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水浒行动之打开营销执行的九大玄关这是本探讨营销治理的好书，书中通过«水浒»人物的对话，栩栩如生地把执行中的细节展现给读者。
作者用〝理论和实例〞相结合的方式，使读者轻松愉快地明白得和把握了本书的内容。
这种大话的编排形式巧妙地将作者和读者的意愿结合在一起，那个过程正是探究了一种新的营销方法，读起来妙趣横生，是一本充满浪漫色彩的营销好书!越了消费者的心理承担极限，而行动迟疑；或因价格高不可攀，消费者如摘月亮般，跳着脚仍够不着，抓不到……不合理的价格政策，无疑是对消费者的嘲讽和不尊重，也会让商家品尝颗粒无收的恶果。
不管价格是走高端，依旧行低端，最重要的是，如何才能撩拨起消费欲望，又能令其买单？长地久，缘自各方是否秉持〝互信、共赢〞的原那么。
低成本，快速扩张版图，要径与成本压缩，便是销售通路设计之精髓所在！前言(1)谭晓珊连载：水浒行动出版社：地震出版社x谭晓珊一日，几位朋友相聚，席间论及企业营销执行中的难点和问题时，大伙儿一个个摇头晃脑，显出愁苦不堪的模样。
一家IT公司的销售经理紧锁双眉，焦虑地说：〝近年来，公司软件销售一直萎顿低迷，销售指标完成率不足50%，市场开发严峻受阻，我们采纳了各种手段鼓舞销售人员，可销售业绩仍未见好转，这到底是何缘故？〞话音刚落，一家电子公司的小老总坦言：〝我们是刚起步的民营小企业，资金和实力有限，无法像实力雄厚的大公司那样，做大手笔的广告投入。
然而酒香也怕巷子深，不宣传，公司的品牌和产品无人知晓，会大大阻碍销售工作，如何才能以低成本在最短的时刻内，打造出企业和产品品牌呢？〞〝连年的价格大战把我们的利润吞蚀殆尽，现在我们是硬着头皮赔本赚吆喝，长此下去，再有实力的公司也经受不住，会被完全拖垮的呀。
〞一位家电分销商大倒苦水，叹了口气后又道，〝关于我们渠道商而言，赚得确实是产品差价，原本这一利润空间就不大，还要背负起库存和账款的压力，不是进了大批物资销不出去；确实是货员销出去了，货款却无法及时回笼，甚至显现大量呆坏账。
《重点行业及产品业务能力提升》课程介绍【课程名称】：《重点行业及产品业务能力提升》【来源省份】：广西【学习方式】：面授【课程开发时间】：2014年5月12日-16日【课程分类】：营销类【培训对象】：客户经理【核心讲师】：卢露、沈萍、韦薇、姚俊、农朝冲、杨庆峰【关键词】：重点行业、客户经理、业务能力【学习目标】：1、任务目标：（1）掌握重点行业透视方法，能够逐步提升负责行业的熟悉度；（2）通过有效分析行业客户特点，找到行业客户销售切入点；（2）提升行业信息化产品销售能力。
2、知识目标：（1）了解公司2014年五大重点行业的定义及发展目标；（2）通过行业透视方法，掌握五大行业共性和个性需求；（3）五大行业通用信息化解决方案；（4）掌握重点行业的营销切入方法；（5）掌握有效突出行业价值的方案呈现技巧。
【课程学时】：6学时【课程简介】：中国移动面临来自传统运营商、虚拟运营商、移动互联网运营商的多方的挑战和竞争，市场份额增速放缓、用户ARPU值下降，重点行业由于其战略地位和辐射作用，是兵家必争之地。
作为客户经理，不但要稳定和保有行业集团客户，同时还要熟悉行业并提升行业拓展能力，通过信息化解决方案提高行业客户的价值和粘性，推动实现集客市场三分天下有其一的目标。
【课程大纲】：课程导入：行业信息化拓展的销售阻力（一）案例：谁动了李伟的单子（二）销售阻力：不熟悉行业，不能卖好产品（三）突破销售阻力的方向：全区重点行业的发展指导意见（四）突破销售阻力的要求：客户经理角色所需具备的能力要求第一章：透视行业（一）行业透视模板1.行业单位关系透视方法2.行业客户需求透视方法3.行业客户业务规则透视方法（二）五大行业透视1.教育行业透视+典型单位透视案例2.政府行业透视3.医疗行业透视4.交通物流行业透视5.水电能源行业透视（三）行业需求分类图谱1.教育行业需求分类2.政府行业需求分类3.医疗行业需求分类4.交通物流行业需求分类5.水电能源行业需求分类第二章：牵手行业（一）发现需求三法则1.找对人：行业客户营销关键人拜访顺序与沟通目的2.说对事：激活行业客户需求3.细倾听（二）满足需求三法则1.找出行业客户价值标准（客户关注点）2.区分产品利益和产品特征3.如何在呈现中突出价值（产品价值点）——FABE法（三）异议处理三法则1.签单前——解决方案价值影响场景2.签单后——解决方案实施过程沟通3.签单后——产品使用三个月内回访【课程案例】：1、案例1：谁动了天天的单子2、案例2：区人社厅社保专线项目3、案例3：忠信大学附属中学的透视4、案例4：重点行业营销切入——说对事：扁鹊见蔡桓公5、案例5：天天的逆袭——给客户诊断6、案例6：天天的逆袭——产品呈现。
