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深圳能源集团发展的战略思考深圳能源集团发展的战略思考（上）(一)“十五”时期深圳能源集团面临的形势、基本任务和总体战略1．外部宏观环境第一，经济全球化及我国加入WTO后对电力企业的影响。
经济全球化和我国加入WTO后对电力企业的影响主要表现在两个方面：一是加入WTO后，由外商投资和经营的发电企业数量会不断增加，外商企业在资金、技术和管理上的优势对我国发电企业将形成一定的压力，将出现国内发电企业与外商企业更加剧烈的市场竞争局面，这是直接影响；二是加入WTO后，激烈的市场竞争使我国产业、产品结构必然进行大规模调整，高耗电企业需要减少成本支出，必然要求电力企业提供充足可靠、廉价的供给，要求降低电价，提高供电质量，对电力企业的生产提出了更高的要求，由于其他行业结构变动影响进而对电力企业产生的间接影响要比直接影响更加突出。
第二，电力市场需求总量、结构的变化趋势。
“十五”期间全国电力供需矛盾由缺电量转化为主要缺电力，由于电网峰谷差日益增大，电网调峰特别是低谷调峰成为电网运行面临的严重问题，随着第二产业特别是内部高耗电行业和供给行业用电比重减少，低电耗、高附加值行业用电比重相应提高，第三产业和居民用电量提高，使得负荷增长速度持续超过用电增长速度。
广东电网电量与电力供需矛盾并存。
目前，广东电网共有装机3156万千瓦，实际供电能力2088万千瓦。
2000年电力部门在新投产发电机组231万千瓦的基出上，按最大极限能力发、供电和接受西电、购买港电，仍总计拉电945条次，限负荷275万千瓦。
“十五”期间，广东电网为优化电源结构，平衡供需，规划新增电源容量1544万千瓦，扣除单耗高、污染重的火电退役容量155万千瓦，将净增电源容量1390万千瓦。
深圳市是广东电网的第二大负荷中心。
“十五”期间深圳GDP年均增长10％，预计全社会用电量将相应年均增长7．7％，最大电力负荷增长8．0％。
到“十五”末的2005年，全社会用电量达258亿千瓦时，全市最大电力负荷508万千瓦。
燃气集团经营分析总结汇报燃气集团经营分析总结汇报一、总体情况燃气集团是一家拥有多家燃气公司的大型企业集团，主要经营燃气销售、燃气管网建设和运营等业务。
本次分析总结汇报主要围绕燃气集团的经营状况、市场竞争力、盈利能力和未来发展方向等方面进行分析。
二、经营状况1.销售收入增长：燃气集团在过去一年中实现了稳定增长的销售收入，主要得益于燃气行业需求的增长和燃气价格上涨等因素。
2.客户基础扩大：燃气集团积极开展市场推广活动，通过提供优质服务和推出新的产品，成功吸引了更多客户，客户基础不断扩大。
3.燃气供应稳定：燃气集团在燃气管网的建设和管理方面表现出色，保证了燃气供应的稳定，为客户提供可靠的能源保障。
三、市场竞争力1.行业地位稳固：燃气集团在本地区燃气行业中占据了重要地位，以其稳定的供应和良好的服务质量，赢得了客户的认可和信赖。
2.与竞争对手的差距：尽管燃气集团在市场竞争中占有一定优势，但仍面临来自其他竞争对手的压力。
竞争对手的发展速度和技术创新能力也需要我们高度关注和警惕。
3.市场份额扩大：燃气集团通过与政府、企事业单位等合作，不断扩大市场份额，提高市场竞争力。
四、盈利能力1.经营利润增长：燃气集团在过去一年中实现了良好的经营利润增长，主要得益于销售收入的增加和成本控制的有效管理。
2.投资收益增加：燃气集团在新项目开发和燃气管网建设中的投资取得了较好的回报，投资收益逐渐增加。
3.成本控制优化：燃气集团加强了成本控制和管理，通过优化运营流程和降低生产成本，有效提高了盈利能力。
五、未来发展方向1.市场扩展：燃气集团将继续加大市场推广力度，拓展新的客户群体，进一步扩大市场份额。
2.技术创新：燃气集团将继续加大科技研发投入，推动技术创新，提高燃气供应和服务水平。
3.可持续发展：燃气集团将积极响应环保政策，推广清洁能源，加强环境保护意识，实现可持续发展。
4.提高效益：燃气集团将进一步提高效率和管理水平，优化资源配置，降低成本，提高企业盈利能力。
