诺基亚B2B战略(pdf 20)

诺基亚战略分析1.Introduction诺基亚（nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。

诺基亚是移动通信的全球领先者。

如今，诺基亚公司专注于移动通信相关产品的研发与制造，包括移动电话产品及多媒体、娱乐、通信网络和企业级的解决方案(Nokia, 2011a)。

2010年诺基亚Net sales达到56 322 millions美元，Operating profit为2 747millions 美元，Profit before tax为2 370 millions美元(Nokia, 2011b)。

为了提升公司的竞争力，诺基亚精简公司结构，将战略业务单位分为三类即Mobile Solutions, Mobile Phones and Markets. Mobile Phones unit主要侧重维持诺基亚在手机市场的领先地位，以及指引Series 40的方向，Series 40是目前世界上最大的移动操作系统(ESPOO, 2010)。

毋庸置疑，Mobile Phones unit是诺基亚重要战略业务单元之一，本文对于诺基亚的研究主要侧重于Mobile Phones unit。

诺基亚所属产业是移动通信( Daveri and Silva, 2004)，在移动通信产业链中诺基亚主要承担网络设备与终端提供商的角色，本文由于主要研究的是诺基亚Mobile Phones unit，因此在产业上主要关注移动终端。

目前移动终端产业的竞争非常激烈，诺基亚在手机终端产业一直处于领先地位，主要竞争对手包括Samsung, LG, Apple, Research In Motion, Sony Ericsson, Motorola, HTC, ZTE等。

Gartner(2010)指出，在2010年第三季度，全球移动终端销售额排在前三名的是Nokia, Samsung, LG（如下表1-1所示）。

诺基亚营销策略解析诺基亚是一家享有盛誉的芬兰电子通信公司，提供手机和网络设备。

以下是对诺基亚营销策略的解析。

品牌定位：诺基亚在全球市场上有着良好的品牌认知度和声誉。

该公司定位自己为高质量、可靠性以及创新的领导者。

这种定位使得诺基亚在消费者心中建立起了稳固的地位，同时也为公司的产品和服务奠定了基础。

市场细分：诺基亚对市场进行了细致的分析，将消费者分成了不同的细分市场，以满足不同群体的需求。

他们在中低端市场提供功能齐全的手机，以吸引价格敏感的消费者；而在高端市场，他们推出了带有最新技术和创新功能的智能手机，以吸引高端消费者。

产品策略：诺基亚一直以来都致力于研发创新的产品。

他们提供的手机和网络设备不仅具有卓越的质量和性能，还具备独特的功能和设计。

他们经常在市场上推出新产品，并与合作伙伴合作，以确保其产品与市场需求保持同步。

定价策略：诺基亚的定价策略在不同市场和产品线中有所不同。

他们在中低端市场采用竞争性定价，以吸引更多的消费者。

而在高端市场，他们往往采用溢价定价，以体现产品的独特价值和品牌地位。

促销策略：诺基亚通过多种促销活动来推广其产品和品牌。

他们通过广告、促销和市场活动增强品牌知名度，并提供各种优惠、赠品和奖励，以吸引消费者购买诺基亚产品。

此外，他们还与运营商和零售商建立合作关系，扩大产品的分销渠道。

市场拓展策略：诺基亚一直在不断拓展新的市场和业务领域。

除了手机和网络设备，他们也在物联网、数字健康和虚拟现实等领域进行创新。

此外，诺基亚还积极进军新兴市场，如中国和印度等地，以扩大他们的市场份额和全球存在感。

综上所述，诺基亚通过对市场的深度分析和精准的营销策略，成功地建立起了强大的品牌形象和市场地位。

他们不仅通过提供优质的产品和服务满足消费者需求，还通过创新和客户导向不断推动行业发展。

（续写）市场研究与消费者洞察：诺基亚非常注重市场研究和消费者洞察，以了解不同市场的需求和趋势。

他们不仅通过定期进行市场调研和数据分析，还通过与消费者互动和反馈机制来获取真实的市场信息。

诺基亚市场营销策略（2）诺基亚市场营销策略第三阶段，2001年至2017年，国产手机异军突起，产生了一批国产手机名牌，例如波导、T C L、康佳、厦新、海尔、熊猫、科健等，他们进入市场的法宝就是营销。

在2003年至2004年，国产手机占据了中国手机市场的半壁江山。

第四阶段，2017年底至今，诺基亚在4个国家设有基础设施生产基地，在8 个国家设有移动电话生产基地，产品行销130个国家，是世界上最受认可和尊重的消费品牌之一。

N e t g u i de2017年第一季度中国互联网用户品牌调查数据显示：诺基亚领先中国互联网用户手机市场，诺基亚在市场占有（32.5%），欲购度（44.3%），用户满意度（91.5%）都排在第一位，确立其在中国互联网用户手机市场的领先地位。

