第6章_经营单位竞争战略选择
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自考笔记-00151企业经营战略概述 第六章 企业竞争战略
特殊的产品和核心 能力能够降低替代 品的威胁
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略
企业战略管理各章节习题
东北农业大学网络教育学院企业战略管理各章节习题第一章战略管理概论一、单项选择题1．第二次世界大战后，管理理论的大发展使我们进入了（）的时代，各派管理学说不断涌现。
A.科学管理B.行为管理C.计划管理D.管理丛林2．法国工程师、管理先驱者之一的（）总结50年的经理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；A.小阿尔弗雷德·钱德勒B.彼得·圣吉C.阿尔弗雷德·泰罗D. 亨利·法约尔3. 长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于（）初，一直持续到60年代初期。
A.20世纪30年代B. 20世纪40年代C.20世纪60年代D. 20世纪50年代4. 战略管理时代它开始于（）初期，一直发展到今天。
A. 20世纪30年代B. 20世纪60年代C. 20世纪40年代D. 20世纪70年代5.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
A.安德鲁斯B.明兹伯格C.钱德勒D. 安索夫6. 战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个（）。
A.循环管理过程B.静态管理过程C.生态管理过程D. 动态管理过程7. 战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的（）。
A.中层管理人员B.基层管理人员C.高中基层管理人员D. 高层管理人员8.（）指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
A.战略管理计划B. 战略管理系统C.战略管理过程D. 战略管理模式9. 经营（事业部）战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）A.公司战略B. 竞争战略C.职能战略D.发展战略10. 战略经营单位是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务，它是（）内部的单位。
第六章 战略的选择
（一）SWOT 你还熟悉它么？
（二）BCG波士顿矩阵
波士顿咨询集团于1960年提出了市场增长率与市 场份额矩阵，简称波士顿矩阵。它用来帮助管理层实 现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体 的财务业绩。波士顿矩阵根据产品在市场中的成长能 力以及市场的整体增长能力对产品进行分类。企业应 当有一个平衡的产品组合。
风险：可能促使企业选择一个最适合企业现 有资源配置的战略，而忽视了未来。
三、战略的可接受性分析 （一）评估可接受性的考虑因素 可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评 估。 结果：1.企业会获得怎样的利润？2.财务风险 （例如流动性）将如何变化？3.该战略会对资本结构 （资产负债比率或股份所有权）产生哪些影响？4.部 门、小组或员工的职责是否会发生重大改变？5.企业 与外部的利益相关者（例如供应商、政府、团体和 客户）之间的关系是否会改变？6.企业所处的环境是 否接受该战略所产生的后果？ 可接受性分析中还有一个重要问题：风险。
一、战略适宜性的分析 (一)评估战略适宜性的考虑因素 适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相 一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适 当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展 开: 1.维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现 有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希 望企业保持现有规模时，这一战略可能是比较适用的。 2.市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份 额。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时， 希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适 用的。 3.市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份 额。例如，当企业没有资金投入大型的投资改善计划 以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵 蚀时，这一战略可能是比较适用的。
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
企业战略管理--理论与案例(第三版)（全）第一章：战略管理概论选择题:1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C。
企业管理情况分析 D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（ D ）A。
外部环境分析 B.内部条件分析C。
企业使命的确定D。
