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1.1 引言控制：对对象施加某种操作，使其产生所期望的行为。
自动控制：该操作由控制装置自动完成，无需人的参与。
控制论：关于控制原理和控制方法的学科，研究事物变化和发展的一般规律。
控制三要素：被控对象、控制目标、控制装置。
可控与能控：1、被控对象（或其被控量）必须存在着多种发展的可能性。
如果事物的未来只有一种可能性，就无所谓控制了；2、被控制的对象不仅必须存在多种发展的可能性，而且，可以在这些可能性中通过一定的手段进行选择，才谈得到控制。
控制论方法：1、了解事物面临的可能性空间是什么；2、在可能性空间中选择某一些状态为目标（控制目标）；3、控制条件，使事物向既定的目标转化。
控制论：既是一门技术学科，又是一种技术哲学和一种科学方法论。
控制论强调：所研究的对象是一个“系统”；系统在不断地“运动”（经历动态历程，包括内部状态和外部行为）；产生运动的条件是“外因”（外界的作用：输入、干扰）；控制论与其它学科结合，形成众多的分支学科共同的本质特点：通过信息的传递、处理与反馈进行控制。
1.2机械工程控制论的研究任务机械工程控制论研究机械工程中广义系统的动力学问题：1、系统：按一定规律联系在一起的元素的集合。
系统的层次性与相对性：系统的组成元素也可以是一个系统（子系统）；整个系统又可以是更上一层系统的组成元素。
广义系统：具备系统要素的一切事物或对象，譬如：机器系统、生命系统、思维.学习.工作、社会经济系统、生产系统等。
机械工程中的广义系统：元件、部件、仪器、设备加工过程、操作设备、测量车间、部门、工厂、企业、企业集团、全球制造行业等2、动力学问题：系统在外界作用（输入或激励、包括外加控制与外界干扰）下，从一定初始状态出发，经历由其内部的固有特性（由系统的结构与参数所决定）所决定的动态历程（输出或响应）。
这一过程中，系统及其输入、输出三者之间的动态关系即为系统的动力学问题。
一般的，就系统、输入、输出三者之间的动态关系而言，需研究的问题包括：1、系统分析问题：已知系统和输入，求系统的响应（或输出），并通过响应来研究系统本身的问题。
第五篇控制篇——第十三章控制学习目的：通过对本章的学习，掌握控制的概念、必要性与类型，了解控制的目的，以及控制与计划、组织和领导之间的关系，熟悉控制的基本内容、过程与方法，理解有效控制的原则。
第一节控制概述一、控制的概念我们可以定义为：从狭义讲，控制就是指“纠偏”，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。
从广义概念讲，控制并不仅限于“纠偏”，同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况，因此，控制与下列两项事件有关：第一，将现在执行情况与原来计划进行比较，以观究竟；第二，当执行状况与原来计划有所不同时，即予以纠正督导。
所以，在管理活动中，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。
控制的功能就是将实际绩效与预期绩效进行比较，其间如果有任何差异，即由控制予以纠正与处理二、控制的必要性斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。
”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制工作是否有效。
由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。
由此，管理控制也就成为必然。
（一）环境的变化如果组织面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响组织活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式进行各种管理活动，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。
事实上，这样的静态环境是不存在的，组织外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求组织对原先制定的计划作相应的调整。
（二）管理权力的分散只要组织达到一定规模，管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。
