天培训计划：看华为如何接地气的培训新员工？华为新员工入职180个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将新员工的前6年，让企业损失大个月到1重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6 180天管理者做了什么。
量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前天）（3~71阶段：新人入职，让他知道来干什么的第天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：为了让员工在7．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人1分钟）；介绍的时间不少于1．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；2．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、3职业规划与兴趣爱好。
主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
HR4．．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部5门负责人是谁。
；（反馈原则），并给予及时肯定和表扬6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评）检查每天的工作量及工作难点在哪里；让其尽快融入团队。
年以上）尽可能多的和新人接触，1消除新人的陌生感，7．让老同事（工作关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
天）（8~30第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好下面提但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，转变往往是痛苦的，供五个关键方法：．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑1出现问题找哪个人，如何接内部电话等；．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。
2．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；3．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；4、反馈技巧。
．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C5天）31~60阶段：让新员工接受挑战性任务（3第但大部分管理者却选了错误的方式施往往能促进新员工的成长，在适当的时候给予适当的压力，压。
．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；1．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；2．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；3专业资料．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误4就是一刀切；天）阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90第4及时或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，性、多样性和开放性。
．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；1．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；2．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；3天）91~120第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队他们不缺乏创造性，对于新生代员工来说，合作，如何融入团队。
．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；1．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；2．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；3．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；4天）阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179第6个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说当度过了前3点：是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、1工作的高度，找到自己的目标和方向；．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当2从正面积极的一面去解除他的问题，管理者要转换方式，下属问道一下负面的、幼稚的问题时，的思维转换；．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦3凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；要求：随时随地激励4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；下属；．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步5到位；天）180第7阶段：总结，制定发展计划（一次完整的绩效面谈一般包括下面个月过去了，6是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，的六个步骤：个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做次1~21．每个季度保证至少1到有理、有据、有法；专业资料．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、2哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候3要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；4个月给下属评估一次；．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-65．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去6检查；阶段：全方位关注下属成长（每一天）第8天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新90度过了前员工真正成为公司的一份子。
．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多1沟通、多关心、多帮助；．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，2给每次的进步给予表扬、奖励；．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、3)华为生活来源：诚信。
(关联阅读》看华为如何接地气的培训新员工？最近对华为的新员工培训体系做了一些了解，觉得华为的新员工培训有了一些新的变化，比过去更加务实，也更有针对性。
四个方面：一是把实践作为提升能力的重要手段，二是将培训提至入职以前，三主要表现在。
这些做法，值得其他民企学习。
是将导师作用发挥到位，四是任职资格与利益紧密挂钩721”培训法则明确“华为取消了过去的授课式培华为对自己的培训体系不断进行优化，尤其近几年来，多年来，”培训法则，即721训和网络化授课方式，在培训指导思想上进行了较大的调整，明确提出了“％的能力来自于课堂学习。
20％的能力来自于导师帮助，1070％的能力提升来自于实践，并据此合理安排各个阶段的培训是华为根据各方面变化做出的调整，这一培训法则的确立，内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子实干。
华为的这一观点，也反映了华为的务实态度，值得有些民企思考。
“三个阶段”环环相扣入职入职时的集中培训，华为对新员工的培训，可以划分为三个阶段：入职前的引导培训，后的实践培训。
实践培训是三个阶段的重点。
月份，对拟录用的人员，华为会将他们安排到各个业华为的校园招聘一般安排在每年的11华为要求导师每为防止拟录用人员在毕业前这个阶段的变化，务部门，并提前安排每人的导师。
毕业论文进展、精神状态、了解他们的个人情况、月必须给他们打一次电话，通过电话进行沟通，专业资料让他们顺利提出岗位知识学习要求等等，毕业离校安排等，并对他们进行未来岗位情况的介绍，走向岗位做好思想上的准备。
这个阶段华为要对他们进行为期一周的集中培训，要全部到深圳总部进行。
新员工入职后，也就的培训时间已经比过去大大压缩，培训的内容侧重华为有关政策制度和企业文化两个方面。
应该是说，作为一个新人，应该对华为了解些什么，应该清楚公司的政策制度为什么这样规定，清楚自己作为华为一员的基本行为规范，等等。
对国外华为会针对新员工的工作岗位安排，进行有针对性的实践培训。
在集中培训结束后，对技术类员工，让他们掌握运行流程、工作方法等。
营销类员工，会安排在国内实习半年到一年，让他们看到实实在在的让他们对接产品，了解生产线上组装的机器，会首先带他们参观生产线，以便快速掌握一门工具或工作流程。
新员工产品。
研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以上三个阶段的培全部在导师的带领下，在一线进行实践，在实战中掌握知识、提高自己。
第一阶段借鉴华为做法并不其他两两个阶段都在做。
训，相信很多民企除了第一阶段没做之外，可根据自己企业情况进行斟难的可能是第三个阶段的培训，难，第二阶段的培训尽量缩短时间，酌。
导师作用发挥到位实施的效果也非常好，主要是必须制定相应的保证华为是国内最早实行“导师制”的企业，措施。
这样的人二是充分认可华为文化，华为对导师的确定必须符合两个条件：一是绩效必须好，才有资格单位导师。
同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。
不能得到提一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，华为对导师有相应的激励政策：拔；二是给予导师补贴；三是开展年度“优秀导师”评选活动，以及导师和新员工的“一对红”和带评选活动，在公司年会上进行隆重表彰。
这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，好新员工的责任感。
还要给予新员工生活上导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外，华为还规定，的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。
华为的导师制，和过去国企推行的“师徒制”有相似的地方，但又有很大的不同，华为对导发挥积极保证了导师制能够落地，师和徒弟都有非常明确的责任要求，并和个人发展紧密挂钩，作用。
这也是一些民企推行类似的制度不能见到成效的原因。
任职资格与利益挂钩并进行严格的考核，如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是推行任职资格制度，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。
新员工进来之后，九级的待遇相当于副总裁的级别。
譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，如何向更高级别发展，怎么知道差距？华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检。
任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。
除了任职资格制度之外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。
即使考核结果仅仅相差一个档次，可能收入差别就是十万二十万甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭”的问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。