市燃气管网现状及发展1 概况市从1982年开始发展液化石油气管道供气，经过18年的建设，城市管网已初具规模，共建成小区和区域性气化站共13座，敷设地下管网1300km。
1998年国务院批准我国第一个液化天然气试点项目首先在、、和四个城市进行一期工程，于2005年正式投产供气。
市目前处于从管道液化石油气向天然气转换的过渡期，在这过渡期间，我们应加强对市现有的输配管网进行评估分析工作；并对输配管网进行必要的建设和改造，充分利用现有的输配管网资源；为向天然气输配管网过渡作好充分准备，使管网既能满足现在液化石油气供应又能满足将来天然气输配。
2 规划中的燃气输配管网由于市是一个东西狭长的城市，特区城市道路东西向主要由三条主干道组成分别为北端的泥岗路、北环路(简称北环大道)，南端的大道、滨海大道，中间的深南大道。
由此决定了近期、远期城市燃气输配管网规划合理布局应该是，由东西方向的输气总干管并与若干条南北方向的配气管，组成网状的供气网络。
从1998年10月编制的《市燃气专项总体规划》中也可以看出：特区东西方向输气干管为深南大道东起沿河路西至南头关的总长为26km的DN400的管道，和东起爱国路西至南头关总长30km的北环大道，东侧由爱国路、怡景路、沿河路的管道将北环大道与深南大道连通，形成了管径为DN400、DN300管道组成的环状输气干管。
同时东西方向的大道、滨海大道的沟通，进一步保证了供气的安全性和可靠性。
南北向所有贯通整个市的大小道路都规划有管径不大于DN300的配气管。
由此形成了市布局合理、纵横交错的输配网络。
2005年前该网络运行压力为0.07MPa，分别由罗芳气化站、南油气化站、白沙岭气化站以及建设中的清水河气化站向城市管网供应液化石油气。
2005年后将现有管网的运行压力提高到0.3MPa，并由罗芳、清水河、梅林、华侨城、松坪山、南油几个调压站向网络供应天然气，见图1。
3 管网现状分析市的城市管网经过了十几年的规划、改造、建设，形成了现在的燃气网络(图2)，但仍存在以下几方面的缺陷：(1)规划中的东西大联网的输气干管未形成①北环大道基本实现了全线贯通，但局部管径过小。
实习报告swot分析⽣涯设计体验报告我于2011年1⽉17⽇⾄2011年2⽉8⽇在地质矿产勘查开发局、滇西测试所、云南黄⾦股份公司进⾏实习，主要是在实习单位参与与本专业有关的会计相关⼯作。
在实习期间，通过对三家单位的了解，并根据我⾃⼰的⼯作情况，对三家单位进⾏了分析，以下是我收集的⼀些资料、相关情况以及⾃⼰的⼀些看法。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告⾥，SWOT分析应该算是⼀个众所周知的⼯具。
来⾃于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各⽅⾯内容进⾏综合和概括，进⽽分析组织的优劣势、⾯临的机会和威胁的⼀种⽅法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和⾏动聚集在⾃⼰的强项和有最多机会的地⽅。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业⾃⾝的实⼒及其与竞争对⼿的⽐较，⽽机会和威胁分析将注意⼒放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在⼀起，然后⽤外部的⼒量来对这些因素进⾏评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多⽅⾯的迅速发展，特别是世界经济全球化、⼀体化过程的加快，全球信息⽹络的建⽴和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化⼏乎对所有企业都产⽣了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为⼀种⽇益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两⼤类：⼀类表⽰环境威胁，另⼀类表⽰环境机会。
