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1.企业的灵魂是（）回答：正确1.企业战略2 .企业文化B3.员工4 . 核心员工2.战略认识的16字方针中，决策有据的含义是（）回答：正确1.获得相应的决策信息2.° 至少在经理层对战略达成一致认识3.战略应该有强有力的信息支撑4 . D 战略、战术、方法、制度等配套体系比较完善3.战略机遇选择需要回答的问题有回答：正确1.选择什么机遇2.B 这个机遇是否符合公司目标3 .以上都是C4 .以上都不是D4.下列不属于企业遇到资金短缺时的状态（）回答：正确1.筹集资金形势严峻，但由于仍有信誉和担保，银行融资没有困难2 . 2—主要部门的销售额连年下降3.可票据贴现渐增，透支增多4 . 贷款月月递增，达到提保极限5.公司领导时间分配应该遵循（）回答：正确1.A2.B3. 20/80 原则30/70 原则40/60 原则4. D 442原则1. A 「 时间上，达到更高的效率2. B 质量上，提供更好的质量3. C 厂成本上，增强成本竞争力4. D 数量上，完成更多的任务 7.战略的成功遵循“ 2+6+2 ”理论是（） 回答：正确1. A r 20% 靠执行 60% 靠科学的战略 20% 靠运气2. B 护 60% 靠执行 20% 靠科学的战略 20% 靠运气3. C r 20% 靠执行 20% 靠科学的战略 60% 靠运气4. D r 20% 靠调查 20% 靠科学的战略 60% 靠执行8.企业转型中的组织转型要考虑组织的准备情况包括两个主要的问题 1. A C 沟通策略组织文化与变革的协调1 __ 让下面的员工看到战略的远景，让他们在战略上与领导达成一致。
的时间管理公司的具体事务。
的时间管理公司的具体事务6.下列不是企业流程设计目的的是（） 回答：正确2.组织结构设计与绩效管理 组织转型的战略规划设计得怎么样了3.2_组织转型是否领导潮流 变革战略与框架4.匚组织转型是否领导潮流组织转型的战略规划设计得怎么样了9.战略执行时，首要的事情是（） 回答：正确（） 回答：正确1. 2. L 一保证战略正确3. 清楚的描述战略4. 做好战略规划，对战略执行中可能岀现的问题有一个预测并制定相应的应对计戈叽10. 公司领导时间分配回答：正确1. A 匕 40% 的时间考虑战略方面的问题,20%的时间用于搞客户关系管理,剩下40% 40%的时间用于搞客户关系管理,剩下40% 0%的时间考虑战略方面的问题, 2. B0%的时间考虑战略方面的问题， 40%的时间用于搞客户关系管理， 剩下20%的时间管理公司的具体事务。
战略管理下的组织创新在当今竞争激烈的商业环境中，组织创新已经成为企业实现可持续发展的关键要素之一。
而战略管理对于组织创新的引领和推动起着重要的作用。
本文将探讨战略管理下的组织创新，并介绍一些相关的案例，旨在深入了解战略管理在组织创新中的实践和影响。
一、战略管理对组织创新的意义战略管理作为企业的核心管理活动，旨在制定和实施长远性的目标和计划，以增强企业在市场中的竞争力。
而组织创新则是企业应对外部环境变化、突破固有经营模式的重要手段。
战略管理为组织创新提供了明确的方向和导向，使企业能够更好地捕捉市场机遇，创造新的竞争优势。
战略管理下的组织创新有以下几个重要意义：1. 促进企业的变革和创新：战略管理明确了企业的目标和愿景，通过对外部环境和内部资源的分析，为组织创新提供了基础。
战略管理能够推动企业进行组织结构、流程和文化的变革，为创新提供了良好的条件。
2. 提高企业的竞争力：通过战略管理的有效规划和实施，企业能够提前预见市场变化，及时调整经营策略，从而在市场竞争中取得优势。
战略管理下的组织创新能够使企业更加敏锐地捕捉市场机遇，创造独特的产品或服务，提高企业的市场份额和竞争力。
3. 促进员工的创新能力和积极性：战略管理强调团队合作和员工参与，能够激发员工的创新思维和积极性。
组织创新则为员工提供了展示才华的平台，增强了员工的工作满意度和忠诚度。
二、战略管理下的组织创新案例分析1.阿里巴巴集团阿里巴巴集团是中国领先的电子商务公司，以其创新的商业模式和战略管理而闻名。
阿里巴巴采取了开放、共享、互联网思维的战略管理方式，有效地推动了组织创新。
通过创建淘宝、支付宝等平台，阿里巴巴实现了线上线下的整合，为消费者和商家提供了全新的购物和支付体验。
2.苹果公司苹果公司是全球知名的科技企业，其成功离不开战略管理和组织创新。
苹果公司以持续的技术创新和优秀的设计为核心竞争力，通过战略管理将产品和市场紧密结合，不断满足消费者的需求。
企业创新战略与组织管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断创新才能保持市场竞争力。
为了实现持续的创新，企业需要制定合适的创新战略并进行有效的组织管理。
