绩效反馈面谈案例

绩效反馈面谈中的反馈技巧

（一）对绩效结果进行描述而不是判断

在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。例如：

要描述员工的某项工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类的话。

（二）正面评价的同时要指出不足

正面的评价要真诚、具体、有建设性，以帮组员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不是判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。

（三）要注意聆听员工的声音

从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参与面谈，作为主管，要注意以下方式：

1、呈现恰当而肯定的表情；2、避免出现隐含消极情绪的动作；3、呈现出自然开放的姿态；4、不要随意打断下属；5、多问少讲；6、沟通的重心在“我们”；7、反馈应具体；8、对事不对人；9、把握良机，适时反馈。

（四）避免使用极端化字眼

在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化字眼，如：“你不行”、“你这个项目做的非常差”。

（五）通过问题解决方式建立未来绩效目标

与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈计划稳步进行。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。

绩效反馈面谈过程中的批评技巧

批评是对员工绩效反馈经常要用的一种方法，恰当的批评可以促进绩效的改进，但如果批评的不恰当，反而会影响以后工作的开展。因此，管理者在批评员工时，要掌握好批评的技巧。当你需要对下属提出批评时要特别注意批评的方式，应当能够时下属维护他们自己的尊严和价值观。

案例1：绩效面谈之争

看完客户服务部员工李小茹发来的邮件，人力资源经理李若兰感到无地自容。

李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯 粹是浪费时间。

“事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。"李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突。”

改变考核形式化的努力

2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她.同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.

出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70—80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字.也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。

在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！

第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优.

绩效面谈案例分析

Revised on July 13, 2021 at 16:25 pm 案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断

案例：如此面谈

2007年年底的一个周三下午;安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室..张三进门时;看见赵经理正站在窗户边打手机;脸色不大好看..约五分钟后;赵经理匆匆挂了电话说：

“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈;希望我们销售部能带头实施面谈..我本打算提前通知你;好让你有个思想准备..不过我这几天事情比较多;而且我们平时也常沟通;所以就临时决定今天下午和你聊聊..”

等张三坐下后;赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话;说我们的设备出问题了..他给你打过电话;是吧 ”张三一听;顿时紧张起来：“经理;我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的;就没放在心上..”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了于是变得愈加紧张;脸色也变得很难看..

“不解决客户的问题怎么行呢 现在市场竞争这么激烈;你可不能犯这种低级错误呀这件事等明天你把它处理好;现在先不谈了..”说着赵经理拿出一张纸;上面有几行手写的字;张三坐在对面没看清楚..赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了;根据你的销售业绩;你今年业绩最差..小张呀;做市场是需要头脑的;不是每天都出去跑就能跑到业务的..你看和你一起进公司的小李;那小伙子多能干;你要向他多学着点儿”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠;接着又看到了他对小李的欣赏;张三心里感到了刺痛..

“经理;我今年的业绩不佳;那是有客观原因的..蚌埠、淮南等城市经济落后;产品市场还不成熟;跟江浙地区不能比..为了开拓市场;我可费了很多心血才有这些成绩的..再说了;小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈;他还想往下讲却被赵经理打断了..

“小张;你说的客观原因我也能理解;可是我也无能为力;帮不了你啊再说;你来的比他们晚;他们在江浙那边已经打下了一片市场;有了良好的基础;我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊..你说呢 ”赵经理无奈地看着张三说..

绩效面谈案例

绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。

绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源

绩效面谈的问题与困惑

绩效面谈的问题与困惑主要有：

部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待

个别员工对待考核无所谓

员工不认账

考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际

上下级不认同

对HR部门不认同

准备不充分

面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面

对过程的关注和辅导欠缺

面谈中缺少工作中的实际例子---

【案例1】

在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。

分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。

【案例2】

某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：

1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；

2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；

3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。

人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：

1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的；

2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？

【案例3】

某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？