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《海尔的营销网络》案例分析报告会

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第 1 页 共 11 页

《XX电器门店系统考核方案》试行版

【最新资料，WORD文档，可编辑】

第 2 页 共 11 页 XX电器门店系统考核方案

（试行版）

为适应公司“以市场为导向、强化门店管理”的战略方针、配合XX门店系统飞速扩张的战略规划、全面调动门店系统的积极性，特制定本考核方案。

一、 考核目的：

1、 建立XX门店系统薪酬激励机制，以提高XX门店的经营效率；

2、 通过量化的业绩考核，真正体现奖优罚劣、多劳多得。

二、 考核对象：门店系统全体人员

三、 考核分工：

1、 公司决策委员会为门店系统考核方案的审批、监督机构；

2、 总部人力资源中心与门店管理中心为门店系统考核政策与方案的制定、指导与检查的机构。同时负责授权范围内奖励的联合审批；

3、 大区行政管理部、分部门店管理中心与分部人力资源中心/部是门店系统考核政策与方案的直接培训、推行、执检的部门；

4、 分部财务部负责相关业绩数据的核定与提供；

5、 分部安保、客服、物流、连锁等部门负责相关事项的考评和资料提供；

6、 大区、分部总经理负责授权范围内门店系统考核方案执行结果的审批。

四、 考核周期：月度考核、不定期考核

五、 考核结构：

1、薪酬构成：

第 3 页 共 11 页 1) 门店人员实行月薪制，由固定部分与变动部分构成；其中变动部分为绩效奖金部分，是与门店月度各类绩效考核直接挂钩部分；

2) 按职级、岗位的不同，门店各岗的固定部分与变动部分比例不同；

3) 门店人员的固定工资部分，每月10日发放；绩效部分与上述考核对应每月20日发放。

2、考核构成：

1）月度考核：业绩考核+单项奖惩

A、业绩考核：指与门店销售业绩或岗位业绩直接挂钩的考核。

B、单项奖惩：指公司既往推行的日常奖惩，包括：57个小组月度综合考核奖罚、排名奖、专项奖惩。（涉及门店各个岗位）

2）不定期考核：指门店管理中心配套推出的具有特色的各类门店系统奖励。 如：最佳销售奖、突出进步奖、文明进步奖等。此类奖励将参照公司相关标准执行。

3、薪资构成及考核指标列表：

岗位 薪资结构 考核项目 权重 说明 备注

店长 固定50%+变动50% 一、本门店当月销售额基本任务达成率提奖 30% 1、销售额达成率在基本任务以下的，少一罚二；

销售额达成率奖金=奖金基数*60%*[1-（100%-实际销售额/销售额基本任务）*2] （最低为0）

2、销售额达成率在基本任务和目标任务之间的，不奖不罚；

销售额达成率奖金=奖金基数*60%

3、销售额达成率超过目标任务的，超一奖二；

销售额达成率奖金=奖金基数*60%*[1+（实际销售额/销售额目标任务-100%）*2]（最高为奖金基数*60%*1.2） 实际销售额由分部财务提供。

第 4 页 共 11 页 按销售额将分部门店进行分类：（各类门店此部分奖金基数可依次差200元左右，需考虑城市类别差异调整各类门店店长奖金基数）

S（7家及以内门店）、M（8-12家）级分部门店可分为A、B、C三类；

L（13-19家）级分部门店可分为A、B、C、D四类；

XL（门店20家及以上）级分部门店可分为A、B、C、D、E五类； 门店类别由分部门店管理中心核定、总经理审核，报总部门店管理中心审批。门店级别一经核定原则上不改变，若确需调整，需报总部门店管理中心审批后方可生效。