第十三章控制系统和方法学习目标学完本章内容，你应该能够:了解人员控制系统的构成及控制方法掌握几种作业控制系统的主要内容区分不同类型的预算了解零基预算法的程序和方法了解全面绩效控制系统的构成要素明确财务控制在全面绩效控制中的作用关键术语全面质量管理成本中心经济订货批量零基预算法全面绩效平衡记分卡在管理实践中，控制的对象往往落在人员、预算、作业和全面绩效等方面。
根据控制对象的不同，可以将组织控制体系分为人员控制系统、作业控制系统、预算控制系统和全面绩效控制系统等。
人员控制主要集中于对组织内人力资源的管理上，作业系统控制主要围绕质量、成本和采购等问题展开，预算控制是针对预算执行情况的监督检查，全面绩效控制系统则是一个综合性的、完整的控制体系。
不同的控制系统采用的控制方法也是不同的。
本章主要介绍这四种控制系统及其控制方法。
第一节人员控制系统和方法组织控制本质上是由人来执行的，而且主要是对人的行为的控制。
在组织控制中，管理者可以制定纠偏措施，但这种措施要靠员工去实施，只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正偏差的能力时，偏差才会真正被纠正。
通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠偏的措施。
这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的执行能力和自我控制能力。
与物理、机械、生物及其他方面的控制系统不同，管理者不可忽视组织控制系统中人性方面的因素，组织控制系统首先是人员控制系统。
一、人员控制系统人员控制系统主要集中于对组织内人力资源的管理上，控制主体就是各级管理者，控制客体就是组织中的各类员工及其行为，控制方式包括直接监督、人事调整、培训、报酬、绩效考评、文化建设等。
人员控制系统应成为提高员工工作能力的工具，即控制不仅仅是监督或绩效考评，更重要的是对下属工作的指导和帮助。
（一）人员控制系统的构成1.控制主体人员控制系统的控制主体是各级管理者。
目前，有许多组织管理者认为，招聘、培训、报酬、绩效考评等人事工作应主要由人事部门负责，这其实是一个误区。
第十三章控制的基础本章学习目的：1．理解控制的定义和重要性；2．了解控制的特点和层次性；3．描述控制的过程，列举关键控制点；4．列举说明有效控制的基本特征；6．了解管理信息系统对管理工作的影响；图13-1 控制理论系统图第一节控制的定义一．控制的定义（一）控制的定义监视各种活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
1．控制的实质──就是使工作按计划进行，或者只对计划作适当的调整；2．控制是有目的的──确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现。
（二）控制与计划的关系计划和控制是一个问题的两个方面。
计划是实现控制工作的依据，控制是实现计划的保证。
两者的关系具体表现在：①一切有效的控制方法首先就是计划方法；②之所以需要控制，是因为要实现目标和计划；③控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。
控制工作既是一个管理过程的终结，又是-个新的管理过程的开始。
控制工作不仅限于衡量计划执行中出现的偏差，更在于通过采取纠偏措施，把那些不符合计划要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使组织系统稳步地实现预定目标。
（三）控制的前提1）控制要有一个科学的、切实可行的计划；2）控制要有明确的组织结构；3）控制要有信息反馈。
二．控制的重要性1．任何组织都需要控制，在执行组织计划中的保障作用在管理活动中所制定的计划是针对未来的，由于各方面原因，制定计划时不可能完全准确、全面，计划在执行中也会出现变化，因此，为了实现目标，实行控制是非常必要的。
2．控制的重要性也表现在与其他三个职能的关系上1）计划。
计划产生了控制的标准，因为控制的内容是按照计划的内容来实施的。
而一个计划要能够实现，又必须由控制来加以保证，计划一旦实施，就需要有衡量进度、执行偏差和纠正错误的措施，而这些措施都需要由控制来完成。
2）组织。
要进行有效的控制，就必须要有组织加以保证。
