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绩效管理体系建设及其运行思路杏黄斋翁【按】在民营企业工作多年，深感绩效管理是企业成功的第一要素。
企业的发展与成长以企业的绩效来体现。
如果一家企业不想放任自流，就必须有完善系统的绩效考核。
但是，在绩效考核的实际运行中，通常只有5%左右的管理者和员工满意，绩效考核因此被列为中国企业管理的第一大难题。
绩效考核是一把很难操弄的双刃剑，决不是凭一张考核表就可以搞定的。
这不只是因为在整个考核过程中存在许多难以操作、难以控制的干扰因素。
更是因为，绩效是在诸多资源的共同作用下由管理者和执行者合作做出来的。
作为激励机制中的重要手段之一，绩效考核可以发挥重要的促进作用，也可因为实施不当产生严重的副作用。
既然绩效不是考评出来的，如果把绩效考核当成绩效管理，势必事与愿违，导致90%以上人们的不满意，结果将比不考核更糟。
为此，我们应该强调的是绩效管理而不是“绩效考核”或绩效考评。
以下结合本人实践体会就绩效管理体系建设及其运行思路简述如下，供企业管理者参考。
1．建立绩效目标体系分解目标、量化目标。
按照从总目标到分解、量化目标的思路出发，制订相关工作的目标计划和绩效测评标准。
2.建立和不断完善绩效管理过程体系2.1优化流程，简化标准，形成规范优化流程，形成规范。
据实描绘现运行的业务流程，分析、改造和简化旧流程，制订满足有效流程需要的规章制度。
与此同时，按照有效流程的必须要求，以岗位责任制为核心内容、以专业制造体系文件相关规定为准绳，分别制定操作标准体系。
2.2培训能力，规范操作，形成习惯（1）培训能力，规范操作针对有效流程需求和操作标准体系，组织业务技能培训，实现操作规范化目标。
（2）实现“三化（规范化制度化和习惯化）”结合“优化流程，形成规范”和“培训能力，规范操作”，形成规范化、制度化，并使之习惯化（职业化）。
2.3 运行绩效管理体系,按照PDCA法则，实现理想绩效目标P．根据目标制订部门、岗位绩效计划（1）根据公司制定的总体规划和年度综合管理方案要求制订部门五年计划和年度计划。
公司绩效管理路径与方法公司绩效管理是指通过制定明确的目标和标准，对员工的工作表现进行评估和管理的过程。
良好的绩效管理可以帮助公司提高员工的工作效率和工作质量，激励员工积极主动地参与工作，促进企业的发展。
下面将介绍公司绩效管理的路径与方法。
一、目标制定目标制定是绩效管理的起点。
公司应该制定明确的目标，既要与公司的战略和愿景相一致，又要符合员工的实际情况和能力。
目标应该被分解为具体的任务，使每个员工都明确自己的责任和目标。
二、绩效评估绩效评估是指对员工的工作表现进行评估和打分。
公司可以采用多种评估方法，如直接观察、记录和反馈、360度评估、表现指标评估等。
不同的方法可以根据具体情况进行选择和组合使用。
评估结果要及时反馈给员工，并与员工进行讨论，帮助他们发现自身的优点和不足，以及改进的方向。
三、绩效奖励绩效奖励是对员工良好表现的认可和激励。
公司可以采取多种奖励方式，如薪酬升级、年终奖金、股权激励、培训机会等。
奖励要与员工的实际表现相一致，公平公正，并根据绩效评估结果进行分配。
同时，公司应该建立良好的奖励机制，使员工明确获得奖励的条件和途径。
四、绩效改进绩效改进是绩效管理的重要环节。
公司应该与员工一起制定改进计划和措施，帮助他们克服困难和提升工作能力。
公司可以组织培训、提供资源支持、提供指导和辅导等方式，推动员工不断改进和提升自己的绩效。
同时，公司应该建立学习型组织的文化氛围，鼓励员工持续学习和自我进步。
五、绩效管理体系的建立和完善公司应该建立一套科学有效的绩效管理体系，包括目标制定、评估与测量、反馈与沟通、奖励与激励、改进与发展等环节。
体系要与公司的战略目标相一致，与员工的职业发展相结合，全员参与，透明公开，并不断进行优化和完善。
绩效管理是一项长期而复杂的任务，需要公司高层的重视和投入，同时也需要员工的参与和合作。
只有通过有效的绩效管理，才能提高员工的工作效率和工作质量，实现公司的发展目标。
公司绩效管理系统思路在现代企业管理中，绩效管理系统扮演着至关重要的角色。
公司绩效管理系统不仅仅是一个评估员工表现的工具，更是帮助企业实现战略目标、提升组织绩效的关键机制。
本文将探讨公司绩效管理系统的思路和一些实践经验。
1. 确定目标要建立一个有效的绩效管理系统，首先需要明确公司的绩效目标。
这些目标应该直接与企业战略目标相连，并且具体可衡量。
例如，提高质量、提升客户满意度、增加销售额等都可以作为绩效目标。
只有通过设定明确的目标，才能有效评估员工的表现是否符合公司的期望。
2. 制定绩效指标为了衡量员工在实现公司目标时的表现，需要设定一系列绩效指标。
这些指标应该是量化的、可度量的，并且能够反映员工在工作中的贡献。
例如，销售部门可以设定销售额、客户满意度等指标，生产部门可以设定产量、质量指标等。
每个部门和岗位的绩效指标可能不同，但都应与公司目标密切相关。
3. 设立绩效评估周期一个完善的绩效管理系统需要设立清晰的评估周期。
通常公司会选择年度、半年度或季度为评估周期。
在评估周期结束时，相关负责人应该对员工的绩效进行评估，给予反馈和奖励。
及时的评估和反馈可以帮助员工及时调整工作方向，提高工作效率。
4. 提供培训和发展机会绩效管理系统不仅仅是对员工表现的评估，更应该是一个激励员工成长和发展的机制。
通过绩效评估可以发现员工的不足之处，公司可以提供相关培训和发展机会，帮助员工提升能力，提高绩效。
这样不仅可以提高员工满意度，也能让员工更好地为公司创造价值。