一、企业创新战略1.1 启动创新文化成功的创新需要一个积极的文化氛围，这个文化必须由领导层树立。
领导层应该鼓励员工发挥创造力，鼓励员工尝试新想法，建立一个新的、更加灵活的工作文化。
1.2 建立研发和创新团队在企业内部建立专注于创新研究和开发的团队。
团队成员需要具备领先的技术知识、问题解决能力和社交技能，以确保他们能够与同事和客户建立成功的合作伙伴关系。
1.3 与外部合作伙伴建立联系企业可以与高等院校和科技机构建立联系，与其他公司建立合作关系。
通常，这些外部合作伙伴能够提供新的技术知识和先进的研究设备，以协助企业实现更大的创新。
1.4 打破创新惯性企业在过去的成功中可能会产生惯性，导致缺乏新想法和创新性。
为了打破这种惯性，企业需要鼓励和奖励员工尝试新想法，并采取行动，实施新的战略和项目。
二、组织管理2.1 首席创新官许多大型企业已经开始聘请首席创新官（CIO），致力于引领公司的创新战略。
CIO负责与企业内部团队和外部分析师、合作伙伴沟通，并为企业创造新的创新机会。
2.2 管理方法与流程企业需要优化管理方法和流程，以确保所有的工作都按照标准的方法进行，避免重复的工作和时间浪费。
同时，企业需要重视人才管理，培养和激发员工的创造力和潜力。
2.3 创新投资企业需要投资新的技术和研发，以提高其创新能力。
这些投资不仅能够在短期内带来回报，还可为企业的长期发展奠定基础。
2.4 开放式组织在开放式组织中，员工、客户和合作伙伴可以自由交流创新想法并展示成果。
这样的组织可以激发创新，鼓励员工尝试新事物，并持续提高企业的创新能力。
在企业创新战略和组织管理方面，没有一套标准的模式或者方法。
每个企业都需要根据自身发展情况，结合管理经验，制定出适合自己的战略和管理方式。
有效的创新战略和组织管理不仅带来了公司的增长和发展，同时为员工带来了更好的职业和个人发展机会，实现了企业、员工和社会的共赢。
企业管理中的战略创新与组织创新随着市场竞争的日益激烈，企业管理中的战略创新和组织创新成为了迎接变革，保持竞争优势的关键。
战略创新是指企业在经营过程中，通过调整战略目标、调整产品结构、优化市场定位等方式，不断寻找新的商业机会，实现经营模式上的变革。
而组织创新则是指企业在组织运作、管理体系、流程设计等方面进行创新，以提高组织的学习、适应与创新能力，进而在市场竞争中占据有利地位。
本文将分析战略创新和组织创新在企业管理中的重要性，并探讨如何实现战略创新和组织创新。
首先，战略创新和组织创新对企业管理的重要性不言而喻。
随着市场环境的不断变化和新兴技术的快速发展，企业需要不断适应变化，寻找新的商机。
只有通过战略创新，才能在市场上寻找差异化竞争的优势，从而提高企业的销售额和市场占有率。
同时，组织创新能够使企业的运作更加高效，提高员工的工作效率和满意度，使组织更具竞争力。
因此，战略创新和组织创新是企业管理中必不可少的环节。
战略创新和组织创新之间存在着相辅相成的关系。
战略创新是组织创新的根本目标和出发点，而组织创新则是战略创新的基础和保障。
在实践中，战略创新需要通过组织创新来实现。
例如，为了实现市场定位的调整，企业需要通过组织结构的调整、流程的优化，来支持新的市场策略的实施。
只有当组织创新得到有效实施，战略创新才能发挥最大的效果。
那么如何实现战略创新和组织创新呢？首先，企业需要加强内外部环境的监测与分析，以把握市场的动态变化，并及时调整战略。
同时，企业需要加强与客户、供应商、合作伙伴的合作与沟通，共同创造和开发新的商业机会。
其次，企业需要建立创新的组织文化和机制，鼓励员工提出创新的想法和建议，积极支持员工参与创新活动。
此外，企业还可以通过外部合作、引进先进技术和管理经验等方式来推动创新。
在战略创新和组织创新的过程中，企业管理者起着至关重要的作用。
管理者需要具备战略思维和创新意识，能够洞察市场变化，抓住商机，并制定合适的战略。
第9讲企业转型战略与能力建设【本讲重点】1.企业转型战略2.企业能力建设企业转型战略企业转型模型如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：组织转型与个人转型，企业转型应该从这两个层面考虑，只有将两个层面结合起来，转型才会成功。
图6-1 企业转型模型1.企业转型中的组织转型从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没有。
组织的准备应该考虑两个问题：组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。
其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。
2.公司转型中的个人转型转型的原因很多企业在转型过程中，只考虑组织的转型，没有考虑人的转型。
