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从技术骨干到管理的人员
飞鹰班培训课程关于从技术骨干到管理者的课程，让我重新审视了一个从技术到管理的问题。前不久参加了公司的管理者竞聘，并从一名企业文化专员成为副主编，成功竞聘后，我面临着这样一个问题，就是如何从一名技术人员成为一名合格的管理人员。
从技术到管理，需要符合职业规划。从技术岗位到管理岗位，回头审视个人的职业规划很重要，有些人一心想成为该领域技术专家，对管理不敢兴趣，对人情世故没有心思。那么应公司发展需要走上管理岗位后，应当坚持自己的职业规划，认清一个技术拔尖和管理有效形成和谐局面的确对本人是很大的挑战。这就要重新审视自己的职业规划，我是要成为技术高端人才还是成为一名领袖。如果成为管理者自不必多说，应当关注周围的人，关注团队整体实力的提升问题。如果关注的是技术呢？是不是应当走上管理岗位后，积极挖掘新和提携那些有管理思路和抱负的年轻人呢？
从技术到管理，需要处理好平衡问题。有人说，我现在是管理者了，我只需要关心人就好了，我自己的技术能力无所谓。但是现今社会发展环境客观告诉我们，技术创新日新月异，如果作为一名管理者不能跟上技术的变化，那么将被自己的下属淘汰，毫无说服力的说辞，如何让下属说服。有些人会说我没有那么多时间去学技术，如果我都能做好了，还要下面的人干什么。这里有个误区，了解技术的核心关键而不是了解技术的全面。管理者要善于抓住事情的“七寸”，掐得住“咽喉”。
从技术到管理，需要转变好心态。技术人员是基层员工中的一员，管理人员就到达了另外一个层次，这个层次我认为是公司的层次。员工只需要做好事，管理人员要对管理活动负责，间接对公司负责，这种层级地负责要求我们必须转变心态，过去自扫门前雪的意识已经不能够再有，而是要始终坚持关注整个团队和各成员的工作状况。自身的工作绩效中很大部分的内容变成了团队工作情况。只有心态转变了，对待任务的心态和工作作风才能从根本上发生变化，这是做好管理的根本。
从技术到管理的培训心得 2016.9.13
1. 团队要有规则，我们倡导什么？我们反对什么？让大家知道规矩和制度。
2. 每一个知识者，都是一个管理者（管理者首先管自己）。想清楚这个道理，研发工程师写周工作日志能使个人能力获得巨大提升。
3. 管理者：我们自己积极主动，可以掌握自己的天气。越是积极主动，越是能够掌握自己的命运。
4. 行为决定态度，行为是比态度更有利的认知。认知失调，就会感到不舒服。
5. 沟通：用自己的话把领导安排的任务复述一遍，能够节约很多返工的时间。
6. 我们团队的目标是什么？不能把任务本身当作目标，不要忘记了我们为什么出发。
7. 好的管理者：1. 以目标作为导向，同时注重过程。2.创新思维是个过程。
8. 情商EQ:（1）了解通查自己情绪的能力。（2）控制和引导自己情绪的能力。（3）察觉和洞察别人情绪的能力。（4）控制和引导别人情绪的能力。（5）人际连接力。
9. 非黑即白的东西都不属于管理。管理的本质在于灰色，在于对各个维度的把握。
10. 对事不对人，只能用来要求自己，而不能用来要求别人。
11. 用人所长，把事情做好就行。
12. 建立价值观、建立愿景、管理的本质是责任感，付出的心态。
13. 以始为终的态度，为了达到这个目标，需要做什么事情？积极主动。
14. 绩效管理：是自上而下的任务分解，而不是自下而上的反馈。
15. 体现一个人的管理水平的是对重要不紧急事情的提前计划上：例如培养下属、部门规划、团队建设、情感投资、流程、设计规范等。
16. 干部有不学习的权利，我们也有不录用干部的权利。
17. 技能大比拼是一种让员工被动学习变为主动学习的方法。
18. 对待士兵一定要有火山般的热情与比冰山还冷的心。
19. 员工只做检查的事情而非管理者期望做的事情。
20. 能力问题可以检讨是否有足够的培训，态度问题则考虑是否是有足够的激励。
1 从技术岗位走向管理岗位
摘 要：笔者搜集汇总了一些关于从技术岗位新进入管理岗位可能遇到的一些问题，一为自修自勉，二来希望能为从专业技术岗位走向管理岗位者提供一些参考。
关键词：技术岗位；管理岗位；自修自勉；参考
引 言：实际工作中，一般不直接招聘没有从业经历的人员直接进入单位的管理岗位，通常是根据单位的实际需求，从单位的优秀技术人员中选拔晋升到管理岗位。然而，新走向管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求，不是很清楚做管理和搞技术有何区别，没有建立起来清晰的管理意识，没有很好的团队协调能力，不能进行有效的管理。笔者通过学习、查找、思考，编辑汇总了一些有关资料，一为自修自勉，二来希望能为从技术走向管理岗位的新管理者提供一些帮助。
一、新走向管理岗位者遇到的问题
（一）、由于科技人员以往的从业经验导致的问题
1、科技人员大多形成了过于关注细节的习惯。
2、科技人员喜欢单打独斗。
3、习惯听从安排，而非站在部门或单位整体进行规划。
4、协调沟通能力需要提高。
5、不能充分认识到发挥团队的作用。
6、不能充分认识到团队的利益。
（二）、由于单位的制度（如：考核或者管理）导致的问题
1、重视科研技术能力而不太重视管理协调能力。
2、职称、职务晋升考核，主要考核专业技术能力和技术业绩。而管理协调能力却难以简单的依靠通过考核来实现提高。
3、科研技术类人才和管理协调类人才的培养目的、培养方法、培养周期有一定的差异。
4、单纯重视专业技术考核的制度，是单位多数员工重专业技术、轻管理的诱因，这直接导致了单位呈现科研技术能力强、管理协调能力弱的现象，最终可能导致单位管理出现问题。
（三）、单位存在管理问题的几种表现
1、管理人员忙，员工闲，部门效率低。
2、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨。
3、员工间看重无原则的哥们义气，执行力差。
4、员工视角和单位视角经常发生观念和利益冲突。
5、管理人员身心疲惫，压力得不到释放，效率低下，恶性循环。
BPR和ERP--从管理思想到技术手段
计算机世界网
本文详细的介绍了BPR和ERP的这两个概念和主要包括的内容以及它们之间的联系，作者的观点很明确，在业务流程重构BPR之上，才有可能实施ERP，实施ERP必须先BPR。
引言
在知识经济时代，企业所处的商业环境也发生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。工业经济时代的商业规则和"科层制"管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至严重影响到企业的生存。问题的关键不在工作本身和工作的人，而是在整个流程的结构和企业发展的着眼点，业务流程重构势在必行。在业务流程重构BPR之上，才有可能实施ERP。
1BPR定义
企业经营过程重构(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
