下载文档原格式
大前研一的战略大象女士们先生们，快来看战略管理这只大象！明茨伯格等人在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中，曾经用了一个著名的寓言比喻――盲人摸象――贯穿于全书始终。
就像一群试图摸清大象面貌的瞎子，判断全凭手感，其结果可想而知。
但是，为了了解整体，必须从局部开始，摸尾窥象，哪怕是从大象尾巴开始了解也是必要的。
于是，明茨伯格剖析了十个不同的战略管理流派，看看他们是怎么从透过局部做出整体判断的。
令人奇怪的是，在这些盲人中，以战略管理著称的大前研一的位置在哪儿？以钱德勒、安德鲁斯等人为代表的设计学派，强调战略是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，这同大前研一凭借直觉脱口而出的论断几乎毫不搭界。
以安索夫为代表的计划学派，强调战略可以分为不同步骤，需要以分析技术的支持来弄清战略计划的每个细节，最后整合为战略。
大前研一的观点可以说正是同计划学派唱反调。
以波特为代表的定位学派，用五力分析、价值链和钻石模型等独有的创见，使他的通用战略风靡全球。
然而，对于定位学派这种偏爱计量经济学的做法，大前研一也是不屑一顾。
这几个主流学派，都同大前的思想差之甚远。
明茨伯格用了形象化的比喻，来说明战略动物园的多样性。
设计学派好像蜘蛛，只是在专心致志地编制自己的网。
计划学派好像松鼠，一心收集资源为未来作准备。
定位学派是庞大的水牛，用自己强壮的身躯傲视一切。
企业家学派则认为自己是可以独力战胜水牛的狼。
认识学派好像猫头鹰，只是把这一切都看在眼里，进而编织自己的心灵世界。
学习学派则好比是猴子，灵巧地寻找树上的果实。
权力学派像狮子一样，盯上了战略动物园以外的羚羊。
文化学派好像孔雀，只关心自己漂亮的羽毛。
环境学派与文化学派有点类似，就像不愿看到危险的鸵鸟。
结构学派则像善于变化的变色龙，外观在不停变幻而实质则始终如一。
明茨伯格把这些学派都梳理完毕后，突然发现，战略动物园中根本没有大象。
也许，生物的进化还会在战略动物园里诞生出更多的新动物，旧动物也会不断变化出新的亚种，但大象在哪里，似乎还没有找见。
大前研《战略家的思想》大前研一(Kenichi Ohmae)是著名的日本管理学者和资深企业管理顾问，在日本享有“战略先生”(Mr.Strategy)的雅号。
他钻研日本企业竞争战略多年，对其运作过程及其精义所在了如指掌。
他认为，日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前胜利，实赖日本企业家的独特战略思考模式。
大前研一所著的《战略家的思想》一书早在1975年就在日本出版了。
但该书直到1982年才进入美国市场。
《哈佛商业评论》曾俨然以恩人般口吻发表评述：“作者有所欠缺的英语再加上他本人简洁的个人风格，都使该书充满了一种迷人魅力。
”本书第一版的副标题为“日本商业艺术”。
当该书1982年在西方出版的时候，正赶上当时西方管理界对日本管理思想的热情和兴趣都处于巅峰状态。
而1975年，该书在日本首次出版的时候，西方对于向日本学习某些最好的管理实践经验仍是嗤之以鼻。
在《战略家的思想》一书中，大前研一批判了当时被大家广为接受的观点，即认为日本式管理就是企业赞歌和终生雇佣制。
大前研一提出，日本企业的成功应归功于日本战略思想的本质特点。
大前研一说道，“这基本上就是一种创新、直觉和理性”——尽管在西方有关日本管理的陈词滥调中，并不认为日本式管理拥有以上品质。
就好像是要给与那些日显迟钝和越来越缺乏竞争力的西方同行少许安慰，大前研一提出至关重要的创新能力是可以后天学到的。
大前研一指出，与美国大企业所不同的是，日本企业并不总是雇佣庞大数量的战略计划人员，代替这些人的只是一位极具天赋的战略家。
他拥有一套独特的思维模式，该模式能充分考虑公司、顾客和竞争对手动态的相互作用，并准确制订出指导行动的一系列全面的目标和计划。
大前研一发现的另外一个东、西方根本差异就是有关顾客的作用，这是日本企业战略计划制定的核心和企业价值观所在。
而当时，西方企业战略计划的制定和企业价值观通常都忽略了顾客这一方面。