有调查显示，企业转型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。
所以企业转型需要兼顾组织和个人转型的平衡。
作为个体，我们每一个人都可能经历转型。
总结一下，转型的原因可以归纳为以下几点：①被逼无奈的选择，不变就生存不下去；②工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型；③为了提升自己，主动求变。
但更多的情况下转型是不得已的选择。
如何面对被动转型组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。
①摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识；②学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维；③重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。
主动学习应该与被动学习结合很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。
主动的学习有两个原因：一是工作的需要，工作逼着去主动的学习，学习一些工作需要的知识和技能；另一个是出于个人的爱好，学习自己感兴趣的东西。
这样的学习使我们学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。
组织创新的战略管理与实践案例分析一、组织创新概述组织创新是指获取创造性和有价值的想法，并将其转化为有益的行动，从而改善组织的绩效。
组织创新是一种全面的活动，它不仅包括产品和服务的创新，也包括人力资源管理、营销、销售和供应链的创新。
组织创新是一个长期的过程，它需要管理者、员工和企业文化的全面支持，这些因素共同构成了组织创新的基础。
二、组织创新的战略管理组织创新的战略管理是一个复杂和全面的活动，需要管理者精细的计划和实施。
组织创新的战略管理包括以下几个方面：1. 创新愿景的构建组织创新愿景是组织创新的基础，它是一个清晰而具体的目标，足够激励组织成员的进取心和创造力。
创新愿景需要符合组织的长期发展战略，明确应用创新来实现组织目标。
2. 创新流程的规划组织创新的流程规划包括创新识别、评估、实施和推广等关键环节，需要指定负责人来组织和协调整个创新流程。
该流程需要细化到每个环节，并建议制订详细的流程标准和工具。
组织创新需要通过各种方式激励和激发员工的创造力，如奖励计划、内部创新竞争和创新团队等。
组织应充分利用现有人才，建立具有创新能力的组织文化，吸引和培养有潜力的创新人才，为创新提供持续的动力。
三、普通电器公司创新案例分析普通电器公司成立于1990年，是一家涉足电子、通信和计算机行业的知名制造商。
该公司在创新领域具有很高的声誉，并成功开展了许多创新项目。
以下是一些成功的创新案例：1. 产品设计普通电器公司在产品设计上不断创新引领同行，产品样式，产品功能和产品品质方面都得到了极大改善。
最有效的方法之一是通过开展“概念化试验”来确定未来产品样式。
通过定期的市场研究来探索客户的需求，并采用“3-D打印”技术进行快速原型制作，从而大大缩短了新产品开发的周期。
2. 创新管理普通电器公司识别出了创新本质上是一种跨职能、跨部门的工作，需要跨职能团队协调工作。
因此公司采用了跨功能团队的方法来组织新产品的开发工作，核心团队拥有清晰的最终目标并对整个开发过程进行跟踪和协调。
第1讲企业战略概述（一）【本讲重点】1.中国企业国际竞争力缺陷2.企业管理框架中国企业国际竞争力缺陷1．人生像战略我们经常谈论人生，感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉，有时又很陌生；有时觉得简单，有时又很复杂。
这种感觉就如同我们谈论战略一样。
对企业而言，战略就是要考虑今天、明天、后天都要做什么，瞻前顾后，站高望远，不断调整，持续发展。
早上起床要计划今天做什么怎么做晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么怎么做今天与明天目标的差距如何弥补明天要考虑后天做什么怎么做怎么才能保持走在竞争对手的前面。
2．人生不像战略人生与战略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。
柳青在《创业史》中说道：“人生的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。
”人的一生由个人、家庭和无数个事件组成的连环。
一个企业是由许多人、许多产品或服务、无数个发生在不同领域的事件组成的连环。
一个成功企业都要经过成长期、成熟期、衰退期。