5. 持续改进绩效管理系统需要不断地进行评估和改进。
随着公司战略的变化和市场环境的变化，原有的绩效指标可能已经不再适用。
因此，公司需要定期审视绩效管理系统，并根据实际情况做出调整。
只有不断地改进，才能使公司的绩效管理系统更加有效地促进员工成长和公司发展。
在建立公司绩效管理系统时，以上几点思路可以作为参考。
通过明确目标、设定指标、正确认识评估周期、提供培训和不断改进，公司可以建立起一个有效的绩效管理系统，帮助公司达成长期、可持续的成功。
绩效管理方案：绩效管理方案的思路和方法1. 引言绩效管理是组织中一个至关重要的流程，它能够评估员工的工作表现，并与组织的目标相匹配。
一个有效的绩效管理方案可以提高员工动力、辅助薪资决策和提升组织绩效。
本文将探讨绩效管理方案的思路和方法。
2. 绩效管理方案的思路2.1 确定目标和期望绩效管理的第一步是明确确定组织的目标和期望。
这可以通过与各个部门和员工进行对话和讨论来实现。
确保目标和期望与组织的整体战略一致，并且能够对个人和团队的表现进行明确的评估。
2.2 设立明确的指标为了衡量员工的绩效，需要设立明确的指标或关键绩效指标（KPIs）。
指标应该与组织的目标和期望保持一致，并且能够量化员工的表现。
确保指标具有可衡量性、可达成性和可追踪性。
2.3 反馈和沟通绩效管理方案应该建立一个反馈和沟通机制，以便定期与员工讨论他们的表现。
这可以包括定期的绩效评估会议、一对一的谈话和中期回顾。
通过积极的沟通，可以及时了解员工的进展、提供指导和支持，以及共享对员工的认可和鼓励。
2.4 发挥激励作用绩效管理方案的一个重要目标是激励员工提升工作表现。
通过设计奖励和赞赏机制，可以激励员工在实现目标和超越期望方面做出更大的努力。
奖励可以是经济性的，比如奖金或工资增加，也可以是非经济性的，比如公开表彰或晋升机会。
3. 绩效管理方案的方法3.1 定期评估定期评估是绩效管理的核心环节之一。
它可以通过评分表、360度评估、同事评估等方式进行。
定期评估应该定期进行，以确保及时反馈员工的表现，发现问题并加以解决。
3.2 职业发展计划绩效管理方案还应该为员工提供职业发展计划。
这可以包括培训和发展机会、晋升通道和跨部门的机会。
通过帮助员工制定长期职业目标，并为其提供相应的支持，可以增强员工的工作动力和满意度。
3.3 持续改进绩效管理方案应该是一个持续改进的过程。
定期评估方案的有效性，并根据实际情况进行调整和改进。
与员工和管理层密切合作，收集反馈和建议，以确保绩效管理方案能够不断适应组织和员工的需求。
绩效考核管理系统方案绩效考核管理系统方案（精选8篇）为了确保事情或工作有序有效开展，常常需要预先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。
那么什么样的方案才是好的呢？下面是小编整理的绩效考核管理系统方案（精选8篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
绩效考核管理系统方案1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
公司绩效管理设计思路人力资源中心2019年12月一、什么是绩效？绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。
对于公司来讲，绩效就是利润最大化，当某些因素相对于其他因素而言，对利润有明显、直接的影响时，这些因素与绩效的意义等同起来了。
绩效的几个层次：第一层：绩效首先表现为公司利润，如总利润、税后利润、净利润、投资回报率等。
第二层：绩效也表现为促使利润产生的一些因素，我们称之为利润因子，如销售额、节约成本、准时生产、新产品开发等。
第三层：绩效同时也表现为有促成利润产生或利润因子表现为良好的方法、工作任务、管理机制等，如生产工艺、生产设备等。
第四层：绩效同时还表现为员工的能力素质，如知识、能力、态度等。
凡是有利于公司利润产生，包括现在利润和将来利润产生的因素，我们都称之为公司的绩效。
公司目前只从前三层中提取考核指标。
二、什么是绩效管理？绩效管理是指公司管理者通过建立合理的绩效衡量系统，将公司愿景和战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以确保公司各部门和个人的工作活动及业绩能够与公司的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称。
三、XX 基于战略的KPI 设计工具---平衡计分卡简介平衡计分卡（Balanced Score Card ）是绩效管理中的一种重要的方法和工具，它打破了传统的只知识、能力、态度 方法、任务、 管理机制利润因子利润注重财务指标的业绩管理方法。
传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，企业应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部流程、顾客、财务。
这四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标，从而实现对企绩效指标效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
企业绩效管理体系优化方案企业绩效管理是指企业为了实现组织目标和使组织绩效最大化而对员工绩效进行计划、评估和管理的一系列活动。
优化企业绩效管理体系可以帮助企业提高整体绩效和竞争力。
