标杆管理及其最佳实践61页PPT

标杆管理有助于培养员工的比 较意识和进取精神，激发员工
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。

谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
标杆管理及其最佳实践
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。

C.某公司将同行公司“生产产品之前先造就人才”的先进经营理念引入本公司
D.某保险公司将本公司与业内最优公司的年终业绩差距与员工年终奖金挂钩
3.生产单一品种产品的企业，保本销售额=（ ）。
A.保本销售量×单位利润
B.固定成本总额/边际贡献率
C.固定成本总额/（单位-单位变动成本） D.固定成本总额/综合边际贡献率
）。
巩固与提升
三、判断题 1.固定成本总额不随业务量的变动而变动，但其单位固定成本与业务量成反比 。（ ） 2.边际贡献率与变动成本率两者之间存在着紧密的关系，边际贡献率越大，变 动成本率也就越大。（ ） 3.边际贡献首先用于补偿固定成本，之后若有剩余才能形成企业的利润。（ ） 4.成本平衡点分析法是指在各备选方案的相关业务量为不确定因素时，通过判 断不同水平上的业务量与成本平衡点业务量之间的关系，作出互斥方案决策的 一种方法。（ ） 5.一般而言，影响因素的敏感系数越大，其变动对目标利润的影响也越大。（ ）
巩固与提升
四、业务题 习题一 蓝鲸电子有限公司生产GH -Q1型集成电路板，每只单价为2 000元，单位 变动成本为1 000元，月固定成本总额为400 000元，该公司计划月度内实 现目标利润800 000元。 要求：（1）计算实现目标利润的销售量。 （2）计算实现目标利润的销售额。
巩固与提升
三、标杆管理流程
5.持续改进
1.制定标杆管理的计划
01
2.内部数据的收集与分析 4.实施与调整
3.外部数据收集与分析
任务实施
任务资料和任务目标见本任务的【任务导入】，具体任务实施过程如下。 第一步，确定华强公司标杆管理的对标部门。 华强公司标杆管理实施的是内部标杆管理，对标部门是甲产品生产部。 第二步，确定标杆管理的流程并实施。 内部标杆管理的流程如下。 1.制定标杆管理的计划 2.内部数据的收集与分析 3.外部数据收集与分析 4.标杆管理的实施与调整 5.标杆管理的持续改进

• 战略重点 经营产品多样化 流通系统网络化 行业经营综合化
• 战略转变 贸易领域全方位化 海外事业跨国公司化
• 战略重点 贸易空间广域化 经营范围多样化 经营体制灵活化
• 战略转变 全球资源贸易模式 考虑新技术的影响
• 重视效益 • 经营进一步国际化 • 深入参与高新技术产业 • 融资策略的调整 • 注重培植更多的关系企业 和更多的优秀人才
• 布雷登体系崩溃 ，日本开始实施 低利率政策，通 货膨胀严重
• 石油危机导致能 源价格上升
1970年
• 日本经济增长 • 日本开始实
率开始下滑至 行长期超低
3%
利率政策
• 日元强势升值 • 国内证券市
• 制造业开始直 场开始迅速
接出口
膨胀
• 产业开始向东
南亚转移
• 日本央行收 紧银根，日 本经济泡沫 破裂，经济 进入长期低 速增长期
• 石油危机导致能 源价格上升
• 日本经济增长 • 日本开始实
率开始下滑至 行长期超低
3%
利率政策
• 日元强势升值 • 国内证券市
• 制造业开始直 场开始迅速
接出口
膨胀
• 产业开始向东
南亚转移
• 日本央行收 紧银根，日 本经济泡沫 破裂，经济 进入长期低 速增长期
60年代
1970年
1980年
1985年
钢铁事业部 机械事业部 能源事业部 化学工业事业部 食品工业事业部 宇航工业事业部 新工业事业部 金融房地产保险事业部 海外事业部 其他事业部
第 11 页
各事业部作为利 润中心来运作， 通过对属下的各 经营企业进行股 权管理控制来获
取利润。
xx物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目