另外，《世界最具影响的100个品牌》中，诺基亚排名第三，仅次于可口可乐和麦当劳，是欧洲最有实力的公司之一。

诺基亚市场营销组合对策市场营销理论的核心内容是所谓的4Ps，即产品、价格、销售通道、促销，在市场营销专家们看来，企业的任何战略都必须通过营销组合来实现。

诺基亚今天的成功也离不开出色的市场营销战略。

为了不断提高核心竞争力、实现中国市场第一的目标，诺基亚设计了一套完整的营销组合。

（一）产品策略目前手机市场上所展现出来的行业之间的融合性已经非常明显。

面对市场竞争的压力，竞争对手的实力不断加强，某项手机技术的创新或者说某种工艺造型上的改进只能够在短时内领先，但是很快就会被模仿，很难在长时间内保持领先地位，因此诺基亚选择了将产品线覆盖所有细分市场的道路。

诺基亚根据用户的喜好，以多种配置形式满足消费者的个性化需求，先后推出了针对不同年龄层次的系列产品：真我个性系列（针对20多岁最求个性和自我表现的年轻人，价格较低）、动感活力系列、娱乐互动系列、商务精英系列（针对商务活动认识，存储容量大、待机时间长、能上网还能防震防）、时尚先锋系列（针对具有时尚生活个性的消费群，属中高档机型）、至尊经典系列（针对高端市场，体现的是身份和地位的象征）。

诺基亚的战略转型从某种程度上，就像通用汽车代表美国一样，诺基亚代表了芬兰。

同时，它又是一个伟大的全球企业。

诺基亚公司在2008年财富500强中排名88位，移动终端市场份额位居第一。

在其2008年7月最新出炉的财报中，其手机全球市场份额的估计值已经达到了40%。

诺基亚的辉煌来自成功的战略转型。

诺基亚公司目前的主营业务（移动终端、通信设备和多媒体）集中于通信行业，是一家典型的实施专业化战略的企业。

然而，从1865年成立到1992年的战略转型之前，在漫长的发展历史中，诺基亚先后进入多个行业，包括造纸、物业、到橡胶、机械、电缆、电视、电子产品等，是个典型的多元化企业。

对未来的准确预测和及时的战略转型是诺基亚成功的关键。

转型前奏虽然普遍认为1992年的转型具有决定性意义，但该转型的源头来自1960年的前奏。

当时的诺基亚是涉及纸张、橡胶、电缆等若干业务的多元化企业。

它在电缆厂内部成立了电子部门，主要从事光电传输的研发和生产。

在那个时代，半导体技术正在从实验室走向市场，对于包括诺基亚在内的所有企业来说，使用此类新技术都要从零开始学习。

这种关键时刻往往是一些企业成功的转折点，诺基亚的成功也是从这里开始。

此后，诺基亚的主营业务逐步由造纸、橡胶、电缆等传统产业向计算机、电子和电信等高科技产业转变。

诺基亚的发展历程见表1。

转变的初期，公司出现了亏损，经营上的困难也促进了转型的发生。

表1诺基亚发展历程时间事件1865年费雷德里克芬造纸厂。

1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。

1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。

该集团对电子工业进行了大量投资。

1992年奥利拉执掌诺基亚公司。

他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。

1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。

1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。

诺基亚的战略选择诺基亚认为，必须从国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。

诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道（Nokia Way）——平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造自觉、激情和无所畏惧的企业文化。

没有人了解是知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是芬兰一家公司的人，一定比知道芬兰的人要少。

这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。

事实上，即使在芬兰，诺基亚也是并没有地道芬兰特点的“另类公司”。

1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生。

1917年，Nokia通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商。

1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。

从20世纪80年代开始，诺基亚开始了它的从多元化转向专业化的道路，并成功地在20世纪90年代成为移动通讯领域的全球领导者。

诺基亚的战略思想有着十分鲜明的“现实理想主义”色彩。

早在1917年卡拉莫（Kari H.Kairamo）被任命为诺基亚CEO时，诺基亚给予他的使命就是使Nokia成为一家电气巨人。

而作为CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须用国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。

虽然到1987年，诺基亚的净收入中已经有65%来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须用国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。

正是在这种远景指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。

首先，诺基亚对自己的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。

1980年，诺基亚的业务结构是电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11%，消费类电器27%。