环境威胁指的是环境中⼀种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略⾏为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司⾏为富有吸引⼒的领域，在这⼀领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的⾓度。
⽐如，⼀种简明扼要的⽅法就是PEST 分析，另外⼀种⽐较常见的⽅法就是波特的五⼒分析。
深圳国有企业改革经验探讨与案例分析目录前言 (3)一、深圳市国有企业改革的历程——“归核化” (3)（一）第一阶段，2001年-2005年，国有经济布局调整 (4)（二）第二阶段，2006年以后，进一步深化市场化改革 (7)二、深圳市国有企业改革案例介绍 (9)（一）公用事业类 (10)案例(一)深圳地铁——以地养路，探索轨道交通投融资创新 (11)1、以地养路，探索轨道交通投融资新模式 (11)2、“地铁+地产”的模式 (12)3、创新融资方式 (13)4、深圳地铁龙华线之深港合作BOT模式 (13)5、BOT融资模式对重庆市轨道交通的借鉴 (19)案例(二)华润深圳湾体育中心——创新合作模式，打破大型体育场馆亏损魔咒201、创新的合作模式 (21)2、多元化经营 (21)3、国际化的新发展模式 (21)案例(三)深圳水务集团——成立水务投资平台，发展为全国性水务服务商 (22)1、产权主体多元化 (23)2、成立水务投资平台 (23)3、成熟的运营管理体系 (23)4、产业链拓展 (24)5、对重庆水务的经验借鉴 (24)案例(四)深圳燃气——全产业链经营和异地扩张，上市资本运作锦上添花 (25)1、引入中华燃气和新希望，形成国资、港资和民资股东并立的混合所有制 . 252、经营业务涵盖了气源供应及终端销售的全部环节，抗风险能力强 (25)3、独家经营和异地扩张 (26)4、公司上市及其资本运作 (27)5、管理层股权激励 (27)案例(五)深圳农产品——国家农业产业化以及农产品电子商务重点龙头企业 . 281、实体批发市场 (28)2、海吉星计划物流中心 (29)3、电子交易市场 (29)4、主要盈利方式 (30)5、对重庆农投的经验借鉴 (30)案例(六)深圳能源——整体上市引入战投 (30)1、整体上市 (31)2、国际招标引入战略投资者 (31)（二）竞争类 (32)案例(七)深圳机场——多样化融资满足T3航站楼建设资金需求 (32)1、差异化发展战略 (32)2、深圳机场集团逐步整体上市 (33)3、T3航站楼项目建设及多样化的融资 (34)案例(八)盐田港——整合深圳港口业务 (35)1、背景概述 (36)2、产权主体多元化 (36)3、整合大铲湾港口 (37)案例(九)深振业——剥离不良资产，低门槛股权激励 (38)1、剥离不良资产 (39)2、剥离董酒，压缩资金需求 (41)3、剥离资产回流资金，反哺房地产开发业务 (42)4、设置低门槛股权激励 (43)案例(十)深高速——市场化运营自筹建设资金 (44)（三）深圳国资投资平台 (47)案例(十一)深圳市投资控股有限公司——政策性投资平台 (47)案例(十二)深圳市创新投资集团——产业投资平台 (49)案例(十三)深圳市远致富海投资管理有限公司——国资并购重组平台 (52)前言深圳是国有企业改革的前沿阵地。
战略研讨会会议纪要【篇一：战略研讨会会议记录文档1】公司战略研讨会会议纪要时间：2012年4月16日地点：公司会议室人员：苟总、李总、胡总、肖总、薛总、朱总、彭总、内容：一、钟总对战略出台的背景进行解读二、李总通过ppt对公司发展战略进行了介绍：首先进行公司简介，然后介绍公司未来的角色定位——城市产业资本综合运营服务商。
细分为六大角色：房地产营销专家、土地综合运营商、城市综合开发综合服务商、房地产策划设计大师、广告传媒专家、投资专家。