例如职责分工，组织结构越明确，控制的工作就越有效果。
3）领导。
要实现有效的控制，就必须配备合适的领导，要能够调动员工的积极性的领导。
三．控制的特点1．管理控制具有动态性控制的实施是在一定的环境下执行的，而环境总是时刻变化的，所以控制也会做出相应的变化来适应环境的变化，它是与环境相互作用的。
所以控制是一个动态的过程。
2．控制具有目的性和反馈性管理控制的目的就是使计划得以实现，而要使目的能够实现就，管理控制就离不开信息的交流，任何一个控制系统都具有目的性和反馈性。
3．管理控制具有人本性组织的任何活动都是与人相关的，而管理控制最终也是对人的控制，并且执行控制的也是人，所以管理控制中人是最重要的。
这就要求我们充分认识到人才是管理控制的关键，既要使人遵守控制的准则，又要使控制符合人的特性。
4．管理控制具有创新性从生物或机械的观点来看，控制活动的目的是设法使系统运行中产生的偏差不超出允许的范围而在某一平衡点上。
但是对控制工作而言，控制的目的不是仅仅要使组织“维持现状”，而且要致力于使组织不拘泥现状，要有创新，要有前进，争取达到新的目标和高度。
四．控制的层次一般而言，一个典型的组织活动由两个相关联的过程构成，我们称之为物理过程和管理过程。
物理过程是指组织把从外部得到的人力、物力等资源，通过加工、转化以后，以产品或服务的形式再提交给外部的过程。
而管理控制就是处理物理过程中所产生的信息，并向物理过程发出信息的过程，它包括对物理过程中信息的接受和发送。
总的看来，管理过程必须通过三个分系统来发挥自己的控制职能：◆价值系统。
它决定组织必须追求的价值、目标、政策，为组织提供计划，评价的标准和控制的方针、政策。
◆信息系统。
它提供各种变量的数据。
◆预测决策系统。
它对备择方案的结果提供预测，并据此作出满意的决策。
第二节控制的过程无论是哪一种类型的控制，控制的过程基本上是一样的，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者的偏差没有超出容许的范围，则不采取任何矫正行动；反之，如果实际工作成绩与评价标准的偏差超出了规定的界限，则应找出发生差距的原因，并采取纠正措施，以使实际工作成绩回到标准范围之内。
控制的过程一般分为以下几个基本步骤：制定控制的标准、将实际工作与标准作比较，发现存在的偏差、将差错信息反馈并采取措施进行补救。
图13-2 控制的基本过程一．确定控制标准是控制的起点控制标准就是保证组织的活动按照计划进行从而达到预定目标的过程。
在管理活动中，需要指定一系列明确的可供参考比较的标准，就必须在控制过程中将实际的工作与标准进行比较，找出偏差并即使补救，以保证目标能在计划内实现。
什么样的控制才是有效的，它应满足如下基本特征的要求：1）、简明性2）、适用性3）、一致性4）、可行性（一）制定控制标准的过程和方法1、确立控制对象：进行控制首先遇到的问题是“控制什么”，一般地，影响组织目标成果实现的主要因素有：(1)环境特点及其发展趋势(2)资源投入(3)活动过程2、选择关键控制点对关键点的选择，一般应统筹考虑如下三个方面：(1)会影响整个工作运行过程的重要操作与事项。
(2)能在重大损失出现之前显示出差异的事项。
(3)若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。
3、制定控制标准控制标准可分为定量标准和定性标准两类。
任何一项具体工作的衡量标准都应该从有利于组织目标实现的总要求出发来加以制定，制定控制标准常用的方法有：(1)统计分析法也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。
历史性标准统计资料作为某项工作确定标准具有简便易行的好处，但是据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平，甚至是平均水平。
并且由于数据来源主要是历史性的数据，所以指定的标准可能无法正确反映企业当前的实际情况。
(2)经验判断法根据经验和判断来估计预结果，根据评估建立标准：要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，列出一个相对先进合理的标准。
实际上这是一个反映管理人员自身期望的一种标准，所以在指定的时候尽量避免主观因素。
(3)技术分析法工程(工作)标准：工程(工作)标准是根据通过对工作情况地形客观地定量分析来制定的。
所以在制定标准时候需要更多的准确的数据。