“在构架任何企业战略计划时，都必须允分考虑到企业自身(corporation)、顾客(Customer)和竞争(Competition)这三种主要参与者。
战略怪杰大前研一当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时,大前研一却是生硬率直,有时还单刀直入般地粗鲁……但他却是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。
初入麦肯锡时,大前研一对于咨询管理一窍不通,被美籍同事讥笑为“公牛身上的乳房”(完全没用处的人)。
从事了九年核物理工作的大前研一只能从头学起,公司图书馆有大批客户的资料宗卷,在研究这些客户的思考笔记基础上,他写就了《战略家的思想》一书。
此书填补了日本企业管理之道研究的空白,大大提高了麦肯锡在日本的知名度。
于是,在大前研一进入麦肯锡的第三年,他成为全球拥有客户最多、最忙碌的管理顾问之一。
郭士纳、韦尔奇以及日本的许多知名企业CEO都成了他的座上客,而他本人也成为麦肯锡咨询费最高的王牌顾问。
在1970年代,他即已有过一日收费150万日元的记录。
作为一个个体而言,大前研一的逻辑思维训练也颇具有启发性。
据说,他的创意有许多产生于上下班途中。
在每天上下班时,大前研一需要搭乘横滨到东京的列车28分钟。
在乘车时,他会把每一站看到的广告假定为他的咨询对象,然后思考怎样提供咨询。
比如,看到了一则番茄酱的广告,他就假设自己要去为食品公司的主管做咨询,接着就会思考该用什么信息、设定什么目标、采取什么方式来完成这一咨询任务。
一开始是全程考虑一个课题,后来就变成每过一站考虑一个课题,在下一站看到新的广告,马上转入新的思考。
如此日复一日,他培养出了一个车站接一个车站更换主题的快速思考能力。
用这种方式,他训练出了“对顾客提出的问题,马上能在脑子里分析,并找出答案的迅速反应能力。
”战略的三角作为竞争战略的鼻祖,本田、丰田、索尼、松下这些诞生于日本的成功企业成为大前研一在《战略家的思想》一书中笔下的案例。
大前研一注意到,顾客是日本人战略研究的核心及公司价值的关键所在。
在此基础上,大前研一提出了企业“战略三角”的概念,“在任何企业战略的构架过程中,必须考虑到三个主要参与者:公司自身(Corporation),顾客(Customer)和竞争者(Competition)。
大前研一的战略大象作者：刘文瑞来源：《管理学家》2009年第04期大前研一以研究战略而出名，另一个在名气上丝毫不亚于大前的管理学家明茨伯格则对战略管理进行过认真的梳理。
在我们对大前研一的学术贡献进行评价之前，需要先看看明茨伯格的论证。
明茨伯格等人在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中，用了一个众所周知的寓言比喻—盲人摸象—贯穿于全书始终。
在“女士们先生们，快来看战略管理这只大象”的呼声中，明茨伯格开始了他的战略之旅。
明茨伯格深知，任何对局部的观察，不管是看到了象牙还是抱住了象腿，都不足以了解全部，各个不同部分是无法拼接成一个整体的。
然而，由于我们并非全知全能，至今没有一个人能够完整地审视整个大象。
这样，为了了解整体，必须从局部开始，哪怕是从大象尾巴开始也是必要的。
于是，明茨伯格解剖了一个个不同的战略管理流派，一口气列出十大学派，这还不是全部。
在这些局部中，以战略管理著称的大前研一的位置在哪儿？仔细一推敲，就会发现事情有点蹊跷。
以钱德勒、安德鲁斯等人为代表的设计学派，强调战略是一个有意识的、深思熟的思维过程，这同大前研一凭借直觉脱口而出的论断几乎风马牛不相及。
以安索夫为代表的计划学派，强调战略可以分为不同步骤，需要以分析技术的支持来弄清战略计划的每个细节，最后整合为战略。
大前研一的观点可以说正是同计划学派唱反调。
以波特为代表的定位学派，用五力分析、价值链和钻石模型等独有的创见，使他的通用战略风靡全球。
至今人们谈到战略往往采用规模化、差异化、成本领先、聚焦市场等典型的波特式语言。
然而，对于定位学派这种偏爱计量经济学的做法，大前研一是不屑一顾的。
这几个学派，都同大前的思想差之甚远。
比较有点近似于大前的，是来自于经济学家尤其是来自于熊彼特创新理论的企业家学派。