内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D )A。
都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B。
都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D。
前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是( A ）的观点。
A。
安索夫 B. 安德鲁斯C。
赫茨伯格D。
霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是（ C ）.A。
企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，( D )是以管理经验的积累为核心基础的。
A。
投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用7、企业战略概念起源于（ A ）。
A。
企业计划工作B。
企业会计工作 C.企业市场营销工作 D.企业预算工作8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是( C ）A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、（ B ）是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从,从而影响企业战略计划的（ B ）。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
国际商务管理6章 国际经营战略
国际经营战略
第一节 国际经营战略的模式与选择 第二节 全球竞争优势：目标与方法 第三节 战略实施
第一节 国际经营战略的模式 与选择
一、国际经营战略的模式及模式理论
（一）横向、纵向发展模式 1、横向发展模式 母公司和分布在世界各地的子公司从 事同种产品或同类产品的生产和经营
当地市场容量不大
知名品牌利用名牌效应
想发展真正的全球学习能力的公司必须克服 集权管理或分权管理过程中的局限（集权： 国外子公司是的执行者的角色，不会存在世 界范围的学习；分权：各国外子公司相对独 立，倾向于自我保护，缺乏沟通和交流，不 能保证它们会从全球性学习中受益。）必须 改进它们的组织结构与系统，在全球范围内 感知消费者的需求和市场机会，发掘各种公 司资源来发展创新反应。
（二）混合发展模式 国际企业在保持原有经营业务的同时，向其 他部门和行业发展，这些部门和行业与国际企 业原来所在的部门、行业没有直接的关系。
＊ 以一种或若干行业的业务为主，兼营其他部 门行业的业务 ＊ 各部门、行业的业务不分主次，齐头并进
寻求更多的新的发展机会 分散经营风险
（三）EPRG模式：赢利性与合法性
扩大市场
2、纵向发展模式 母公司与子公司各自生产不同的产品， 经营不同的业务，但这些产品和业务彼 此之间是紧密联系和相互衔接的，组成 一条生产链。 ＊前向发展：向下游 ＊后向发展：向上游
确保资源的供应 分工协作内部化，以减少交易成本，减 少不可控因素 提高产品的附加价值 提供转移定价的机会
第三节 战略实施
一、战略实施计划
制定战略实施计划的依据：
科学技术预测、经济预测、社会预测、 竞争预测
二、战略实施控制与调整 1、决策是否背离战略的检验
第一节 国际经营战略的模式与选择 第二节 全球竞争优势：目标与方法 第三节 战略实施
第一节 国际经营战略的模式 与选择
一、国际经营战略的模式及模式理论
（一）横向、纵向发展模式 1、横向发展模式 母公司和分布在世界各地的子公司从 事同种产品或同类产品的生产和经营
当地市场容量不大
知名品牌利用名牌效应
想发展真正的全球学习能力的公司必须克服 集权管理或分权管理过程中的局限（集权： 国外子公司是的执行者的角色，不会存在世 界范围的学习；分权：各国外子公司相对独 立，倾向于自我保护，缺乏沟通和交流，不 能保证它们会从全球性学习中受益。）必须 改进它们的组织结构与系统，在全球范围内 感知消费者的需求和市场机会，发掘各种公 司资源来发展创新反应。
（二）混合发展模式 国际企业在保持原有经营业务的同时，向其 他部门和行业发展，这些部门和行业与国际企 业原来所在的部门、行业没有直接的关系。
＊ 以一种或若干行业的业务为主，兼营其他部 门行业的业务 ＊ 各部门、行业的业务不分主次，齐头并进
寻求更多的新的发展机会 分散经营风险
（三）EPRG模式：赢利性与合法性
扩大市场
2、纵向发展模式 母公司与子公司各自生产不同的产品， 经营不同的业务，但这些产品和业务彼 此之间是紧密联系和相互衔接的，组成 一条生产链。 ＊前向发展：向下游 ＊后向发展：向上游
确保资源的供应 分工协作内部化，以减少交易成本，减 少不可控因素 提高产品的附加价值 提供转移定价的机会
第三节 战略实施
一、战略实施计划
制定战略实施计划的依据：
科学技术预测、经济预测、社会预测、 竞争预测
二、战略实施控制与调整 1、决策是否背离战略的检验
高等院校规划教材《管理学第二版》第6章战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
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2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
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具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
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市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
