管理课程大纲
• 前题-训练目的 • 方针管理观念介绍
–方针管理的定义 –方针管理的目的 –方针管理与其他管理的比较 –方针管理基本架构 –方针管理的特征 –方针管理三要素 –方针管理注意事项 • 方针管理的实施要领 • 方针管理的具体流程
方针管理─PDCA循环
A
‧解析问题点，掌握问题点的原因，采取异常处置。
方针管理的定义
方针 (Policy)：企业理念，愿景，公司的经营策略，领导的信念／指示方针管理 ( Policy Management )：
为了达成公司的经营方针，将必要的课题(工作)配合组织架构展开，并有系统的运作计划(P)、实施(D)、检查(C)及修正(A)等措施的一种管理方法
1.设定具有前瞻性、突破性的方针，并依据所设定的方针集合全公司的有限资源来经营管理整个公司的企业活动。
方针管理课程大纲
• 前题-训练目的 • 方针管理观念介绍
–方针管理的定义 –方针管理的目的 –方针管理与其他管理的比较 –方针管理基本架构 –方针管理的特征 –方针管理三要素 –方针管理注意事项 • 方针管理的实施要领 • 方针管理的具体流程

日产ANPQPR 培训资料

完成设计变更申请书（日产专用）
12
Nissan
文件的提交要求
ANPQP 转训
13
Nissan
ANPQP 转训
1、产品/工程的基本构想
目的：为达成雷诺/日产要求的QCD目标，而对产品/工程进行研究、提案。
流程：雷诺/日产 RFQ目标设定---供应商根据其要求进行分析--产品工程基本构想的研究--RFQ答复----客户根据RFQ答复的分析 ----确定厂商
10
Nissan
ANPQP 转训
完成产品・工程开发；确认制造工程有达成QCD挑战目标的能力。涉及到初期流动管理活动（量产期间中，为了确保品质及交付的要求得到维持而实施的追加活动；编制、实施初期流动管理活动计划；确认活动计划的进度状况；对初期流动管理期间中国发现的不良问题实施对策）完成初期流动管理计划书（ANPQP没有指定格式，供应商自己编制专用文件；对于初期流动管理的解除条件也必须在初期流动管理计划书中明确记载！）量产承认：确认完全满足了ANPQP的要求；提交量产承认申请书；接收雷诺/日产承认完成量产承认申请书 PSW （证明供应商具有交付满足雷诺/日产要求的产品能力；是附有雷诺/日产要求的文件的汇总文件；在取得量产承认前，不能向雷诺/日产发送零部件）
生产准备确认--生产能力计划书、生产进度确认计划书、设计保证计
划书、供应商主日程
状况报告书，4M管理（S-LOT~SOP为止的规划）
风险和悬案项目的管理--零部件履历表
16
Nissan
ANPQP 转训
4、产品开发
4.1特殊特性和主要特性的明确化--输出文件：管理计划书附图、品质功能展开（QFD）、
14
Nissan
ANPQP 转训

XXXX0209东风日产目标方针的展开与计划制定方法第

利用“目标与方策各自展开型”将制造处处长方针展开到品管经理方针示意图
3.目标与方策之权变展开型
前面两种展开方式可以混合使用，但需视情况而定。亦即可能将上阶层主管的方策展开到下阶层主管的方策，也有可能展开到下阶层主管的目标。
总经理方针
目标方策
处长方针
经理方针
课长方针
目标方策
目标方策
目标与方策之权变展开型”之方针展开方式
年/月目标值
前本年年
89/ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
8.3 8.3 8.3 7.5 7.5 7.5 6.7 6.7 6.7 5.8 5.8 5.8
实际值
①工厂活动计划书(厂长方针)
厂长方针
年度口号
作成日
目标
QCD
目标名称目标值达成时间
方策方针管理
日常管理项目方策 (要因系)
区
分
部门别
目标
方策
生产
提高生产效率10%
1.推行5S运动 2.作业改善、制程改善 3.推行平准化生产
品管
改善再制品、成品不良率50%
1. 2.加强自主管理及QCC活动 3.加强进料管制
生管
停工待料次数降到
1.与配合度高的协力厂合作 2.加强跟催及做好外包管理 3.加强对协力厂的辅导
从上表很明显地可看出制造处处长方针中的方策在方针展开后，变成是生产、品管及生管等部门经理的目标。
工厂年度反省回顾
管理项目一览表年度工厂活动计划书年度工厂活动解说书
年度全年、上半期反期回顾书(1)
目标名称
实绩与目标值比较
评价
方策管理项目
综评价合