7、标杆管理有难度，但更有坚 持下去的 理由
–标杆管理难就难在它累，它涉及 到了利益格局，可是在累与轻松、 大利益与小利益之间作出取舍时， 你同时也在选择企业的成长发展 道路。
標竿管理是
與最佳者比較 改善 衡量 激勵 一項管理流程 學習 分享 降低成本
第二阶段：分析
第四步，分析差距。通过对收 集的数据资料进行比较分析， 确定企业自己目前所采取的管 理方法与标杆企业的做法及结 果之间存在怎样的绩效差异。
第五步，拟定绩效目标。在分 析差距的基础上，拟定未来的 绩效水平。
第三阶段：整合 在这个阶段，企业需要统一员 工的思想，激发他们的斗志。 第六步，将上述活动中取得的 各项进展与全体员工反复交流， 征询意见，并将标杆管理所要 达到的目标前景告诉员工，以 获得员工的一致认同。
第二步，选择标杆企业或部门。 寻找的范围首先应包括竞争对手， 同时也应包括所有其他有潜力的 公司。它可以在同一个行业，也 可是跨行业企业中一个相近的 部门。选择的唯一标准是，既要 具有可学性，又要具有可比性！
第三步，收集资料和数据。资料 数据可以分为两类：一类是标杆 企业的资料数据，主要包括标杆 企业的绩效数据以及取得这一绩 效的优秀方法，措施和管理诀窍； 另一类自己企业的资料，反映企 业自身的绩效和管理现状。
标杆管理及最佳实践
完成阶段 行动阶段 整合阶段 分析阶段 计划阶段 超级 竞争实力 执行
制定行动方案
改善方案 交流认同
拟定绩效目标
分析差距 收集资料数据 选择标杆 明确标杆内容
处 处 理 好 五 个 阶 段
标杆管理必须经过五个阶段十 个步骤 ： 第一阶段：计划 在这个阶段，企业需要完成三 个任务。 第一步，明确标杆的内容。企 业在开展标杆管理活动的准备

评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。

零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无2功0
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标
需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜
美国国家质量奖
美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
21
对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。
从模仿到超越 v ——标杆管理
1
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
2
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
成功的标杆管理对企业的基本要求
高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与
该项目详细流程 该项目组织架构项 目 投 资ຫໍສະໝຸດ 效 益决策层需要关 注的工作
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
7
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。

业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
标杆管理及其最佳实践
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。

表述为：“由于…原因，导致发生…的危险”，全部写出。
2R 追求根本：这才是主要危险的因素
⑴每人指出1-2条认为最危险的项目,在认为有问题的项目画一个“○”。 ⑵问题集中、重点化，最后形成大家公认的最危险的项目（合并为1-3个项目）； 画 “◎”的项目为主要的危险因素。 ⑶列出集中化的1-3项。
3R 找出对策：如果是你怎么做?
训练有素
“O灾害”的支柱。
KYT活动导向：
• 活动目的——提高员工对危险的感受性、对作业的注 意力及解决问题的能力
• 活动对象——潜在的危险行为或危险因素 • 活动单元——班组或作业小组
活动原则 ： ⑶
参与
⑵
先行
发动员工积极参与现场安全改善，增强自觉意识和能力。 发现问题、隐患立即解决，并建立持续改善的机制。
危险! 危险!
危险!
3R:树立对策(假如是你该怎么办?)
4R我 ❖1-1 物品堆放不要超过视线 们 ❖3-1 车子装设超速警报器
要
3-2 轮子划十字线目视管理
这
5-1 物品超过视线时,倒退行驶
么 小组行动目标:
做 装设报警器及高度标识,好!!
重点确认事项: 勿超高、超速,好!!
天天零灾害,好!!
共61页，第17页
定
期 训
方式：自己Y基本方法，作业前分析/确认
作
业 前
方式：设备保全/危险作业前的分析
推进方法:
⑴KYT试点期
⑵KYT展开期 ⑶自主管理期
如何推进 第一阶段:KYT试点期
<事业部>
筹备、培训 实施、跟踪 指导、总结
交流
每个事业部选 定20%安全基础 (组员安全生理、 心理、品德、 知识与技能 素质较好的 班组进行培 训）