接下来，对公司未来五年发展战略级路线图进行说明。
之后，对公司发展战略实现的路径进行阐述，价值链整合、战略规划与管理、企业文化与品牌建设。
重点从商业模式创新与信息平台、资源平台、资本平台的搭建对价值链整合进行了分析，最后对公司的组织架构进行了介绍。
三、胡总对国内走在前沿的几家公司进行了介绍，包括富达尔咨询、东滩顾问和博为国际，并将公司与这些公司进行了比较分析。
四、苟总进一步解读了公司战略转型的背景进行深度解读：1.房地产形势严峻，住宅市场潜力不大，策划营销模式过于单一，公司要实现大发展、大跨越必须进行战略转型。
2.市场有需求。
苟总以张家界国际旅游城为例进行了说明。
3.3.客户有需求。
苟总对省内各地情况进行了分析，认为各地都有超大型项目。
基于以上考虑，苟总决定以公司为平台，在湖南布大局，做资本整合运营，因为比起国际大公司和国内其他公司，公司更了解本地情况，有更多本地资源，能给甲方提供附加值更高的全方位服务。
接下来，苟总请各位嘉宾发言。
骆总：骆总认为公司的战略定位很准，转型的时机也很好。
他提出了几个问题：一是我们的资源在哪？现在手里有哪些可用的资源，可以开拓的资源有哪些？二是如何整合现有资源？骆总还提出了两个很有创意的观点：一是根据现有可用资源去布局。
二是我们要主动出击，去创造资源、培育资源。
此外骆总还强调要重视平台的搭建。
肖总：肖总认为公司发展战略可行，而且操作起来难度并不大。
深圳市属国有企业投资管理暂行规定第一章总则第一条为切实履行国有资产出资人职责～促进国有企业投资决策的科学化和规范化～确保国有资产安全和保值增值～根据国家有关法律、法规、规章～制定本规定。
第二条本规定适用于深圳市人民政府国有资产监督管理委员会,以下简称市国资委,直接履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司,以下统称直管企业,及其所属各级全资、控股企业,直管企业及其所属企业以下统称企业,。
第三条本规定所称投资是指以现金、实物、有价证券或无形资产等实施投资的行为～包括设立公司、收购兼并、合资合作、对所出资企业追加投入等股权投资～基本建设、技术改造等固定资产投资～证券投资、期货投资、委托理财等短期投资。
第四条企业投资决策应当严格遵守国家和本市有关法律、法规～遵循科学、民主的决策程序～规范开展投资项目的可行性研究论证工作。
第五条企业选择投资项目应当符合下列原则要求:,一,符合国家和本市有关产业政策要求,,二,符合市属国有经济布局战略性调整要求,,三,符合本企业主导产业和发展方向～原则上不得从事非主业投资,,四,不得从事高风险的投资活动,包括进行任何形式的委托理财～炒作股票、期货等,。
第六条企业投资决策应当坚持审慎原则～充分预计投资风险～在可行性研究论证中对存在不确定性的因素应作否定判断～存在重大不确定性因素的项目原则上不得实施。
第七条企业国有产权代表是投资决策的直接责任人～应当按照本规定和其他相关管理规定的要求～提请企业规范进行投资项目可行性研究论证工作。
在决策过程中应当切实贯彻出资人意志～维护出资人权益～认真履行有关报批程序～按照市国资委批复意见在企业决策程序中发表意见和行使表决权。
第二章投资项目可行性研究论证第八条企业投资项目决策必须经过全面、充分、严密的前期可行性研究论证工作～并按照规范要求编制可行性研究报告。
第九条可行性研究报告应当以投资项目实施的必要性、技术与经济可行性为主要内容～是投资项目决策的基本和最主要的依据。
声屏世界2012/5VOICE &SCREEN WORLD路标与航向争鸣与探讨做大做强作为我国传媒的夙愿，不仅需要传媒自身的资本积累，更需依托资本运营等外部交易型战略的大力实施。
近年来，深圳广电集团以打造“百亿集团”为发展目标，在做好新闻宣传的同时，积极通过独资、合资、参股控股、上市等资本运营手段，实现了产业规模的快速增长与产业结构的持续优化。
目前，该集团已成为拥有11个电视频道、4套广播频率，以及天威视讯股份有限公司等30余家经营企业的综合性传媒集团，年经营收入近40亿元，总资产达70亿元，并形成了广告产业、网络产业、新媒体新业务、内容及其他产业“四足鼎立”的合理产业结构。