《公司战略管理》填空选择
《公司战略管理》复习题（2012年10月）第一章公司战略管理导论一、单项选择题1.最早系统阐述战略管理的理论著作是A.安索夫的《企业战略》B.钱德勒的《战略与结构》C.德鲁克的《管理的成效》D.波特的《竞争战略》2.被美国著名管理学家波特解释为“公司为之奋斗的终点”的管理内容是A.发展战略B.竞争战略C.经营目标D.战略规划3.美国著名管理学家波特将竞争战略解释为A.以产品—市场为核心B.企业基于所处环境做出的长期的整体的抉择C.公司为之奋斗的终点D.从环境关联出发，指明有关组织活动内容的基本方向4.以下战略学派中不属于说明性战略学派的是A.认识学派B.计划学派C.定位学派D.设计学派5.计划学派的代表人物是A.德鲁克B.迈克尔·波特C.安索夫D.冯·克劳塞维茨6.定位学派的代表人物是A.安索夫B.德鲁克C.迈克尔·波特D.钱德勒7.把心理学作为学科基础的实践性战略学派是A.文化学派B.企业家学派C.学习学派D.认识学派8.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是A.环境学派B.文化学派C.认识学派D.企业家学派9.一个组织关于未来的期望战略包含了组织的意图、政策、以及用于实现这些意图的A.行动B.组织C.办法D.计划10.企业总体的最高层次的战略是A.职能战略B.事业层战略C.经营战略D.公司层战略11.公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是A.公司层战略B.事业层战略C.作业层战略D.职能战略12.与事业战略、职能战略相比，公司层战略的风险性A.更高B.更低C.相同D.难以确定13.战略的生成与评估实质上就是A.战略形成过程B.战略决策过程C.战略评价过程D.战略分析过程14.随着知识经济时代的来临，企业发展最重要的资源是A.人才B.资金C.技术D.信息二、多项选择题1.安索夫在《企业战略》一书中把决策区分为A.业务决策B.战术决策C.营销决策D.管理决策E.战略决策2.被安索夫列为公司战略构成要素的有A.经营领域B.业务目标C.成长向量D.竞争优势E.协同作用3.说明性战略学派包括A.设计学派B.计划学派C.学习学派D.定位学派E.权利学派4.下列战略学派中属于实践性战略学派的有A.企业家学派B.定位学派C.权力学派D.文化学派E.环境学派5.一般来说，一个公司的战略层次包括A.公司层总战略B.决策层战略C.事业层经营战略D.管理层战略E.职能层战略6.一个规范的、全面的战略管理过程可分为A.战略的制定分析B.战略的推行办法C.战略环境的分析D.战略的生成与评估E.战略的实施及控制7.一个企业如果能够树立良好的形象，可以形成的优势有A.销售、资金优势B.人才优势C.合作优势D.增强国际竞争力E.增强企业克服危机的能力8.一般来说，公司的战略管理者主要包括A.董事会B.高层管理者C.职能部门管理者D.专职计划人员E.各事业部经理三、填空题1.众多的事实表明，企业的成败得失主要取决于（）而不是外部环境。
战略管理：(第6章经营单位战略习题)
第6章经营单位战略一、判断题1．一个战略是一套整合的和互相配合的决策和行动，这些决策和行动的目的是获取和保持竞争优势。
答:正确2．经营单位战略反映了一家企业对于为顾客提供什么样的产品和服务的信念。
答:错误3．当企业能满足顾客的需求，使顾客满意时，顾客就会对企业忠诚。
答:错误4·在全球化经济中，速度是竞争优势的一项重要来源。
案:正确5·在越来越多的行业中，创新(产品和流程)与获得超额回报之间的联系更为常见。
答:正确6·有强大市场势力的大企业采取小企业的做法(能够迅速地制定与执行决策)并有创新精神，会演变成强有力的竞争强手，而且有可能获得超额回报。
答:正确7.高速成长的市场上，速度、机会主义、灵活性都是关键的组织能力。
答:正确8.成熟行业中的战略包括“修剪”产品线。
答:正确9·竞争行为是一个企业为了获得竞争优势而采取的重要竞争性措施。
答:正确10·当先行者通过逆向工程而减少成本时，他可以获得持续的竞争优势。
答:错误11．如果企业能预期并满足目标顾客未知的需求，就能得到额外的竞争优势。
答:正确12．经营单位战略与企业达到最大利润的潜能相关。
答:错误13．所有企业的主要目标都是发展并保持竞争优势。
答:正确14．实行成本领先战略的企业，往往向行业内最典型的客户销售必要服务的标准化的产品或服务。
答:正确15·当企业选择了一种战略后，应在能为企业核心竞争力做贡献的部门迅速执行。
答:错误16·当竞争对手已取得低成本领先位置时，企业必须特续致力于降低成本。
答:正确17·当企业与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的防御手段。
答:错误18·低成本领导者可以通过持续提高效率来对潜在进入者制造进入壁垒。
答:正确19·成本领先者不需要关心竞争对手模仿它的战略。
答:错误20·差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。
第六章 战略管理
（五）卖方的议价能力
产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈 德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表 的《公司核心能力》一文中最早提出的，其 后，核心能力理论在理论界和工商界得到广 泛应用。
核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的 活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能 力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和 赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生