这个学派认为，战略是一种远见和洞察力，对于这个学派，明茨伯格自己、本尼斯、德鲁克等人都有贡献。
只有这个学派，同大前的思想路径是一致的，但是，明茨伯格在这一章里没有提到大前。
大前研一的企业战略思想作者：杨柯来源：《管理学家》2009年第04期大前研一“日本战略之父”的名声，来源于他的《战略家的思想》（The Mind of Strategist：The Art of Japanese Business，台湾译名为《企业参谋》）一书。
这本书，据说在日本是理工本科生毕业前的必读书目，可见它的影响之大。
但据笔者来看，这本书影响更大的是在西方而不是在日本。
通过这本书，大前研一向期待已久的西方管理学界揭示了日本人制定决策的内幕。
20世纪70年代开始，西方管理学界面临两方面的挑战，一是日本对欧美的挑战，二是中小企业对巨型企业的挑战。
在管理理论的发源地和大本营，美国和西欧的企业，面临日本产品的攻势，节节败退。
尤其是美国，学术界发出了“为什么要向日本学习”的呼声。
伴随着经济发展的波动和滞胀，钱德勒等人高度赞扬的大企业反而出现了种种问题，企业大型化的趋势在60年代以后未能继续下去，倒是一些小企业不仅没有被压垮，反而表现出比大企业更高的活力。
西方管理学界开始关注日本，试图找到日本企业制胜的法宝。
于是，一批研究“日本式管理”的著作应运而生。
有些学者把日本特有的管理方法总结为终身雇佣制、年功序列制、“有羞耻心的”文化，乃至“禅定”的修为方式等等。
露丝·本尼迪克特（Ruth Benedict）专门研究日本文化的《菊与刀》一书，再度在美国畅销。
但所有这些，都不足以解开美国人心中的迷惑。
在这一背景下，大前研一的《战略家的思想》得到欧美学者的关注。
这本书，本来是大前为了使自己迅速掌握企业经营咨询的思考性著作，他以外行的眼光另辟蹊径，把分析的锋芒直指日本企业家的思考模式，以自己独特的视角来解读日本企业的经营艺术，结果却歪打正着，成为欧美了解日本企业的读本。
于是，1982年，大前补充修正，为西方读者撰写了这本书的英文版。
在他的这本成名作中，大前打破了西方关于日式管理的种种神话。
他说，别再提什么公司之歌、终身雇佣了，日式管理远不只这些，它最著名的是日本的战略思想艺术。
日本企业战略的探索者：大前研一20世纪70年代末，日本在经济上开始称雄世界，当美国产品面对日本产品节节败退时，被称为“日本战略之父”的大前研一打破了西方关于日式管理的种种神话，独具一格地提出了日本的战略思想艺术，他的《战略家的思想》一书由此而成为经典。
大前研一的战略思想，跳出了西方熟悉的数量经济学分析模式，以最简洁的顾客、公司和竞争者三者关系作为战略框架，强调战略中的直觉和洞见，揭示了日本企业战略的独特性。
大前研一还是管理时尚的追逐者和制造者，在专业主义、M型社会、全球化、知识经济等方面有着大量著述，在不同的时代热点问题上都提出了自己的见解。
作为最出名的管理咨询师和最有影响的演讲家，他在世界上掀起过一阵阵大前旋风。
从内行的角度看，大前的思维方式具有极大的启发性；从外行的角度看，大前的崭新观点具有极大的震撼性。
大前研一-的企业战略思想大前研一“日本战略之父”的名声，来源于他的《战略家的思想》（The Mind of Strategist：The Art of Japanese Business，台湾译名为《企业参谋》）一书。
这本书，据说在日本是理工本科生毕业前的必读书目，可见它的影响之大。
但据笔者来看，这本书影响更大的是在西方而不是在日本。
通过这本书，大前研一向期待已久的西方管理学界揭示了日本人制定决策的内幕。
20世纪70年代开始，西方管理学界面临两方面的挑战，一是日本对欧美的挑战，二是中小企业对巨型企业的挑战。
在管理理论的发源地和大本营，美国和西欧的企业，面临日本产品的攻势，节节败退。
尤其是美国，学术界发出了“为什么要向日本学习”的呼声。
伴随着经济发展的波动和滞胀，钱德勒等人高度赞扬的大企业反而出现了种种问题，企业大型化的趋势在60年代以后未能继续下去，倒是一些小企业不仅没有被压垮，反而表现出比大企业更高的活力。
西方管理学界开始关注日本，试图找到日本企业制胜的法宝。
于是，一批研究“日本式管理”的著作应运而生。