要紧处绝不仅仅是几步，而是几十步，几百步。
战略对成长期重要，对成熟期更重要。
总而言之，人生如果失败也不至于死亡，而企业失败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。
3．战略需要执行人生充满理想，但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。
战略也一样，战略更需要执行。
没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义。
战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。
企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。
企业领导经常都是从上往下看，看到的猴子的面部表情笑容可掬。
但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。
战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。
领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。
因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。
企业战略管理中的组织创新
在当今竞争激烈的市场中，企业如何保持活力并保持竞争优势呢？这就需要企业在战略管理中不断进行组织创新。
组织创新是指在组织内部不断寻找新的方法和思路，以解决企业面临的问题和挑战。
组织创新可以提高企业的竞争力，同时也可以为企业创造更多的价值。
在企业战略管理中，组织创新可以从以下几个方面展开：
1.创新管理模式
传统的管理模式可能已经不能适应当今复杂多变的市场环境，因此企业需要不断创新管理模式，以适应市场的需求。
例如，可以采用平台化管理模式，通过平台化的手段来整合资源和优化流程，提高效率和效益。
2.创新人力资源管理
人力资源是企业的核心资源，创新人力资源管理有助于激发员工的创新潜力，提高员工的工作积极性和热情。
例如，可以采用弹性工作制度，提供多样化的培训和晋升机会，以及灵活的薪酬福利制度。
3.创新产品和服务
创新产品和服务是企业能否立足市场的重要标志，通过创新产品和服务来满足消费者的需求，提高企业产品的附加值。
例如，可以采用智能化的手段来提高产品的竞争力，或者通过定制化的服务来满足不同消费者的个性化需求。
4.创新合作方式
企业在与其他企业合作的过程中也需要创新。
通过采用不同的合作方式，企业可以更好地利用合作资源，实现共赢局面。
例如，可以采用联盟、股权众筹等方式来合作，实现资源共享和风险分担。
综上所述，组织创新是企业战略管理中不可或缺的一部分。
企业需要从管理模式、人力资源管理、产品和服务、合作方式等方面不断创新，以提高自身的竞争力。
只有不断创新，才能让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第9讲企业转型战略与能力建设【本讲重点】1.企业转型战略2.企业能力建设企业转型战略企业转型模型如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：组织转型与个人转型，企业转型应该从这两个层面考虑，只有将两个层面结合起来，转型才会成功。
图6-1 企业转型模型1.企业转型中的组织转型从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没有。
组织的准备应该考虑两个问题：组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。
其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。
2.公司转型中的个人转型转型的原因很多企业在转型过程中，只考虑组织的转型，没有考虑人的转型。
有调查显示，企业转型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。
所以企业转型需要兼顾组织和个人转型的平衡。
作为个体，我们每一个人都可能经历转型。
总结一下，转型的原因可以归纳为以下几点：①被逼无奈的选择，不变就生存不下去；②工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型；③为了提升自己，主动求变。
但更多的情况下转型是不得已的选择。
如何面对被动转型组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。
①摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识；②学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维；③重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。
主动学习应该与被动学习结合很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。
主动的学习有两个原因：一是工作的需要，工作逼着去主动的学习，学习一些工作需要的知识和技能；另一个是出于个人的爱好，学习自己感兴趣的东西。
这样的学习使我们学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。
科学的被动学习更具有针对性、系统性、前瞻性。
一般由专业培训机构或企业培训部门根据公司战略方向和需要及公司业务发展系统安排学习。
它会使我们掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识，所以能使我们的路越来越宽，特别是将被动学习与主动学习结合起来。
3.企业转型策略转型是渐进的渐进的进行是企业转型的重要策略。
企业转型是由当前的状态向未来的理想状态转变，前进中会经历很多的过渡状态，而不是一蹴而就。
所以，转型是渐进的，需要一步步来。
图6-2 转型的历程务实的转型需要培养条件转变需要经历很长的时间，需要培养很多条件，实际的转型总是对应适当资源适当跟进的过程，所以务实的企业转型切忌急躁，要渐进、持续地培育转型前进过程中需要的条件。
图6-3 前进的条件转型要有充分的准备企业的转型要有足够的准备，领导应该试着对以下三个问题做出回答：你做好准备了吗？员工愿意转变吗？员工有能力转变吗？后两个问题可以通过做调查来完成。
【案例】香港有一家非常大的能源企业，而且是一个垄断行业的企业，效益非常好。
它雇的管理层的人都是来自世界各地的，人才结构非常优秀。
但是，企业最近正在做员工的能力建设。
因为按照香港规定，这个企业的行业垄断到2007年结束。
2008年的1月1日走向市场，公平竞争。
其实到那个时候也没有几个企业可以与它抗衡，但公司领导已经意识到了未来的挑战。
领导层在考虑市场开放5年之后的事情，认为那个时候会有强有力的竞争者，所以他开始考虑企业能力建设问题，他想的问题是那个时候企业的员工需要什么样的能力。
可见企业转型是个渐进的过程，它需要充分的准备，需要有长远的眼光，需要考虑到人的转变。
因此，员工能力建设在企业转型中非常重要。
企业转型价值企业转型是一项很复杂的工程，其过程充满了风险，但是转型也有一系列的好处： 通过经验总结和积极否定，转型会给企业带来突破；通过资源重组和自觉革命，转型会给企业带来创新；通过思维更替和先人半步，转型给企业带来机会；通过能力建设和领导行业风向，转型使企业领导成为时代的前锋。
企业转型风险企业转型意味着从原来比较熟悉的状态走向新的不熟悉的状态，这个过程充满了风险，有可能出现变革型死亡或衰退。
变革过程可能出现短期额外成本的迅速攀升、目标的错置、传统地位的丧失以及企业传统的强力挑战。
这些都可能在短期或者长期内给企业带来风险。
【案例】重视文化的作用上世纪末，美国有一家著名咨询公司和法国的一家IT咨询公司合并，而后每况愈下，至今元气没有恢复。
原因之一就是美国的文化跟法国的文化的冲突，截然不同的两种文化影响到了整体的管理文化。
公司开始合并时股票的价格为250多欧元，没多久掉到了最惨的20多欧元，公司和股票持有者皆损失惨重。
这个案例说明在公司合并的时候一定要考虑两个企业的文化、人的方方面面的素质以及资源整合等等，要有文化风险意识。
企业转型管理企业转型是个复杂、长期的过程，中间充满了风险，因此，企业应该做好企业转型的管理。
转型管理包括两部分：开发价值的管理和风险管理。
开发价值的管理包括对经验教训的整理，即要考虑现有的一些企业转型过程的经验与教训。
其次还有对企业的资源进行系统的梳理、对理想模式的可操作性与条件的可行性进行评估。
风险管理包括风险的类型评估，风险防范机制、监控机制和转化机制的建立与完善。
【自检】企业战略转型中的两大关键因素是什么？如何实现这两大因素的顺利转型？如何在组织转型中推动企业能力建设？见参考答案6-1能力建设1.战略转型与人力资本转型战略需要人才、技术与流程的配合。
而在三个要素中，人才是最主要的因素。
人才的获得和供应，限制着技术的获得与供应，以及流程的重构和运行。
如图6-4所示，人才在某种程度上决定着转型战略的成败。
能力是人才的本质，只有具备相应能力，人才才是人才。
图6-4 人才在转型战略中的作用图2.能力建设的流程图6-5 能力建设中的矛盾能力建设是个复杂的工程。
在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。