目录引言 (1)一、宝洁公司概况及在中国市场发展现状 (1)（一）宝洁公司概况 (1)（二）宝洁公司在中国市场发展现状 (1)二、宝洁公司外部环境的机会与威胁 (2)（一）对宝洁公司未来发展存在影响的外部因素 (2)（二）利用五力模型分析宝洁公司市场格局 (3)三、宝洁公司内部经营及资源能力状况分析 (4)（一）宝洁公司竞争力分析 (4)（二）宝洁公司内部资源能力分析 (4)四、宝洁公司战略制定 (4)（一）宝洁公司公司层战略制定 (4)（二）宝洁公司业务层战略制定 (5)（三）宝洁公司职能层战略制定 (5)总结 (6)参考文献 (6)引言1994年，美国宝洁公司正式进入中国市场，在2008年经济衰退之中，依旧刷新了销售记录，这与其创新能力是分不开的。
除此之外，宝洁公司的营销手段，经营战略也为其发展提供了动力，据预测，宝洁公司销售额在未来几年内仍会持续增长。
本文对宝洁公司在中国市场营销策略进行探析，首先概述宝洁公司概况及在中国市场发展现状，其次分析宝洁公司外部环境的机会与威胁，再次分析宝洁公司内部经营及资源能力状况，最后从宝洁公司公司层、业务层和职能层三方面分析该公司战略的制定，进行总结。
一、宝洁公司概况及在中国市场发展现状（一）宝洁公司概况1837年，保洁公司成立于美国，是一家消费生活日用品生产商，是目前世界最大的快速消费品公司之一。
宝洁公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，经营300多个品牌的产品，广泛流向于160多个国家和地区，宝洁品牌产品包括美发美容、织物及家居护理、婴儿及家庭护理、健康护理等。
20世纪80年代，宝洁品牌逐步进入中国市场。
1988年广州宝洁有限公司在广州成立，打开中国市场；1994年，宝洁正式进入中国市场，截止目前，宝洁公司在中国的总投资已经超过10亿美元。
（二）宝洁公司在中国市场发展现状宝洁公司积极参与中国市场经济建设与发展，当下已经在中国广州、北京、上海、程度、天津、苏州等地设立合资、独资企业，秉承“顾客至上”的经营理念，针对不同的人群通过市场细分找准目标市场，进行市场定位，不断开发新产品，目前，宝洁在中国的品牌包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、舒肤佳、玉兰油等，近十年来，销售额与净利润持续增长，但在广告营销方面也花费较大，具体如图1与图2所示：图1 宝洁2006-2015年销售额与净利润图图2 宝洁2006-2015年广告营销花费图二、宝洁公司外部环境的机会与威胁（一）对宝洁公司未来发展存在影响的外部因素从政治环境角度来看，宝洁公司在中国发展形势较为严峻，因为宝洁公司总部位于美国，而美国作为实行三权分立与制衡相结合的的联邦制国家，对宝洁这类产业重视度较高，中国是政治上高度集权的社会主义国家，对国企的重视度远高于外企，且有较完善的制度对国企进行保护，宝洁公司想在中国市场上获得高额利润，销售与推广必须依照我国法律，在一定程度上受到变相打压。
主讲老师：赵鹏目录市场市场市场营销和营销哲学关系营销：顾客价值、满意与忠诚市场营销调研市场营销策划目录市场营销环境扫描市场竞争战略市场与购买者行为目标市场分析与选择目录产品策略价格策略渠道策略整合营销传播策略目录市场营销组织市场营销控制自考题型分值分布（一）单项选择题20×1'=20'（二）多项选择题5×2'=10'（三）简答题5×6'=30'（四）案例分析题共两题，其中第31题10分，32题15分（五）论述题1×15'=15'共100分。
3第一章市场营销和营销哲学PART 014内容精讲•市场营销的核心概念营销者、预期顾客、相互营销需要、欲望和需求交换与交易市场、关系和网络市场营销的核心概念4内容精讲•市场营销哲学的概念市场营销哲学也称市场营销导向，是企业在进行市场营销管理的过程中，处理企业、顾客和社会三者利益关系所持的态度、思想和观念。
4内容精讲123456生产导向产品导向推销导向营销导向顾客导向社会营销导向市场营销哲学•市场营销哲学的类型4内容精讲•市场营销哲学的类型—传统市场营销哲学传统市场营销哲学生产导向产品导向推销导向•市场营销哲学的类型—传统市场营销哲学—生产导向u 生产导向生产导向是最为古老的一种市场营销哲学，持这种观念的生产者认为： 消费者喜欢那些可以随处买到且价格低廉的产品。
•市场营销哲学的类型—传统市场营销哲学—产品导向u 产品导向产品导向观念认为：消费者喜欢高质量、多功能且具备某些创新特色的产品。
因此，在这种观念的指引下，企业开始关注产品的品质，致力于提高产品的质量，强调对产品的性能进行持续改进，同时不断发掘产品的新特色。
•市场营销哲学的类型—传统市场营销哲学—推销导向u推销导向推销导向的一个基本假设是消费者都具有购买惰性，即如果企业不做出积极努力，消费者就不会主动大量购买某种产品。
第一章：战略营销透视（一）
每一种经营都是根据某种战略来进行的。
战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。