二、管理指标排名 20% 奖罚规则（类比分部管理团队考核，见附件）

1、业绩指标 40%

1）帐面毛利率排名 15% 账面毛利率=（帐面毛利额-红兰卡）/实际销售额（注：线性转化核算得分） 帐面毛利率由分部财务提供。

2）可控费用率环比增长排名 15% 可控费用率=当月实际发生的可控费用/实际销售额（注：倒排序，线性转化核算得分）

可控费用包括水电费、人工费用、通讯费、办公用品费、维修费、交通费等。 可控费用率由分部财务提供。

3）7大品类销售额基本任务达成率平均值排名 10% （注：线性转化核算得分） 各品类实际销售额由分部财务提供。

2、增长指标 30%

1）月度销售额占比增长 20% 门店销售额占比=本门店销售额/∑分部各门店销售额（注：线性转化核算得分）

1、无同期数据的按占比环比增长考核；

2、有同期数据的按占比环比增长和销售额同期增长两项各50%考核； 各门店实际销售额由分部财务提供，分部门店管理中心计算。

2）包销主推占比 10% 按“本门店包销主推机型销售额占比/分部包销主推机型销售额占比”线性转化核算得分 分部门店管理中心提供。

3、管理指标 30%

1）月度人效 10% 人效=本门店销售额/人数

人数=（月初正式员工人数+月末正式员工人数）/2（注：线性转化核算得分）

分部人资提供人数。（分部可考虑各门店营业时间差异设定调节系数，需分部总经理确认后报大区审批）

第 5 页 共 11 页 2）月度坪效增长 5% 坪效=本门店销售额/平米数

1、无同期数据的按环比增长考核；

2、有同期数据的按环比增长和同期增长两项各50%考核；

3、平米数=门店平米数-分部办公区平米数-出租平米数；

4、以计租面积为准。（注：线性转化核算得分） 分部连锁发展部提供平米数。

3）会员（办卡率、二次消费、会员增长） 5% 持卡消费算本门店的二次消费。

分部客服部设定考核规则

（注：线性转化核算得分） 分部客服提供。

4）退货率 5% 退货率=退货额/销售额

（注：线性转化核算得分） 分部门店管理中心提供。

5）卫生、纪律、布局、陈列 5% 分部人资、门店管理中心设定考核指标，进行综合性评分。（注：线性转化核算得分） 分部人资、门店管理中心提供。

副店长 同店长 各分部人资根据其月薪资水平核定奖金比例。

主任（不含数码、手机、电脑科） 固定50%+变动50% 一、业绩指标： 35%

本品类销售额任务达成率奖金 核算方式同店长 实际销售额由分部财务提供。

二、管理指标： 15% 奖罚规则（类比店长，见附件）

1、包销主推占比 5% 按“本门店本品类包销主推机型销售额占本门店本品类销售额的比/分部本品类包销主推机型销售额占本品类销售额的比”线性转化核算得分 分部门店管理中心提供。

2、本品类帐面毛利率与分部本品类平均帐面毛利率比的排名 2% （注：线性转化核算得分） 各门店、各品类帐面毛利率由分部财务提供。

3、卫生、纪律、布局、陈列排名 2% 分部人资、门店管理中心设定考核指标，进行综合性评分。（注：线性转化核算得分） 分部人资、门店管理中心提供。

4、促销员流失率排名 2% 促销员流失率=当月流失促销员人数/（（月初促销员人数+月末促销员人数）/2）

（注：倒序排名，线性转化核算得分） 分部人力资源中心/部提供。

5、本门店管理指标得分 4% 得分同门店店长（注：线性转化核算得分） 分部门店管理中心提供。

数码、手机、电脑科主任 固定50%+变动50% 一、业绩指标： 35% 奖罚规则（类比店长见附件）

1、本品类销售额任务达成率奖金 25% 核算方式同店长 实际销售额由分部财务提供。

2、配件销售额任务完成率奖金 10% 核算方式同“本品类销售额任务达成率奖金”核算方式 实际销售额由分部财务提供。

二、管理指标： 15%

1、本品类包销主推销售额占比排名 5% 按“本门店本品类包销主推机型销售额占本门店本品类销售额的比/分部本品类包销主推机型销售额占本品类销售额的比”线性转化核算得分 分部门店管理中心提供。