日产ANPQPR培训讲解

20
Nissan
ANPQP 转训
Quick DR：实施时期：a 设计发布前、b 设计发布后（设计变更）抽取变更引起的悬案事项，根据设计、试验及生产的观点决定对应措施。
要点：供应商内部设计评审记录汇总内容的是供应商内部的设计评审中所研究的主要问题。本文件应记载已明确的问题及其对策方案。应与本文件一起附上全设计评审的会议记录。在雷诺/日产有要求时进行提交。
生产准备确认--生产能力计划书、生产进度确认计划书、设计保证计
划书、供应商主日程
状况报告书，4M管理（S-LOT~SOP为止的规划）
风险和悬案项目的管理--零部件履历表
16
Nissan
ANPQP 转训
4、产品开发
4.1特殊特性和主要特性的明确化--输出文件：管理计划书附图、品质功能展开（QFD）、
东风日产培训汇报
开发科
1
Nissan
ANPQP 转训
ANPQP : Alliance New Product Quality Procedure
2
Nissan
1、ANPQP也就是PPAP与APQP的融合。
ANPQP 转训
2、是指新产品从计划、开发、到量产的生产准备阶段为止，以及量产后的质量维持、改善活动中供应商必须遵循的“质量保证标准书”
11
Nissan
ANPQP 转训
主要涉及到
1）、对不合格的处理，完成防再发生对策报告（8D）
2）、工程/制造地点变更管理实施工程/制造地点变更的风险分析向雷诺/日产提交工程/制造地点变更申请书变更前后实施品质确认交付变更后的零部件前更新所有文件申请量产承认的再承认
完成工程/制造场所变更申请书 3）、设计变更管理