通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有 效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说， 核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司 资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识 和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础 的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是 识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
第六章市场竞争策略
创新原则 低成本原则 服务制胜原则 筹划与推广制胜原则 战略思绪制胜原则
优质制胜原则 技术制胜原则 速度与节奏制胜原则
三、市场领先者旳竞争策略
• 市场领先者指在行业中同类产品旳 市场上占有最大市场份额旳企业， 并在新产品开发、市场价风格整、 分销渠道旳宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
各行业旳市场领先者
• 亚太区个人计算机 ：联想企业 • 摄像胶片行业：柯达企业 • 碳酸饮料行业：可口可乐企业 • 手机行业：诺基亚企业 • 中国食用油市场：嘉里粮油 ——金龙鱼 • 芯片市场：英特尔
• 1.扩大需求总量策略
• 处于统治地位旳企业一般在总市场扩大 时得益最多，假如美国人1000万辆汽车 而不是800万辆汽车，通用汽车企业收 获最大，因为它们生产了美国市场中销 售旳本国汽车旳二分之一以上。
营销战略与目旳分析点： 营销中期、远期目旳 生产基地旳定点与分布 市场发展思绪 定位 目旳市场及市场范围 产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） 价格与渠道模式 推广战略路线 市场组织模式
3.评估竞争者旳实力
竞争者旳优劣势分析思绪： 搜集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利 润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略 点……） 分析评价信息 拟定优势基准 明确优势点进行归纳总结
各行业市场挑战者
• 亚太区个人计算机 ：HP企业、戴尔 • 摄像胶片行业：富士企业 • 碳酸饮料行业：百事可乐企业 • 手机行业：摩托罗拉企业 • 中国食用油市场：中粮集团 ——福
临门 • 芯片市场：AMD
1.拟定策略目的和挑战对象
（1）攻击市场领先者 • 案例：爱普生针式打印机被HP喷墨
打印机攻击，百事攻击可口可乐。
争压力时，加强企业在海外旳领先地位， 在国内实施多元化经营，向宝洁没有占 领旳市场发展，迂回包抄宝洁企业。该 企业不断收购了纺织品、医药产品、化 装品及运动器材和食品企业，成果取得 了极大成功。
市场营销学《第六章市场竞争战略分析》练习题
第六章市场竞争战略分析》练习题、单项选择题1. 识别竞争者并非是一件简而易行的事，通常可从() 来识别企业的竞争者。
A. 产业和市场两个方面B. 市场方面C. 产业方面D. 竞争环境方面2. 提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种( ) 。
A. 行业B. 市场C. 产业D. 战略群体3. 企业决定进入某一战略群体时，首先要明确( ) 。
A. 自己的竞争优势是什么B. 自己的竞争战略是什么C. 谁是主要的竞争对手D. 竞争者的优势及劣势4. 某奶制品生产企业的一些竞争者总是对其降价竞销强烈反击，但对其增加广告预算、加强促销活动等却不予理会，那么这类竞争者属于( ) 。
A. 从容不迫型竞争者B. 选择型竞争者C. 凶猛型竞争者D. 随机型竞争者5. 企业建立竞争情报系统的第三步是( ) 。
A. 评价分析B. 传播反应C. 收集数据D. 建立系统6. 企业提高市场占有率时不必考虑的因素是( ) 。
A. 引起反垄断活动的可能性B. 争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略C. 市场占有率与投资收益率之间的关系D. 为提高市场占有率所付出的成本7. 市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定( ) 。
A. 战略目标和挑战对象B. 竞争策略C. 竞争者的优劣势8. 为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
香港和新加坡的这种做法属于（）。
A. 攻击与自己实力相当者B. 攻击市场主导者C. 攻击地方性市场D. 攻击潜在竞争者9. 市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点，佯攻正面，实攻背面的策略属于（）。
A. 正面进攻B. 侧翼进攻C. 包围进攻D. 迂回进攻10. 对于市场挑战者而言，（）是一种最有效和最经济的战略形式。
BA. 正面进攻B. 侧翼进攻C. 包围进攻D. 迂回进攻11. 跟随在其他主导者之后自觉地维持共处局面的企业属于（）。
【竞争策略】第六章竞争战略经营单位战略(战略管理-南开大学,杨坤)
（市场同质性和异质性）
5
Four generic strategies
Broad target Competitive Scope
Narrow target
Competitive Advantage
Cost
Uniqueness
Cost leadership
Differentiation
Focused Cost leadership
Be fully committed.