第 6 页 共 11 页 2、本品类帐面毛利率与分部本品类平均帐面毛利率比的排名 2% （注：线性转化核算得分） 各品类帐面毛利率由分部财务提供。

3、卫生、纪律、布局、陈列 2% 分部人资、门店管理中心设定考核指标，进行综合性评分。（注：线性转化核算得分） 分部人资、门店管理中心提供。

4、促销员流失率 2% 促销员流失率=当月流失促销员人数/（（月初促销员人数+月末促销员人数）/2）

（注：倒序排名，线性转化核算得分） 分部门店管理中心提供。

5、本门店管理指标得分 4% 得分同门店店长（注：线性转化核算得分） 分部门店管理中心提供。

副主任 同主任 各分部人资根据其月薪资水平核定奖金比例。

营业员 固定50%+变动50% 业绩指标： 50%

业绩考核 40% 总部新方案还在核定过程中,在未下发之前,暂按分部原方案执行.

本品类管理指标得分 10% 根据本门店本品类主任“管理指标排名”在0.8~1.2间确定各门店本品类人员此项考核奖金发放系数，按系数分配的总额不超过分部内本品类此项考核核算金额。系数由分部门店管理中心确认后报分部总经理审批

收银员 固定70%+变动30% 100%

1、月度收银量排名 70% 个人得分=收银员本人月度收银额÷本门店收银员人均收银额*50%+收银员个人月度收银笔数÷门店收银员人均收银笔数*50%。根据排名，实际发放奖金为核算奖金的0.8~1.2，总体发放金额不超过核算金额。 分部财务提供。

2、本门店管理指标排名 30% 根据本门店店长“综合管理指标排名”在0.8~1.2间确定各门店二线人员此项考核奖金系数，按系数分配的总额不超过分部内门店二线核算金额。系数由分部门店管理中心确认后报分部总经理审批。其他二线同。

服务台主任/干事、录入干事 固定70％+变动30％ 各项报表上报的及时、准确 40% 请各分部参照其他二线岗位方式，根据分部对其岗位介定拟订考核指标，报大区审批后报总部门店管理中心、人力资源中心绩效管理部备案。 服务态度、质量 30%

本门店管理指标排名 30%

设施资产维护组维修员 固定70％+变动30％ 100%

1、对门店水、电、消防、展台设施、设备的日常维护 30%

分部行政管理部/门店管理中心设定统一的考核标准及规则。 副店长考评 2、每月水、电费核定准确率 10%

3、各类水、电费统计单及报表的及时性、准确性 10%

4、水、电费使用控制率 20%

5、本门店管理指标排名 30% 系数按门店店长管理指标考核得分排名系数。（见收银员岗）

宣传组专员 固定70％+变动30％ 100%

1、POP的制作、悬挂和管理 20% 分部门店管理中心设定统一的考核标准及规则。 店长考评 2、促销方案的实施 30%

3、美工用品的管理 20%

4、本门店管理指标排名 30% 系数按门店店长管理指标考核得分排名系数。（见收银员岗）

人事及员固定70％ 100%

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海尔的绿色营销案例分析

海尔的绿色营销案例分析

案例：海尔“整套低碳精品，引领绿色生活潮流”

绿色、健康、低碳、节能成了今世家电消费的“高频词”。海尔在上海世博会期间全面推出的50多款绿色低碳精品，都“贴”上了绿色的标签：卡萨帝复式大滚筒，真正实现了静音洗衣；变频空调不用氟立昂，攻占无氟变频空调能效之巅；采纳“无级变频”技术的卡萨帝冰箱，日耗电仅为0.78度，是目前惟一达到新1级能效标准的多门冰箱，同时也是世界上最节能的多门冰箱；3D电热水器能够按用水量多少加热，还有太阳能热水器……海尔不单单局限于生产某一款绿色产品，而是通过打造整套的绿色产品理念，为全世界消费者提供了超值的绿色物联生活解决方案。“切近用户进行创新”，以解决方案知足消费者需求的的理念，全方位践行绿色世博的宗旨。

据了解，面对绿色经济、低碳经济的时期浪潮下的创新需求，海尔又提出了“绿色设计、绿色制造、绿色营销、绿色回收”的新型战略经营模式。截止到2020年年末，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，居中国家电企业榜首。通过绿色创新，海尔将自身与国家，乃至世界的可持续进展紧密结合在一路，彰显了自身强烈的创新意识。