基础：追求创新理念，夯实运营平台理念创新是所有创新的基石，平台建设是资本运营的开端。
深圳广电集团资本运营战略的实施得益于“百亿集团”目标的提出和资本运营观念的确立，以及对资本运营平台的建设与夯实。
一、“百亿集团”目标的提出及资本运营观念的确立。
近年来，深圳广电集团经过持续发展，已经逐渐形成了要将集团建设成为与深圳实力地位相适应、跻身全国广电第一方阵、总资产超百亿的大型现代文化传媒集团的发展目标。
为了实现这一目标，深圳广电集团提出全面实施“六大工程”：一是实施传播能力提升工程，着力打造多媒体传播平台，以“新闻立台”为抓手，牢牢把握舆论宣传主导权，引领主流价值观，全面提升媒体传播能力，发挥“辅政亲民”作用；二是实施卫视跨越发展工程，着力打造深圳卫视旗舰品牌，使深圳卫视跻身全国第一方阵，并依托深圳卫视国际频道，在国际上形成强大的文化竞争力和影响力；三是实施内容精品打造工程，着力打造更多体现社会主流价值观和有文化引导力的文化精品，全方位体现全球视野、国家立场、深圳表达；四是实施媒体跨界融合工程，着力推进传统媒体与新媒体融合发展，推动“三网融合”、互联网等新媒体业务快速发展，构建跨媒、跨界、跨地的传媒产业链；五是实施产业优化升级工程，着力打造主业突出的多元化产业发展格局，积极拓展投融资渠道，加快打造资产超百亿元的大型现代文化传媒集团；六是实施体制机制创新工程，着力打造符合市场规律、高效协调运转的现代企业管理运营制度，加强领军人才与团队引进力度，积极构筑人才高地。
深圳市燃气集团有限公司“十一.五”发展规划资本运作及对外发展专题编号： 02负责单位：凯捷咨询（上海）有限公司负责人：金峤伟目录第一章集团战略对资本运作的要求 (1)一、资本运作的目标 (1)二、资本运作的重点 (2)第二章 LPG业务的整合计划 (3)一、LPG批发业务的整合 (3)二、LPG零售业务的整合 (4)第三章对外扩张 (6)一、对外扩张的基本原则 (6)二、对外扩张城市选择的标准 (9)第四章战略发展对资金的需求及融资计划 (12)一、总体的资金需求状况 (12)二、银行贷款融资方式的可行性分析 (16)三、利用项目融资的可行性分析 (18)四、沟通资本市场直接融资的可行性分析 (22)五、融资方式比较及选择 (28)第一章集团战略对资本运作的要求一、资本运作的目标资本运作作为实现企业战略目标的一种手段，是深圳燃气集团做实、做大、做强的关键能力之一。
燃气集团目前涉及的业务包括燃气批发、城市燃气运营、工程监理、成品油贸易等。
“十一．五”规划期间，在集团整体战略指导下，集团将通过资产并购、股权合作、股权置换、业务合作等多种方式扩大企业经营规模，提高业务市场份额，实现企业的可持续发展和经济的不断增长，提升企业的综合经营实力和核心竞争力，实现股东、社会和员工价值的最大化。
城市燃气业务要实现深圳市场的不断做大、做强，同时通过参与企业改制、管道燃气专营权竞争等多种手段进入异地城市燃气市场的经营。
“十一·五”规划期间，燃气集团还将通过股权出让、资产置换等多种资本运作方式逐步退出与燃气无关的业务经营，实现业务经营向城市燃气运营集中。
资本运作在实现业务向燃气主业集中、主业不断做强的目标下，需要同时注意资本运作的成本，在“十一·五”规划期间实现融资成本的不断降低。
资本运作成本需要从融资成本和项目运作成本两个方面来考虑。
对燃气集团来说，目前的资金来源主要是银行贷款和企业经营积累，深圳燃气需要进一步拓宽融资渠道，利用银行贷款、企业积累、股权融资、债权融资、项目融资等多种方式来满足企业经营及项目拓展的资金需求。
不同的融资方式其资金来源、资金特点、融资成本等都有所不同，企业在使用相关渠道进行融资时要综合考虑融资方式和资金使用的匹配性。
与燃气集团的“十一·五”发展战略相一致，燃气集团目前资金投向主要围绕主业集中投资，无论是华侨城管道燃气业务的收购、还是龙岗、宝安管道燃气公司的并购都是围绕“做大、做强城市燃气业务”这一目标。