8
一、
成本领先战略
9
成本领先战略
A cost leadership strategy is an integrated set of actions designed to produce or deliver goods or services at the low cost, relative to that of competitors, with features that are acceptable to cust略收益—应对5种竞争力量
1. Potential entrants: long and continuous effort—very efficient—low margin
13
Case: Eltron International
Tools are brought from manufactures who are downsizing A narrow range of simple products, only having several side effects, having fewer parts to repair or replace Management team was recruited from a range of fiercely cost-competitive industries
5
Four generic strategies
Broad target Competitive Scope
Narrow target
Competitive Advantage
Cost
Uniqueness
Cost leadership
Differentiation
Focused Cost leadership
Be fully committed.
8
一、
成本领先战略
9
成本领先战略
A cost leadership strategy is an integrated set of actions designed to produce or deliver goods or services at the low cost, relative to that of competitors, with features that are acceptable to cust略收益—应对5种竞争力量
1. Potential entrants: long and continuous effort—very efficient—low margin
13
Case: Eltron International
Tools are brought from manufactures who are downsizing A narrow range of simple products, only having several side effects, having fewer parts to repair or replace Management team was recruited from a range of fiercely cost-competitive industries
经营单位竞争战略选择
3、选择衰退战略的条件
企业竞争实力强 企业竞争实力弱
有利的产 业结构
领先或坚壁
抽资转向或迅 速放弃
不利的产 业结构
坚壁或收获
迅速放弃
图7-2
企业选择衰退战略的因素
三、不同市场竞争地位下的竞争战略 1、市场领导者战略 – 含义：在同行业中居于领导地位的企业。 – 战略 o 扩大市场需求总量 o 保护市场份额 o 提高市场占有率
（2）战略利益、风险及误区 • 战略利益 –获得更加有力的竞争地位； –获得更好的经营业绩； –取得科学的市场定位； • 风险和误区：提供的产品或服务，无论在低 成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够 的价值。
• 战略决策的三维视角：环境、客体、主体； • 竞争战略决策思维表 C：成本；D：差异；O：最优成本供应商；A放弃
• • • • • •
3）组织设计要求：科层制 结构分明； 定量目标； 严格的成本控制； 经常、详细的控制成本； 纵向沟通。
（4） 战略利益：对五种力量都处于有利的地位。 （5）风险： –新加入者可能后来居上； –技术进步降低企业资源的效用； –丧失对市场变化的敏锐洞察力； –受外部环境的影响大。
3、 注意 –对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设； –防止盲目投资； –为了短期利益而轻易地放弃市场份额； –对产业实践中的变化做出不合理的反应； –坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者 进攻性的价格和市场行为； –过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地 推销现存产品； –企业应避免过多地使用过剩生产能力。
• • • • • • • • • • • • •
3 H公司内部资源分析 3.1组织结构 3.2人力资源状况 3.3资产状况 3.4优劣势分析 3.4.1优势分析 3.4.2弱势分析 3.5 H公司现有竞争力分析 3.6内部资源评价矩阵 4 H公司竞争战略选择 4.1SWOT矩阵分析 4.2竞争战略选择 4.3战略实施
第六章 不同行业的竞争战略
第六章
不同行业的竞争战略
任何行业都有其自身的特点。 对于不同行业来说，行业所处的生 命周期阶段、行业的结构、行业中 五种竞争力量的状况、行业的驱动 因素以及竞争的范围等都是企业制 定竞争战略要充分考虑的因素。企 业在制定竞争战略时，除了要考虑 基本竞争战略的选择，还要根据自 己行业的特色以及行业中的竞争对 手，灵活地选择具体行业的战略， 从而提高自己的竞争优势。