战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。
所有的营销决策都是战略性的。
每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。
营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。
正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。
他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。
”
本章重点讨论以下一些问题：
·战略营销的过程是怎样的？
·如何制定企业的使命？
·如何客观有效地进行SWOT分析？
·如何制定公司的目标和相应的战略？
·战略必须转化成具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划？
·营销活动的组织、营销计划的执行、控制和评估是怎样进行的？
战略营销过程
市场战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定和营销管理，见图1-1。
营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括：
1）公司经营定位，业务使命陈述；
2）公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；
3）内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；
4）目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等；
5）战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。
目标说明公司欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。
一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。
战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？
营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出基本决策。
营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销计划和营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。
公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。
营销战略保证你做正确的事情，而营销计划能使你正确地做好这些事情。
简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。
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战略竞争
战略竞争在现代商业环境下，战略竞争已成为最主要的竞争模式，它能在很短的时间内完成在自然竞争模式下需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。
事实上，战略竞争并不是什么新鲜事物。
自从人类有能力把智慧、想象力和积累的资源结合起来，精心协调行动之后，就已经认识到战略竞争的各种要素，并将其运用于战争之中。
这方面最经典的例子可见之于《孙子兵法》。
战略竞争是一种长期的趋势。
最具雄心、勇往直前的竞争者若能成功运用战略竞争，那么，其它企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。
最终，竞争格局的变化多数将由战略引发，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的方法。
战略竞争的基本要素是：
1．能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。
2．能够运用上述理解，预测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。
3．随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。
尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。
4．能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。