1. 绿色产品及绿色特性：

卡萨帝复式大滚筒，真正实现了静音洗衣；

采纳“无级变频”技术的卡萨帝冰箱，日耗电仅为0.78度

2.绿色营销策略

（1）搜集绿色信息，定位于绿色市场： 海尔成立专门的组织机构来搜集各类绿色信息，调查和预测绿色需求，分析绿色市场的动态进展，依照企业自身的优势进行战略决策，制定绿色进展打算，引进和开发绿色科技，对现有的企业进行绿色技术改造，为绿色生产经营做预备。

（2）开发绿色产品，实行清洁生产：

绿色营销的核心是开发绿色产品。海尔在绿色产品的整个生产进程中实行的是一种清洁生产，海尔生产的家电，在生产技术、生产原料、制造进程方面都符合环境爱惜标准。海尔的空调多采纳变频技术，产生的健康负离子可预防“空调病”，排除等离子，超静运转。海尔在产品设计和包装设计时，尽可能降低产品包装或产品利用剩余物。2001年，海尔在全国推出荆条安装的“无尘效劳”，采纳“无尘钻孔”方式安装空调。

海尔网络营销分析

海尔网络营销分析

一、企业域名

二、企业简介

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 5 万人， 已发展成为大规模的跨国企业集团， 2007 年海尔集团实现全球营业额 1180 亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下， 先后实施名牌战略、 多元化战略和国际化战略，2005

年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品 牌战略阶段。创业 24 年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2007 年，海尔品牌价值高达 786 亿元，自 2002 年以来，海尔品牌价值连续 6 年 蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水 器、电脑、手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005 年 8 月，海尔被英国《金融 时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006 年，在《亚洲华尔街日报》组 织评选的“亚洲企业 200 强”中， 海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合 领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的 扩张而快速上升。

三、网站的主要特点、网页设计风格、网页设计框架

网站的主要特点、网页设计风格、海尔网站总体以白色为基调，配以蓝色为背景，标题栏的文字则以灰色显 示，文字主题选择了黑色，产品价格则以枚红色标出。整体布局简单大方并且 没有很多电子商务网站的漂浮广告，整体显得非常大气。图文上的配合也比较

和谐，从视觉上给消费者比较轻松质之感。网站以销售产品为主，同时辅助一 些关于海尔公司的咨询介绍，会员会自发的形成内容，在销售商品的同时，向 大众推广介绍海尔的产品。主题有标题栏，左侧内容及右侧内容构成。标题栏 主要是海尔的热点产品冰箱，洗衣机和空调的宣传广告，左侧内容除了产品分 类之外。还包括用户登录，热点介绍等内容。进入电子商城的网站。网页的上 部有两个导航条，位于最上面的是有关会员管理的导航条，会员可以直接选择 登陆后注册完成网上购物的功能。网站的浏览不需注册。主导航条则是按产品 类型分类的，方便消费者的浏览、选择及购买。

海尔集团市场营销案例分析毕业论文

海尔集团市场营销案例分析毕业论文

市场营销案例分析

——海尔成功之道

海尔集团成功之道

创立于1984年的海尔集团，经过20余年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区，海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，其如此大的发展得益于正确合理的市场营销之道。

(1)海尔20余年的发展历程可分为四个战略阶段。1984年至1991年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。1992年至1998年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”

的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。第三阶段是1998年至2003年，国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞”。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。 2003年开始全球化战略。

(2)海尔集团以“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”为宗旨，正确处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，海尔

集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。此外，在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从海尔集团的发展过程看，无论是其组织体制(结构和机制)、产品研发及产品组合的扩展，还是分销网络的建立及其他一切营销活动，都是在上述观念的指导下展开的。

对海尔集团营销渠道的评价与建议概论

对海尔集团营销渠道的评价与建议概论

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对海尔集团营销渠道的评价与建议概论

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提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班 第一组

刘煜（009078） 曹小京（009147） 黄小明（009148）

洛炬（009149） 袁亚彬（009150） 张 晴（006976）

执笔人：曹小京

2001年3月28日

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。