B、行业不具有规模经济的竞争战略
1、空缺市场点战略。 2、专业战略。 3、卓越产品战略。 4、跟随者战略。 5、购并战略。 6、利用竞争对手弱点的战略。⑴在竞争者市场份
额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量； ⑵特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；⑶ 努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争 对手的顾客，转向自己的品牌；⑷以强大攻势进攻 其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。 7、特异形象战略。
（二）竞争战略的选择
1、组合使用三种通用竞争战略。
2、满足现有顾客需求增长，争取新顾客。
3、全责调整产品结构，提高创新能力。 4、实施国际化经营战略。 5、实行多角化经营，降低企业风险。
（三）企业战略选择应注意的问题
1、居安思危，着眼未来；
2、制定独有的战略模式；
3、进行适度投资；
4、着眼企业长期发展； 5、对已有产品进行改良； 6、合理使用剩余生产能力； 7、要重塑文化。
三、衰退行业的竞争战略
行业经过一定时期平衡发展以后，就进入
了企业最为艰难的衰退期。企业要针对这 一时期的特点，采取相应的战略。
（一）衰退行业环境
1、需求状况： （1）市场需求量的变化具有不确定性。 （2）市场剩余需求的购买力结构。 2、行业未来去向不确定。 3、行业退出壁垒较高。
不同行业的竞争战略
任何行业都有其自身的特点。 对于不同行业来说，行业所处的生 命周期阶段、行业的结构、行业中 五种竞争力量的状况、行业的驱动 因素以及竞争的范围等都是企业制 定竞争战略要充分考虑的因素。企 业在制定竞争战略时，除了要考虑 基本竞争战略的选择，还要根据自 己行业的特色以及行业中的竞争对 手，灵活地选择具体行业的战略， 从而提高自己的竞争优势。
B、行业不具有规模经济的竞争战略
1、空缺市场点战略。 2、专业战略。 3、卓越产品战略。 4、跟随者战略。 5、购并战略。 6、利用竞争对手弱点的战略。⑴在竞争者市场份
额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量； ⑵特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；⑶ 努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争 对手的顾客，转向自己的品牌；⑷以强大攻势进攻 其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。 7、特异形象战略。
（二）竞争战略的选择
1、组合使用三种通用竞争战略。
2、满足现有顾客需求增长，争取新顾客。
3、全责调整产品结构，提高创新能力。 4、实施国际化经营战略。 5、实行多角化经营，降低企业风险。
（三）企业战略选择应注意的问题
1、居安思危，着眼未来；
2、制定独有的战略模式；
3、进行适度投资；
4、着眼企业长期发展； 5、对已有产品进行改良； 6、合理使用剩余生产能力； 7、要重塑文化。
三、衰退行业的竞争战略
行业经过一定时期平衡发展以后，就进入
了企业最为艰难的衰退期。企业要针对这 一时期的特点，采取相应的战略。
（一）衰退行业环境
1、需求状况： （1）市场需求量的变化具有不确定性。 （2）市场剩余需求的购买力结构。 2、行业未来去向不确定。 3、行业退出壁垒较高。
企业战略管理复习资料
企业战略管理复习资料第一章战略管理概论一、名词解释1．技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术. 2．人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。
3．思维能力，是指将企业看成一个整体,洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。
4．战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
5．战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力,主动地去创造竞争优势,或创造出新的发展机会. 6．战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
7．企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业经营活动在一定时期所要得到的结果.8．战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称.二、简答题1．简述战略管理的性质。
答：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术.（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
2．简述战略管理的特点。
答：（1）战略管理具有全局性。
(2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题.（4）战略管理从时间上来说具有长远性。
（5)战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性.（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。