（二）制定标准的要求(1)便于对各部门的工作进行衡量。
制定标准的目的就是用来衡量实际工作与计划的偏差，所以必须要求制定的标准要具有可衡量性。
(2)公平性。
控制的标准也是一种制度，这要求标准具有公平性，不能因为不同的人具有不同的评价标准。
（3)应是经过努力可以达到的。
制定出来的标准是要能够实现的，不可能实现的标准本身并不具有价值，所以要求在制定标准的时候充分考虑到员工的实际能力。
(4)应具有一定的弹性。
企业所处的环境总是时刻变化的，这要求在制定的标准的时候能够考虑到将来可能发生的变化，并提出相应的应变措施，使标准具有一定弹性，避免环境的变化环境发生变化时出现的不知所措。
（5）有利于信息沟通和组织发展。
控制过程中要求信息能够及时的反馈，这就要求组织要有良好的沟通网络，指定标准时也要考虑到是否有利于信息的沟通。
二．衡量实际工作并与标准进行比较衡量实际工作并与标准进行比较，这一步是控制的主要内容，这一阶段的主要工作就是用已制定的标准与时间工作进行比较，找出差别并判断差别的严重程度。
这里需要回答两个问题：一是如何进行衡量？二是如何评价衡量的结构？（一）如何衡量为了获得控制信息，管理人员衡量实际工作情况时可以采用亲自观察、分析统计资料、听取口头汇报、阅读书面汇报、进行抽样调查等方法。
（二）如何进行衡量在衡量时，确定偏差的范围是很重要的。
有些偏差小，对目标的实现没有太大才影响，而另一些偏差较大，如果不及时处理就会产生的重大的影响，那么怎样确定一个偏差是大还是小呢？这时既可依据标准，也可进行主观判断。
同时也需要参考历史资料与注意工作经验的积累。
（三）衡量的频度是否合适衡量频度不仅表现在控制对象数目的选择上，也表现在对同一标准的衡量次数上。
对控制对象或要素的衡量频度过高，不仅会增加控制的成本，而且也会导致检查人员的疲劳，影响他们的工作情绪和工作效率，衡量频度过少，则有可能导致许多重大的偏差不能被及时发现，不能及时采取补救措施，从而影响计划的完成。
通常，衡量的频度应根据工作的性质来确定，比如质量检查就需要每天都进行，而像新产品的开发就可以较长时间的检查一次。
三．采取行动并纠正偏差面对偏差，管理者首先应考虑是否有必要性对偏差进行纠正，如果需要纠正，那么就要找出产生偏差的原因。
一般地，产生偏差的原因主要有：一是计划的标准脱离了实际，二是在计划的执行中出现了新的情况，三是指挥失当，导致资源没有得到充分的运用。
管理人员对偏差采取的行动主要有三种：不采取行动、改进工作绩效、修订标准。
（一）不采取行动两种情况下管理者可以对偏差不采取任何行动，一是偏差较小，对计划的实现没有多大的影响，二是如果采取行动，则带来的成本超过了偏差产生的损失。
（二）改进工作绩效如果发现的偏差需要及时纠正，并且产生偏差的问题是工作中出现的问题，那么纠正偏差的具体方法是：改进生产技术，改进管理方式，调整组织结构，改进激励工作，采用补救措施或进行培训计划等。
（三）修订标准当偏差巨大，导致多数部门或员工不能完成目标时，应适当降低标准，而当大多数部门或员工能轻而易举的完成目标时，则应当相应的提高标准。
四．有效控制的基本特征（一）信息的准确及时计划实施过程中出现的偏差，如果不能及时处理，则可能导致更为严重的损失，这就要求反馈信息的及时性和准确性。
（二）标准合理可靠制定的标准要合理，太高则不利于激励员工的工作激情，过低则不具有挑战性，使员工工作缺乏激情，所以，过高或过低的标准都对员工的工作激情有影响。
（三）控制关键环节，注意例外处理管理者不能控制所以的活动，所以只需要抓住关键的环节即可。
另外，计划实施过程中也会受到环境变化的影响，对那些例外的情况做另行处理。
（四）讲究经济效益，保持灵活有效在控制活动中要尽可能的降低控制成本，不能让控制所付出的代价比它得到的好处好大，则控制活动就不具有意义。
另外，控制活动要有灵活性，要能应对环境的变化。
（五）适应组织情况，利于纠正错误控制活动应该适应组织的结构形式，这样有利于在发生偏差时，让不同的部门迅速采取行动。
（六）有利于培养员工的自我控制能力员工是自我控制能力就是指员工在这个工作中的自觉控制能力，它有利于发挥职工的积极性和创造性，可以减轻管理人员的负担，同时也节省了管理成本。
所以，制定标准要有利于加强员工的自我控制能力的培养，使其对产品生产的每个环节都严格把关，这才是提高产品质量的最终保证，提高控制有效性的根本途径。
第三节控制的类型在组织中，由于控制的性质、内容、范围等的不同，控制可分为许多不同的类型。