在深圳燃气市场的项目运作大多有深圳市相关政府部门的推动，在项目的运作中，燃气集团作为深圳市城市燃气运营的主体企业，一方面是企业自身扩大经营空间的实际需要，而更多体现的是深圳市政府对燃气市场的总体规划。
燃气集团目前已实现深圳市管道燃气的独家经营，在深圳市场及对外扩张的过程中，项目成本、投资收益以及企业拥有的资源和能力将是投资决策的关键因素。
二、资本运作的重点（一）资本运作的业务重点“十一·五”规划期问，燃气集团要完成深圳市燃气市场的全面整合，在管道气市场实现统一经营的基础上，利用华安公司作为LPG业务统一经营平台对瓶装气业务进一步整合，实现LPG瓶装气业务在深圳市场的优势经营及市场占有率的提高。
管道气业务还要走出深圳。
在赣州天燃气公司的基础上，通过对内地进行燃气基础产业的兼并重组获得在深圳以外其它城市燃气市场的经营机会。
围绕燃气集团在“十一·五”规划期间做大、做强城市燃气主业的资本运作目标，深圳燃气资本运作的业务重点主要集中在两个方面：管道天然气业务的跨区域扩张及LPG的业务整合。
管道天然气业务的跨区域扩张通过对内地进行燃气基础产业的兼并重组实现。
资本运作的重点在于对目标燃气市场的价值进行评估、确定以何种方式进入、占有燃气公司的股权比例及取得管道天然气经营权。
通过将经营瓶装气的深燃石油气公司并入华安公司，LPG业务统一由华安公司经营。
LPG的业务整合包括批发业务整合和零售业务整合两个方面。
LPG业务战略要求控制广州华凯，适当增加二级站经营资源，重点发展三级站及门市资源。
资本运作的重点就是确定以何种资本运作方式来控制广州华凯、增加二级站经营资源，以及以何种方式来增加三级站及门市的经营资源。
（二）融资渠道和融资成本为了资本运作项目的顺利完成，燃气集团需要利用多种资本渠道来满足项目的资金需求。
从1995年燃气集团组建成立至今，企业的融资渠道相对单一，银行贷款是资金的主要来源；仅在2004年通过产权多元化改革引入香港中华煤气和新希望集团两位实力股东，同时实施增资获得近3.5亿的股东资本金投入。
燃气集团在“十一·五”规划期间资本运作的融资重点就是要实现融资渠道的多元化，利用多种渠道满足资本运作的资金需求，最重要的是实现燃气集团上市，直接沟通资本市场。
实现融资渠道的多元化，重点是要探索各种融资方式的资金综合使用成本及对燃气集团相关投资的适用性，特别是海外银团贷款及利用信托计划进行融资的可行性。
运作燃气集团上市，直接沟通资本市场是深圳燃气集团“十一·五”规划期间资本运作的最重要项目，也是实现企业持续做实、做大、做强目标的主要途径。
直接沟通资本市场分两步走：第一步为借壳上市，通过并购深南石油（集团）股权间接控股广聚能源股份有限公司，同时将燃气集团在华安公司和两个油品公司的股权置入上市公司实现集团LPG业务的间接上市；第二步为海外上市，对燃气集团进行整体改制，将管道气业务直接上市或企业整体上市，并通过证券市场融资发展燃气项目。
第二章 LPG业务的整合计划一、LPG批发业务的整合华安公司主营LPG一级批发，业务资源主要集中在珠江东岸。
随着珠海BP、广州华凯、广州石化等在LPG进口及生产领域投入重金，珠三角地区的批发市场竞争日趋激烈。
广州华凯在南沙港，一级库容的供应能力达70万吨，目前由温州华电承包经营，广州华凯的市场扩张必将对华安公司在东莞、深圳的市场构成直接威胁；而且随着珠海BP40万立方米地下库的建成，必将加剧珠江西岸的市场竞争，如果广州华凯受到挤压，必将加大东莞市场的经营。
华安公司LPG一级批发的竞争策略是加强对市场的控制，从这个竞争性战略定位出发，“十一·五”期间的首要任务是控制广州华凯。
收购华凯一方面可以加强对华安公司优势市场深圳、东莞、惠州的控制力，同时可以加强在广州、佛山市场的竞争力，另一方面，可以屏蔽珠海BP向东莞、深圳的扩张。
惠州港建成对华安公司来说是个潜在的威胁，将影响华安公司在惠州相关市场的经营，华安公司需要利用现有竞争优势加大相关地区三级站及门市的经营，到惠州港投产的时候一方面可以通过股权合作等手段对其进行控制，或者可以进行业务合作，利用建成的零售网络来销售惠州港的LPG。