（7)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
第六章 经营层战略
4．产品差异化与潜在进入者 顾客忠诚和产品独特性为潜在进入者设置了行业 进入壁垒。产品差异化迫使新进入者在进入该行 业时，不仅要承担企业运营所需要的一般性成本， 而且还要承担现有公司产品差异化优势所带来的 额外成本，由此减弱新进入者对现有公司的威胁。
2．产品差异化与买方的威胁 产品差异化可以减弱竞争对手的威胁，因为行业 中的每一家公司都会去开拓各自独特的利基市场。 不同公司所经营的客户群体虽然会存在一定程度 的重叠，因而竞争还是不可避免；但由于每一个 公司都试图寻找不同的客户群体以避免竞争，因 而除重叠市场（“红海”）竞争会强烈外，在其 它的市场（“蓝海”）则不存在竞争。
2．公司和顾客之间的关系 从公司和顾客之间关系入手，通过产品定制、客 户营销以及营造产品声誉也是获得产品差异化的 重要来源。产品定制是指根据用户的个性化需求 来量身打造产品。目前，在很多行业，产品定制 已成为产品差异化的重要来源。客户营销 （Customer Marketing），是指企业利用存量客 户信息，为增加存量客户的销售支出和提升客户 价值，而进行的一种主动营销方式。
经营层战略成本领先战略差异化战略集中化战略分散行业规模经济行业新兴行业成熟行业衰退行业为了保持成本领先春秋航空尽量取消或减少增值性较小的活动在增值性较大的活动上增大投入但是这样也可能会带来相应的问题比如
第六章 经营层战略
第一节 基本竞争战略 第二节 行业结构与企业竞争战略 第三节 行业生命周期与企业竞争战略
3．公司内部和公司之间的联系 公司职能部门之间联系、公司与 其它公司的联系、产品组合、分 销渠道、以及服务和支持也是企 业获取产品差异化的重要源泉。
（三）产品差异化的价值
1．产品差异化与现有竞争对手的威胁 如果产品差异化对顾客是有价值、有意义的，那 么他们就很容易成为该产品的忠实购买者。随着 顾客对产品（品牌）忠诚度的增加，他们对产品 价格波动的敏感度就会下降。这种品牌忠诚度和 价格敏感度之间关系使得企业能有效地避免竞争 对手的挑战。
企业战略管理考题4
企业战略管理名词解释、简答题、论述题（2个）、案例分析（1个）第一章战略管理概论1、战略：战略概念的广度：广义包括企业目标，目标制定是战略的一部分；狭义只包括为实现企业目的而采取的手段。
本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。
2、企业战略：是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。
（1）企业战略四要素。
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。
一般根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围；资源配置指企业过去和目前资源和技能配置水平和模式(人财物组织与管理技术)。
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用安索夫将协同作用划分为：销售协同作用、运作协同作用、管理协同作用。
（2）企业战略层次。
公司战略：关注的是企业的整体目标和活动范围。
经营战略（竞争战略）：关注的是如何在市场竞争中取胜。
职能战略：关注如何有效组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。
（3）企业战略特征：全局性、长远性、竞争性3、战略管理：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
（1）性质：1)战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
2）是企业高层管理人员最重要的活动和技能3）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
（2）过程：明确公司使命与目标；战略分析；战略制定与选择；战略实施与控制（3）重要性：1）重视对经营环境的研究。
这就使企业管理者们正确地确定公司的发展方向，增强企业经营活动对外部环境的适应性。
2）重视战略的实施。
将战略的实施作为管理的一部分，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。
3）日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
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例如：丰田汽车公司推出Lexus系列新车参与豪华车竞争时，实施的就是混合型战略。
丰田Lexus的战略有三个特色：（1）丰田的制造技巧能使它以比其他豪华车制造商更低的成本提供搞技术性能、特色和高质量的产品。
（2）利用其相对较低的制造成本来制定比奔驰和宝马更低的价格，后两家公司的汽车售价都在4万美元-7.5万美元之间，而丰田Lexus系列新车型的定价在3.8万-4.2万美元之间，结果从奔驰和宝马那里抢走了价格敏感型顾客；（3）为Lexus 建立新的特约经销商网络，致力于提供行业中独特的个人化细心体贴的客户服务。
最终，丰田Lexus混合型战略获得了巨大的成功。
第二节不同产业结构下的竞争战略分散型产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略全球产业中的企业竞争战略。