5．精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
听起来，上面这些对战略的描述，似乎是平时任何投资决策都必需的基本要求。
事实的确如此，但又远甚于此。
战略实施是全方位的行为。
战略要求整个公司实体的专注和投入。
任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争做出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。
自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。
本性上，自然竞争是极端保守的。
相反，战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程也经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变。
自然竞争是渐进性的，没有计划，没有预测，也没有目标；
战略竞争是革命性的，是有计划，有目标，有预测，有一套自我评估和不断完善的系统，并且对内外环境有进行充分的分析和研判。
战略竞争的专注与投入，目的正是要在竞争关系中激起巨变。
战略失败和战略成功一样，都能产生一举定乾坤的决定性后果。
还有，与进攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天独厚的竞争优势。
战略的成功通常取决于竞争者的文化、理念、态度和行为特征，以及它们对彼此的了解程度。
然而，自然竞争却是一个基础。
自然竞争系统及其交互模式，是一切战略竞争赖以立足的基础，战略竞争必须在这个基础上加以完善。
若外界干扰这个系统的反馈链，会影响自然竞争中的各种关系。
要对这种影响做出预测，我们就必须了解自然竞争。
形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件，虽然这些差异可能不很明显，但在同一时间、同一地点，以相同方式生活的竞争者之间是极难维持稳定局面的。
在某些常见的竞争环境下，差异可能给一个竞争者带来压倒其他对手的优势。
这种差异的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。
在一个具有极多变量的环境中，竞争要素的结合方式几乎是无穷无尽的。
这个世界挤满了许许多多的竞争者，它们各不相同，共存于一个动态但又稳定的均衡之中。
人们不必为此感到惊讶。
这些竞争者的大小、行为及特征分布并不是偶然的，而是有着必然性。
同时，尽管其细节总在不断变化，这种分布却一直处于稳定状态。
这些差异是每一个竞争者在自己所处的特定子环境中求得生存的首要条件。
自然竞争向来都是如此。
而基于自然竞争之上的战略竞争，同样存在于一个动态均衡的体系当中。
高效率的战略竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。
这种规模结构会在一段时间内保持稳定。
那些得以生存发展的竞争者具备有别于其他所有对手的独特优势。
这些优势是由特定的时间、地点、产品和客户组合而成的。
任何一个竞争者都会遇到形形色色的对手，而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。
每一个竞争者都会改变、适应、成长，都会重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是在不断变化。
在一方占据绝对优势的领域，冲突极少发生。
在那些竞争能力处于均势的前沿，冲突将无休止。
公司竞争必然会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。
任何对资源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。
如果一条战线加强了，另外一条就必然遭到削弱。
每当竞争均势的前线趋于稳定或静止，就会出现一种“保守型”竞争。
在“保守型”竞争中，防御方咄咄逼人，而进攻方则相对温和。
这是因为，双方都能预见对方的行动，而大家对此又都心照不宣。
关键的竞争变量愈少，竞争者的数量也就愈少。
如果关键的因素只有一个，那么最多只有两三个竞争者能够共存，要是市场出现萎缩；具有潜在重要性的变量愈多，共存的竞争者数量就愈多，但这些竞争者的绝对规模也就愈小。
环境变化愈频繁，得以生存的竞争者就愈少。
在此，应对巨变的能力成了至关重要的决定性因素。
新的竞争者若要进入一个市场，就必须在市场的某个局部建立并显示压倒现有竞争者的绝对优势。
进入市场的秩序是非常重要的。
凡此种种在当今的商业环境中都可以见到。
深入了解战略竞争，必将大大提高生产效率，增强公司的竞争能力。