二级站方面，华安公司有两个代销点：南海煤气和潘安加气站，合计年销售量在19万吨左右。
二级批发的竞争战略是为了畅通出货渠道，增加出货量，同时提高批发库容的调控能力。
从这个战略出发，华安公司需要加强对现有二级代销站的控制，对于以后准备进入的目标市场广州增城，可以考虑在临近区域如惠州龙门控制二级站，加强惠州相关区域经营的同时向增城方向扩渗透。
二、LPG零售业务的整合由于三级站批发的日标客户大多是门店，而且三级站与门店的业务较为紧密，所以将三级站及门店统一归入零售业务范畴。
随着广东省一级批发能力的相对过剩，LPG上游企业的竞争集中体现在对下游产业链资源的争夺上，由于各地政府部门对LPG相关燃气企业设立的限制，对三级充瓶站及门市等产业链资源争夺将更多通过企业联盟、股权合作、资产并购等资本运作手段增加对现有产业经营资源的控制来实现。
深燃石油气公刊并入华安公司有益于华安公司扩大对LPG产业链中下游的控制。
综合产业链控制资源，目前华安公司拥有三级站资源24个（包括承包、代销），分布在深圳、东莞及惠州；门店64家（包括合作、加盟、挂靠），全部在深圳。
对于深圳市场的零售业务和深圳市外的零售业务应该采取不同的整合策略。
（一）深圳市场零售业务的整合深圳市场分特区内和特区外两个部分。
特区内市场主要是深燃、深南、招商、燕鹏四家，另外几家门店数较少，华安可通过合作或收购的办法加强对小的经营商进行控制，与大的深南、招商、燕鹏进行区域合作基础之上的竞争，计划在2005 -2006两年内增加两家门市经营数量。
如果深圳LPG 便民店设置办法出台，便民店设置条件较为宽松的话，特区市场的市场操作以增加便民店的设置为主。
特区外市场的操作是对现有挂靠门市进行分类化管理，增加直营门店的经营数量，计划在“十一.五”期间增加直营门店数量30个。
（二）深圳市外零售业务的整合在深圳市外，华安公司目前在珠江东岸，特别是东莞、惠州两地具有经营优势，华安公司需要在“十一·五”规划的前两年，在竞争对手扩容之前利用各种资本运作手段实现对下游产业链资源的控制，特别是对市场终端的控制。
在通过资本运作加强对产业链控制的同时，华安公司应积极总结探索适合华安公司LPG业务运营的标准化模式，如标准化的三级充瓶站资源配置及其覆盖的大致区域范围、标准化的门店资源配置及标准服务流程，通过连锁加盟的方式授权相关企业利用华安的LPG业务及品牌资源特许经营，快速实现华安公司对LPG下游产业链的资源配置。
受制于运输成本对业务运作的影响，目前华安公司的业务半径在150公里以内，华安公司对深圳以外市场LPG业务的整合也应当以有效辐射半径以内为重点区域。
在业务半径以外的区域进行市场整合，华安公司应该将之与气库收购同时考虑，目标市场应该控制在被收购气库的有效半径之内。
三级站和门市资源是“十一·五”期间LPG业务发展的重点。
在深圳以外，东莞、惠州是零售业务拓展的重点，广州、佛山的零售市场有选择性地重点发展，河源、梅州是零售业务其次发展的地区。
在东莞、惠州市场，华安公司要通过各种手段进行低成本扩张来加强对三级站及门市资源的控制，在畅通出货渠道的同时提高整个LPG业务的盈利能力。
力争到2010年东莞要达到25家三级站、50家门店，惠州要达到30家三级站、50家门店的水平。
广州、佛山的零售市场不大规模进入，主要对华安已经有批发进入的区域，选择一些零售市场竞争相对不很激烈的地区重点经营，目前以广州的番禺、增城，佛山的南海、三水作为目标市场。
争取在广州发展2个三级站，6家门市；在佛山发展2个三级站，6家门市。
河源和梅州是华安公司有效覆盖区域中零售市场竞争尚不很激烈的地方，华安要利用现有一级批发市场的经营优势，对相关的企业进行扶持和控制，力争到2010年在河源控制有6个三级站、20家门市，在梅州控制有2家三级站、6家门市的LPG零售业务经营资源。
第三章对外扩张一、对外扩张的基本原则适度对外扩张是燃气集团“十一五”规划期间的既定基本战略之一，也是燃气集团做大、做强燃气主业，成为全国最大燃气产业集团之一。