下面是一份优化企业绩效管理体系的方案，可供参考：一、明确组织目标与策略1.确定明确的组织目标和战略，使员工能够明确自己在组织中的角色和任务。
2.将组织目标和策略与员工的绩效目标进行对应，确保每个员工的工作目标与组织目标一致。
二、建立绩效评估体系1.根据不同岗位的职责和要求，建立符合实际情况的绩效评估指标体系。
2.指标应考虑员工的个人贡献、工作结果和综合能力等因素。
3.确保评估体系公正、客观和可操作，可以采用360度评估、关键绩效指标法等方法。
三、制定明确的绩效目标1.与员工沟通并制定明确的绩效目标，确保员工对目标有明确的了解和认识。
2.目标要具体、可衡量和可达成，并与员工能力和岗位任务相匹配。
四、建立有效的绩效评估流程1.建立有效的绩效评估流程，包括评估周期、评估方法和评估标准等。
2.定期对员工进行绩效评估和反馈，及时发现问题并采取措施纠正。
五、激励和奖惩机制1.根据员工绩效水平，建立激励和奖励机制，对绩效突出者予以奖励，提高员工积极性和工作动力。
2.对绩效不达标或表现差的员工进行相应的惩罚或补救措施，激励其改进绩效。
六、培训与发展1.根据员工的绩效评估结果，制定个别的培训和发展计划，提升员工的职业能力和绩效水平。
2.通过培训与发展，激励员工进一步提升绩效，为组织发展提供更多的价值。
七、建立绩效管理信息系统1.建立绩效管理信息系统，实现绩效数据集中管理与分析，为决策提供依据。
2.通过信息系统可以更方便地跟踪和监控绩效目标的完成情况，及时做出调整。
八、定期评估和改进1.定期评估绩效管理体系的效果和改进空间，及时发现并解决问题。
2.根据评估结果，不断改进绩效管理体系，提高绩效管理的效能和准确性。
综上所述，优化企业绩效管理体系需要明确组织目标与策略、建立绩效评估体系、制定明确的绩效目标、建立有效的绩效评估流程、激励和奖惩机制、培训与发展、建立绩效管理信息系统以及定期评估和改进。
绩效管理的7个思路1. 设定清晰的目标和标准绩效管理的第一个思路是设定清晰的目标和标准。
确保每个员工明确知道他们的工作职责和预期，并和他们一起制定可衡量的绩效目标。
这样可以为员工提供明确的方向和动力，并为绩效评估提供有根据的指标。
2. 进行有效的沟通和反馈绩效管理需要建立良好的沟通和反馈机制。
定期与员工讨论他们的绩效表现，提供具体的反馈和建议，以帮助他们改进。
倾听员工的意见和问题，确保双向的沟通，以促进员工的发展和绩效改善。
3. 提供合适的培训和发展机会为员工提供合适的培训和发展机会是绩效管理的关键。
识别并满足员工的培训需求，帮助他们提升技能和知识。
通过培训和发展，员工能够更好地适应工作需求，并提高绩效水平。
4. 奖励和激励激励和奖励是激发员工积极性和工作动力的重要手段。
确保奖励制度公平、透明，并与员工的绩效成果相匹配。
奖励可以是薪资增长、晋升机会、股权激励或其他形式的激励措施，以鼓励员工不断努力和提高表现。
5. 建立合作和团队精神团队合作对于绩效管理至关重要。
鼓励员工相互支持和合作，促进团队之间的协作。
建立积极的工作氛围和团队文化，可以提高绩效表现并增强员工满意度。
6. 及时识别和解决问题在绩效管理中，及时识别和解决问题至关重要。
即使员工的绩效不理想，也应该及早发现并采取适当的措施加以改进。
及时解决问题有助于阻止问题进一步扩大，并确保员工能够持续提高绩效。
7. 持续评估和改进绩效管理是一个持续的过程，需要不断评估和改进。
定期评估绩效管理的有效性，并根据反馈和评估结果进行相应的调整和改进。
持续改进可以帮助提高绩效管理的效果，并为组织的成功做出贡献。
通过以上七个思路，可以有效地管理和提高绩效，激发员工的潜力，促进组织的发展。
绩效管理是一个持续的过程，需要全员的参与和支持，以实现组织的目标和战略。
大量管理资料下载翠鸟实业绩效管理系统咨询建议（实例）概述翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。
翠鸟实业目前处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。
员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。
为实现成长目标，公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。
翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。
绩效管理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟，该咨询项目的主要挑战来自于执行。
由于行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点如果不预先说明，可能到时会引起高层管理惊讶和不解；最后,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。
综合考虑以上因素，本方案建议绩效管理系统将由易到难，由粗到精，分三阶段逐步实施（见下图）。
三个阶段之间完全独立，绝不重复。
每个阶段之间有间隔，让企业有时间充分消化和吸收，每一阶段都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。
这样的安排使得翠鸟实业可以在任何一个阶段停下来，也可以在任何一个阶段更换咨询公司，不必担心“一如侯门深似海”。
以下，我们将着重为第一阶段——精简绩效管理体系做阐述，而第二、第三阶段的方案则只提供一个思路说明。
