华为 汽车组织架构

华为组织架构(事业群+矩阵式)

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人,候补持股员共代表9人,由在职持股员工选举产生，任期五年.

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督.

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队(EMT）,各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章,EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理,属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构,但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态.

1、 BG组织（Business Group事业群)：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群（运营商网络、企业业务、消费者）而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点.BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团,每个BG之下有分成很多BU(business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化,从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率,但协调工作增大。 2、区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。

汽车金融公司组织规则

基本信息

档案号： 版本：

负责部门：

批准部门：

生效日：

适用范围：

修改记录：

版本号 批准/修改时间 备注

1.1

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目 录

第一章 组织架构 .......................................................................... 3

第二章 部门职责和权限 ................................................................ 5

第三章 岗位说明 ........................................................................ 17

第四章 生效 ............................................................................... 24

第一章 组织架构

第一条 管控模式

(一) 产品开发、业务办理、风险管理三权分立。

1.1 由产品开发部制定业务流程与业务制度，由风险管理部评审定稿和发布；

1.2 由市场部办理业务，由风险管理部管控业务风险；

1.3 由市场部、信贷审批部、风险管理部进行日常经营，由内部审计部稽核公司整体运营风险。

(二) 风险问责体系

2.1 依托信息系统对信贷审批、贷款发放的业务办理进行流程、日志记录，实现过程管理。

2.2 依托审计稽核体系对业务风险进行稽核、问责、整改。

(三) 绩效考核体系

3.1 明确部门职责，定岗到人。

3.2 设立部门、岗位KPI指标，进行绩效考核。

第二条 组织架构

组织架构参见附图《汽车金融公司组织架构》

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汽车金融公司组织架构

163-疯狂的组织架构，BAT，华为、联想、新浪

Web设计师ManuCornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图，它很快风靡网络。当它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。

据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。

华为

华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。

阿里巴巴

你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。”

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;.. 华为公司办事处组织结构及运作概述

综述：华为公司的办事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。

一、 办事处组织结构

华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处，国内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命名，如华为北京办事处等。

以下是国内某办事处的组织结构图：

图1 办事处/办事处组织结构图

办事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端市场营销和服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。

图1所示，办事处的最高负责人为办事处代表，下设客户群系统部、产品部、技术服务部和综合业务科四大部门，其中系统部、产品部和技术服务部分别设副代表，客户副代表、产品副代表和技术服务副代表，而综合业务科是独立于办事处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部门。

华为公司的公司体系分为四个大的体系：总部职能体系（财务、人事、行政等）、研发体系、营销体系和技术服务体系。 ..

;.. 华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等。

管理上均采用矩阵管理，办事处所设各部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。

二、 职责概述

1、 办事处代表职责

行使办事处销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗、分区与调度权；办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。