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预算计划
7
事业群/公司各功能年计划展开
事业群/公司功能年度计划的展开季计划群功能部门：群功能部门策略目标内部的季工作计划（方针计划一）公司功能部门：公司功能部门策略目标的季工作计划（方针计划一）日常管理执掌重大列管KPI指标与指标水准再确认（包含落后于领先指标）决定跨部门专案管理与列管部门群功能别的年度行事历
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月24日上午3时 37分20.11.2420.11.24
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月24日星期二上午3时 37分32秒03:37:3220.11.24
做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。2020年11月上午3时37分20.11.2403:37November 24, 2020
12
方针目标（一）
年度方针部门目标
年度上年比目标实绩重
方
指标
需展开
之部门
策管理项目第第第第或跨部一二三四门专案
季第季季
预算费用
13
高階願景／策略
目标体系
中階
流程管理專案管理
事的管理
藍圖使命／定位
e-process
e-project
KPI
策略規劃
策略目標
远景规划 Vision Planning
发展蓝图
初步营运计划细部营运计划
损益目标 Objectives 长期/中期
营收与成本
策略 Strategy 营收/成本
策略地图年度方针形成策略目标KPI
趋势分析成功关键因素 KSF 内外部环境分析/SWOT分析
年度方针展开部门别专案别工作与项目计划
的程度）。 E. 方策S：为达成部门之挑战目标，所展开的具体方法或对策。 F. 管理项目M：为使方策能够有效推行，必须设定管制的工具与依据。此处指
针以管理项目与各季的管理水平表示之。本构面主要针对方策拟出所要管制的管理特性。管理项目应尽可能量化。 G. 季：估计各季的管理水平。 H. 须展开之部门或跨部门之项目：在进行方策时，必须展开至二阶单位或跨部门之配合、合作时，则可以项目之方式来进行。 I. 预算费用：执行该方策的预算金额
人员及管理项目
11
方针计划（一）
1. 制定目的为根据年度方针一阶部门展开表，各部门针对上级主管方针所展开的部门目标、
方策及指针。 2. 构面说明 A. 年度方针O：本构面涵盖了年度方针中与本部门有关的策略重点及目标，亦
即承接总经理年度方针。 B. 年度目标G：部门经理根据总经理设定的目标所设定的本部门目标。 C. 前期实绩：本构面为过去一年同一目标的实际达成值。 D. 比重（占所有目标）：即单项目标占本部门全体目标的比重（代表资源投入
20
管理部门绩效评估项目
人力资源运用管理计划的达成管理预算费用计划的达成教育训练计划的达成资本构成与资金运用计划的达成公司全体附加价值目标的达成
21
行动计划【二】 ACTION PLAN
行动计划是有关如何执行『工作』的文书记录，其中包括： 1.明确的工作目标 2.将采取的行动步骤 3.工作完成期限 4.可利用资源 5.追踪评估的方法
9
Objective Goals 策略重点目标
Strategies Measures
策略
衡量指标
Objective Goals 策略重点目标
Strategies Measures
策略
衡量指标
Action Plan 行动计划
10
行动计划【一】 ACTION PLAN 执行方策之具体方法、步骤、时间、
8
什么是方针管理
所谓方针管理，指的是：在全公司的管理体系中，将最高经营者根据中
长期计划所决定的年度方针，逐次展开到每个职位的部门方针，而在各部门的部门管理体系中，对所付予的挑战性年度方针目标，决定因应方策，并与实施计划相连结，以保证年度方针之达成。这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针管理。
时间是人类发展的空间。2020年11月24日星期二3时 37分32秒03:37:3224 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午3时37分 32秒上午3时37分03:37:3220.11.24
每天都是美的一天，新的一天开启。20.11.2420.11.2403:3703:37:3203:37:32Nov-20
22
方针计划（二）
1. 制定目的本表乃承接各部门经理的目标、方策及指针，并拟出方策执行时的行
动计划以及进行时的各相关计划，以确保方策能够依据所拟订的计划有效而具体的执行。 2. 构面说明 A. 上级方针O：此构面为承接方针计划（一）中的部门目标与方策。 B. 单位目标G：单位课级主管根据部门经理的指针设定本单位目标。 C. 行动计划S：此构面主要在于依据上级方针中的方策拟出本单位具体执行的行动计划，并同时确保行动计划的内容可达成本单位目标。 D. 月进度M：描绘出本单位行动计划的每月进度，以供追踪及控制。 E. 负责人：指本单位及行动计划的负责人员。 F. 预算费用：执行该行动计划所预估的费用金额
BSC
ABC
人核心價值觀的管理
KPI
核心職能（共同）
基層日常管理（功能別）
使命／職掌
ERP/KPI 績
效
行動計劃
衡
量
/
E
V
A
功能／管理職能
能力
行為
14
部门使命职掌表
部门名称使命
职掌工作内容
重要指标KPI
比重
15
绩效指针设定的程序
部门使命组织职掌重点管理项目绩效衡量指标(DPI)
关。 T—Timely有时间范围的每项目标要在限定的时间内完成。
4
目标设定之目的
必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双方之期望使其改进或增强。
适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估来激励部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。
安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。20.11.2403:37:3203:37Nov-2024-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上。03:37:3203:37:3203:37Tues day, November 24, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2420.11.2403:37:3203:37:32November 24, 2020
方针目标管理年度计划展开WORKSHOP
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趋势
损益优先部门KPI 专案KPI 领先指标职能管理绩效导向
2
主管管理趋勢— 关键衡量指标(KPI)
主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结果且其为部门策略绩效的关键要素
对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集成数据(data)、或借着图表化等，即可进行一目了然的管理。
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方针目标（二）
上级方针单位目标行动计划目标方策
月进度
负责人
1 2 3 4567891 1 1 01 2
费用
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年度计划展开
营运计划是企业日常营运的目标与方法，它含有企业有关之生产、营销、人力资源、研发、财务、信息的年度工作计划，及预算计划
财务计划则是反应企业一段经营期间的损益状况，例如损益表，资产负债表，及资金流量。
人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2020年11月24日星期二3时37分32秒 Tuesday, November 24, 2020
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。20.11.242020年11月24日星期二 3时37分32秒20.11.24
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设定目标以"SMART"为原则
建立有效的目标管理，需依据。 S—Specific特定的每项目标的制订清楚说明，一定是特定
的，而不是一个概略性的。 M—Measurable可衡量的每项目标必须要用量化的指标
来订定。 A—Achievable可达成的所有的目标一定要是能达得到的，
实际且可完成的具挑战性。 R—Relevant有关连的每项目标必须与工作表现的重点相
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部门预算与计划
1. 年度销货(制造)成本计划：可区分直接材料费、直接人工费、制造固定费、制造变动费。
2. 销管部门预算与计划：依据目标，订定策略及方案预算。
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年度计划展开流程
产能
生产计划
采购计划费用计划财务计划成本降低计划
绩效确认
人力计划
制造销管投资(设务、研发)
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1. 产品开发主题计划 2. 研发部门预算与计划。 3. 人才培育计划。 4. 长期投资计划：设备投资。
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管理能力有四个方面
如何当好一个管理者,应该做那些事营收与成本控制内外顾客服务管理作业与人员管理学习与创新
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生产部门绩效评估项目
制造成本目标的达成生产部门直接管理费用目标的达成生产目标的达成出勤率目标的达成安全目标的达成人员计划的达成
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研发部门绩效评估项目
必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向和分配计划方案所需用之资源。
主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资源训练之需要，藉以排出训练计划。