第一阶段：精简绩效管理体系绩效评估系统从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的普通员工流动较快，人员素质层次不齐，和总部联系也比较松散。
对一线人员，即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。
管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司发展的种子。
相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。
因此，对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。
适用于员工的绩效评估系统整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。
源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。
第二部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理表格相联系）。
该绩效目标评分表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。
第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。
尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。
在第一部分里，管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价员工（例如：“客人进店后，没有及时表示注意”“能主动维持工作场所的整洁”等）。
然后，管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和发展需要。
然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员根据文件再与其员工进行讨论。
第二部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步，员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通，管理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。
在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。
这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。
管理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。
基于行为的绩效管理有两个难点：1、行为量表的开发不恰当我们建议使用图解式评定量表（GRS）。
最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。
只有这样，员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。
2、管理人员评分不客观会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。
解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。
适用于管理人员的绩效评估系统对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理（MBO）。
那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。
下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式，在正式的咨询阶段，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。
目标管理过程包括目标设定、规划和评价。
目标设定设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。
管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。
一般而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设臵了绩效标准并决定如何测量目标的完成。
规划做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。
双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。
评价在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。
多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。
目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。
当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。
目标管理相当实用且成本不高。
必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。
目标管理的另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。
目标管理的两个难点1、公司要求管理人员对结果负责，却又没给与充分授权为最大限度的发挥管理人员们的积极性，目标管理要求只考核目标，而公司又不能等到出现（恶劣）结果时再干涉，控制与授权之间的界限较难把握。
为此，我们的方案特别考虑了信息反馈的流程和周期，使得信息分享及时、准确、有效，跨越授权不充分带来的障碍。
2、管理人员缺乏必要的沟通技能目标管理将要求大量的书面工作（写作），同时要求管理人员与其上司一同设定工作目标（谈判），部分管理人员可能会觉得困难，从而抵制，或者说因为沟通质量太差，而导致大量的“走过场”。
解决这一问题的途径就是对公司中高层提供关于表达与沟通技巧的培训。
薪酬体系和激励体系薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生，并可以联动系统地运行。
在操作上体现为把绩效考核系统中获取的结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。
在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。
1.按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。
2.使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：员工月薪=他的级别薪金×（1+绩效增长指数）这个方案的关键就在于绩效评估要准确，管理机构要有诚信。
以下表格就是一个绩效薪金指南表的例子。
关键因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用，而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。
这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。
3.建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总收入，可以超过上一层的倒数第二级工资。
我们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。
如果不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。
无论那种情况，都是双输。
建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。
4.收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合的激励计划。
我们建议在分店层面实施收入分享计划，而在公司层面实施盈利分享计划。
分店层面按季度实施收入分享计划，分享的不是店的总收入，而是通过团队合作而取得的营业额增加或成本减少。
关键在于如何测量增加的营收或减少的成本。
绩效工资制度在促进竞争的同时也削弱了团队合作能力，而这个计划在这个方面提供了中和。
公司层面按年实施盈利分享计划，这个计划主要针对总部的中高层管理人员，目的是提高这些人员的主人翁意识。
与分店层面的分享计划有两个根本性的不同，首先分配的是企业年终利润的一个固定比例；其次，分配的奖励不是以现金形式直接给与员工，而是存在一个特殊帐户上，公司可以通过一个逐年的授权（比如每年20%，5年后授完），批准员工使用。
5.在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。
这种做法优点有二：一是可以替代物质、货币化的激励；二是对公司文化的形成有直接的促进作用。
缺陷和改进的机会无论一个公司采取什么样的管理，引进什么样的思想，建立什么样的制度——例如企业文化，公司的一切活动最终应表现为财务数据。
也就是说，凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多么吸引人，对企业而言都是无意义的。
而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。
这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。
这就意味着，如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必须从会计系统入手。
这就是我们第二阶段要做的事。
第二阶段：精确绩效管理体系建议采用作业成本法（ABC）构建这一阶段绩效管理系统的核心。
采用作业成本法（ABC）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。
作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。
这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本，依据这些成本数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。
物质激励问题也随之迎刃而解。
在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标（KPI）。