很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如图6-5所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。
正确的流程，应该如图6-6所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。
图6-6 能力建设流程3.能力建设的内容两种传统能力能力建设基本上可分成两大类，一类是技术方面的，比如汽车生产厂家需要的有关汽车的专业技术；另外一类是管理方面或者是行为方面的，比如决策能力、团队工作、跨区域思维等能力。
图6-7 某石油公司财务人员能力构成【案例】欧洲某石油公司对于财务人员的能力构成有一个详细的规定，如图6-7。
技术能力方面，做财务工作的人需要具备财务准则和标准、财务转账流程、业绩报告、计划与监控、内部控制与担保、税收、金融知识、投资评估等能力。
注意，能力是要分类的，不同的人、不同级别的人应该具有不同的能力，对新员工、经理、高级经理、总监能力的要求是不同的。
管理能力方面，财务人员要具备业务能力、思维和计划能力、领导能力、个人能力。
每个能力类别下面又有更详细的能力分类。
能力建设一定要注意这两个方面。
两种新增能力从战略高度看一个企业做得怎么样，传统上主要看企业的流程、技术与人才如何，但现在又增加了两种能力，即知识管理与客户关系管理。
这与我们当前处于知识经济与客户至上的时代特征是相符的。
知识管理是未来竞争力的一个重要因素。
【案例】某咨询公司有关银行信贷的知识库比如要做一个有关中国的某个银行的咨询项目，该咨询公司的知识库将提供如下知识。
首先你进入银行知识业务，选择要做的银行项目类型，比如信贷，知识库将提供所有做过的类似项目，包括各个大洲的。
接下来进入亚洲知识库，此时将提供有关各种类型的银行项目供选择，选择银行类型，进入中国企业知识库，此时知识库将提供中国金融行业的一些有关信贷的分析数据，还将提供本公司做过的项目，告诉曾经用过的方法，以及对此方法的总结。
然后还告诉中国相关的银行、证券公司的情况。
可见，该公司已经建立了有关银行的完整的知识库。
4.能力建设的方法能力分层公司首先应该按照战略需要确定各个岗位的能力种类。
然后对能力进行分层，同一种能力有不同的层次，不同层级上的人应该有相应层级的能力。
以领导力为例，刚进来的员工、普通员工、经理、高级经理、总监、副总裁都需要领导力。
关键是给每个人都有一个定位，不同的人要求不同。
告诉他们，企业对他们的领导要求是什么。
基于能力的招聘在招聘的时候不能随意，应该基于企业对人员能力的要求。
基于能力的招聘包括三个环节：首先考虑企业有什么样的空缺职务，再考虑这个职务需要什么样的能力，最后根据能力选拔人才。
个人发展计划有了能力分层，下面要针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提升。
具体方法可以采用导师制，通过引进一个导师，帮助员工成长。
选择导师是一个与员工利益不是直接相关的、具有较深资历的年长者，员工可以和导师讨论任何问题，他的身份是顾问加朋友。
【自检】一个中型乳品生产企业向大型企业转变的战略是什么，应注意哪些问题？见参考答案6-2【本讲小结】本讲讲述了两个问题：转型战略与能力建设。
战略转型是很多企业发展过程中无法避免的事情，但它也有一定的模式可循。
战略转型给企业带来一系列的价值，但同时也会给企业带来一系列的风险，因此要加强企业战略转型的管理。
是否有能力是影响企业战略转型成功与否的关键，企业要加强相关能力的建设。
【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10讲企业危机管理【本讲重点】1.管理中的胜任力2.危机管理管理中的胜任力能力建设中的矛盾能力建设是个复杂的工程。
在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。
很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如上图所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。
正确的流程，应该如下图所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。
危机特征1.危机事件的特征战略的执行之前、过程之中都居安思危，具有防范措施，时刻准备对出现的危机事件快速反应、快速处理、快速结束，将潜在危险控制在最低程度的爆发可能范围内，将已出现的风险降低到最小的影响范围之内。
外界的变化性、复杂性以及不可确定性，决定了危机事件的存在和发生是不可避免的，因此，认识危机事件具有重要意义。
