PMP项目管理

项目管理PMP培训笔记1-项目管理框架

1.项目是提供独特产品，服务或成果所做的临时性努力。

一个项目必须满足以下四个标准：A.具体的目标;B.临时性，有确定的开始和结束时间；C.独特性，项目有相似性，但任何两个项目都不可能完全相同；D.相互关联的活动，项目活动前存在依赖。

2.日常运作和项目的区别

日常运作是持续不断和重复进行的，而项目则是临时性和独特的。项目管理以目标为导向，而日常运作强调的是效率和有效性。

3.项目是逐步完善和渐近细化的。

4.项目管理是将各种知识，技能，工具和技术应用与项目活动，子项目，及计划以达到项目的要求。项目经理是负责实现目标的个人。

5.项目管理是通过以下五个过程组进行的：启动，计划，执行，控制和收尾。

6.项目本身的层次结构：项目组合->大型项目->项目->工作分解结构WBS->工作包。

7.产品范围和产品生命周期包括了产品后期的维护，报废和返修等过程，而项目有明确的结束时间，一般不会包括这些过程。产品关注的是最终的产出物如产品或服务，而项目包括达到这些目的的所有活动。如提示项目组开发技能的培训可能并不会有明确的产出物，但由于要完成产品，项目成员技能需要提高，它需要作为项目的重要活动。

8.PMO项目管理办公室，负责多项目的处理协调和资源的管理等。

9.有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少5个专业知识领域的知识和技能(这里我后期会整理为IT项目管理知识体系结构和IT项目管理能力成熟度模型)

A.项目管理知识体系

B.应用领域知识，标准和规章制度

C.理解项目环境

D.通用管理知识和技能

E.处理人际关系的技能(领导，沟通，协调，激励，问题分析和解决

10.管理和领导的区别,领导更难，无形胜有形，领导目的是创造自适应和学习型的团队。

11.项目管理的四要素：时间，成本，范围和质量。如何判定一个项目是否成功关键是是否满足当前协定好的客户的需求，最好能够是在项目计划或验收准则中对项目是否成功的标准进行适当的量化。

如何做好PMO的流程管理？

流程规范化是件很有挑战的事情，特别是针对PMO这个级别的全公司流程规范化更是如此。由于各分公司的客户不一样，业务模式不一样等因素，会导致各自有各自的项目实施流程。PMO在进行统一管理的时候，首先就要从流程制度化下手。这是PMO工作的基础和核心，如果流程不能规范化，后面所有的事情就犹如无地基的房子一样。由于项目管理的具体工作基本上都是有各项目经理在完成，那么PMO所要完成的项目管理相关工作中，

流程管理该如何进行呢？

这个时候就要提到CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套软件开发的Better Practices，并不是他们自己宣称的Best Practices. 很多公司在引入CMMI时基本都是照搬照抄而没有考虑到企业自身的特点来进行定制，从而导致无法有效建立适合该企业的项目实施流程。作为PMO来制度化整个公司的项目实施流程除了要深度理解CMMI的内涵以外，还需要进行扩展也演绎。整个公司的业务领域是非常多元化的，那么，首先要确定流程规范化的实施步骤。

一般来说，流程规范化不可能一下子在全公司推广开，必须要有个计划逐步推广。毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，但凡革命多多少少都会触及到利益，都会受到不同方向的阻力。同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。

就跟摘苹果一样，我们都喜欢先摘较低的苹果，品尝到苹果的美味后再去摘较高的苹果。企业规范化也同样遵循这个方法。刚开始的时候，一般选取客户要求严格的业务来进行规范化。因为，客户的要求是第一原动力，几乎所有的软件公司都是在被客户逼的不行的时候才去做改进和规范化的。在这类项目规范化并且得到了实际收益后，再开始选取实施不太复杂容易进行规范化的业务进行规范化。这类业务规范化时可以借鉴之前已规范化的业务，并且将之前已培养好的骨干调入到这类项目中来推行规范化的工作，这样，中部的果子也会较容易的吃到。 等这些业务都已经规范化且收益颇丰的时候，剩下的业务被规范化就已经是顺水推舟的事情了。而且，有了那么一批有规范化经验和行为的核心成员，全面推广规范化也不是件很难的事情了。

XXXX项目

项目管理计划

（PMP）

当前版本:

提交日期： <200X年XX月XX日>

文档状态: /

文档信息

项目名称 XXXXXX项目

标题 《XXXXXXXX项目项目管理计划》

类别 文档

子类别 项目管理

摘要 范例: “描述项目概况，项目合同承诺，项目实施计划，组织结构，项目依赖，项目财务，风险管理，以及管理控制。”

当前版本 VX.X

开始日期 200X年XX月XX日

作者 XXX

文档拥有者 XXXXXXXX

送交人员 XXXXXXX Project QA

文件 -

修改历史

版 本 号 日期 修改人 审阅人 摘要

V1.0

V1.1

V1.2

V1.3

V1.4

目 录

1. 项目概要 (PROJECT OVERVIEW) .......................................................................................

1. 项目概要 (Project Overview)

1.1 项目目的 (Project Objective)

描述项目目标

本项目是XXX价格合同。

1.2 项目摘要 (Project Description)

 简述本项目需完成的主要工作1

 简述本项目需完成的主要工作2

 ………

 简述本项目需完成的主要工作N

1.3 参考文档

文档名称 文件名称 版本号 备注

2. 合同承诺 (Contract Commitment)

2.1 合同基线 (Baseline)

简述合同基线。详细的项目内容请参见项目工作说明书。

本项目是XX价格合同。

项目里程点 支付内容

1.

2.

3.

2.2 任务 (Tasks)

以下是本项目中主要的工作任务：

 工作任务1；

 工作任务2；

 工作任务3；

PMP®培训项目管理PMP®认证

以现今的就业形势来看，IT、互联网成了热门职业，成为继金融保险之后的白领和金领辈出的工作。这些领域的产就是项目，而生产这个产品的过程就叫做项目管理。

随着社会的不断发展，项目管理急需一种科学有效以及带有先进知识水平的管理方法，所以PMP®认证就出现了。PMP®认证是美国PMI®协会推出，在全球各国家和地区召集项目管理专家以及具有丰富经验的项目管理者共同研究出来的，并且出版了多套学习PMP®的相关书籍。

PMP®认证经过在中国十几年的发展，也培育出了14万余的项目管理精英，如此多的PMP®认证者的项目管理学习当然与培训老师是离不开的。PMP®培训的老师一般都是从事项目管理工作的或者是项目管理方面的专家，光环PMP®的讲师是来自北京高校的项目管理教授。

近几年PMP®认证的发展可谓是如日中天，北京、上海、浙江以及广东等地区的报名人数连续两个月上升，各地紧急加开考场。这也反应了项目管理工作的重要性以及人们对项目管理的重视。

还有，项目管理PMP®认证所学的是什么呢?我们举一个例子：比如说我们在一个IT软件企业正在做一个项目，在项目完成过程中，企业管理层提出一个需求，将对项目有变更。

那么项目经理首先要做的就是对项目范围进行全面的了解。因为遇到变更首先要了解变更范围，才可以对变更所产生的的影响进行评估，确认是否将变更及其影响包含在项目定义内。然后再进行下一步的操作。