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精益物流系统的四个必要步骤1.对每个零件定计划, 建立零件数据库2.所有外购件建立一个超市,仔细的进行分类管理3.制定从超市到生产单元的输送路径,采用标准化作业方式定时定量配送4.建立拉动系统，整合物料流和信息流,确保只补给生产线消耗掉的零件步骤一：PFEP▪Plan For Every Part 为每个零件做计划▪是指对生产过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程相关的信息.▪零件信息集中在这里，便于查找。
▪这是一个数据库，准确性十分重要。
因此必须有专人维护。
▪这是丰田生产系统的一个关键工具,是建立精益物流系统的第一步.▪为什么要做PFEP?▪认真规划好PFEP，并收集相关信息加以管理，你将可以开展以下工作：–开始创建一个精益的材料搬运系统，并规划购买零部件市场、运输路线、库存拉动的信号。
–利用不同的分类标准（如包装的尺寸、供应商的位置、用途），对零件的有关数据进行分类。
–妥善定位和管理零部件供应的超市；–严格的物料配送路线，标准的物料配送流程；–信号拉动，紧密联系本工位的连续物料流，以进行零部件的供应。
–稳定地将所需要的零件按时送到所需要的地点–超市拉动补料–减少WIP–传统:大批量生产的配送方式→产线多余零件的堆积–如果没有以上因素，其后果是在物料配送这个过程中：物料损失、浪费明显的精力和金钱、保持太多的库存以及花费太多时间来寻找零部件。
建立可靠的，可持续的PFEP–根据各工厂情况，设计合适的PFEP表格▪收集所有现有零件信息，汇总到PFEP▪每个价值链指定PFEP维护专员，但无需全职。
▪每个新零件在进入生产线前，必须有PFEP设置记录。
▪随着条件变化，PFEP要及时更新和改变。
PFEP常用目录下面的图表显示了PFEP中各类零部件信息最常用的目录。
但PFEP不是固定不变的，需要根据每个工厂的情况有不同的调整。
制造企业可能会需要新增栏目，或者删掉那些认为没有用处的信息。
步骤二：建立外购件超市▪如果条件允许，超市尽可能靠近收货区或生产线。
基于精益管理的生产计划的优化研究一、引言随着市场竞争的加剧，企业的生产计划管理面临着越来越大的压力。
为了提高生产效率，降低成本，许多企业开始尝试采用精益管理的方法对生产计划进行优化。
本文将从理论层面对基于精益管理的生产计划优化进行探讨，旨在为企业提供一种有效的生产计划优化方法。
二、精益管理概述精益管理是一种以消除浪费为目标的管理方法，起源于日本丰田汽车公司。
它的核心理念是“价值流”，即通过识别和消除生产过程中的浪费，实现生产效率的最大化。
精益管理包括多个领域，如生产、物流、供应链等，其中生产计划管理是其中一个重要组成部分。
三、基于精益管理的生产计划优化方法在精益管理框架下，生产计划优化主要包括以下几个方面：需求预测、产能分析、生产计划制定、生产过程控制和生产计划调整。
下面将对这些方面进行详细阐述。
1. 需求预测需求预测是生产计划的基础，只有准确的需求预测才能制定出合理的生产计划。
需求预测的方法有很多，如历史数据分析、专家预测、模糊逻辑等。
在实际应用中，企业可以根据自身情况选择合适的需求预测方法。
2. 产能分析产能分析是指对生产设备的产能进行评估，以确定企业在特定时间内可以生产的产品数量。
产能分析的方法有很多，如设备效率法、劳动效率法等。
在实际应用中，企业可以根据自身情况选择合适的产能分析方法。
3. 生产计划制定在完成需求预测和产能分析后，企业可以依据这两个方面的信息制定生产计划。
生产计划的制定需要考虑多个因素，如订单优先级、库存水平、交货期等。
在实际应用中，企业可以根据自身情况制定合适的生产计划制定方法。
4. 生产过程控制生产过程控制是指对生产过程进行实时监控，以确保生产计划的顺利实施。
生产过程控制的方法有很多，如现场管理、质量管理等。
在实际应用中，企业可以根据自身情况选择合适的生产过程控制方法。
5. 生产计划调整由于市场环境和企业内部条件的变化，生产计划可能需要进行调整。
在实际应用中，企业需要建立一套完善的生产计划调整机制，以确保生产的顺利进行。
PMC精益思想五步骤本文拟以精益思想五步骤理解大野耐一的话“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
”要先强调，精益思想五步骤是顺序相依、形成循环的“五步骤”（从步骤五回到步骤一的循环），而不是无关顺序、条列式的“五原则”。
1. 定义价值2. 识别价值流3. 畅流4. 拉动5. 尽善尽美第一步定义价值——确定战略个人认为定义价值是定义“移除客户限制的用途”。
而价值的确定就是战略的选择。
大野耐一的话就是丰田的战略。
透过移除顾客短交期多样化需求的限制，达到丰田缩短现金转换周期、建立汽车产业的目标。
二战后日本资源匮乏，丰田如果将资金压在库存上，有可能发生“黑字倒闭”，因此希望缩短现金转换周期，提高资金的周转。
但，这个是丰田自己的想法，需要和客户的利益合一，一个双赢的方案。
当时，业界福特单一廉价的T型车具有成本与价格优势，但品种单一；通用则是提供多车型让消费者选择，移除顾客在车型选择的限制，满足顾客需求与福特竞争。
平准化生产，战术，的用途是移除顾客短交期多样化配置的限制！买车的人，希望能买到自己喜欢的配置，例如颜色，而且取车的时间要短。
AAABBC AAABBC AAABBC……平准化的生产计划（补货），就是减少A款（黑色）库存，不生产过多、缩短喜欢C款（黄色）顾客的等待时间，即以少量的库存及频繁的小批量补货，满足顾客短交期多样化的需求也实现丰田缩短现金转换周期的目标，搭起双赢的桥梁。
在80年代，丰田低成本、高竞争力的汽车打入美国市场，让美国人讶异——日本能为什么美国不能？大野耐一回答了美国人的提问。
第二步识别价值流——落地战略的要素与连接识别为了提供价值所需要的要素与连接并“剔除不能创造价值的浪费”为缩短作业时间做筛选。
例如，用价值流图（VS Map）表达客户、供应商与生产过程，以在下一个畅流步骤，考虑如何在现实的波动环境配置、部署流量、缩短接单到收款的作业时间，做到3及时（JIT）。
精益实施的典型步骤1. 概述精益实施是一种以减少浪费和提高价值创造为核心的管理方法。
它起源于日本的丰田生产方式，被广泛应用于各个行业中，帮助企业优化流程、提高效率和质量，并最大程度地满足客户需求。
本文将介绍精益实施的典型步骤，帮助读者理解如何应用精益思维来改进组织和业务。
2. 深入了解价值流价值流是指产品或服务从开始到结束所经过的所有环节和流程。
在精益实施中，第一步是深入了解价值流，包括物质流和信息流。
为了实现全面的改进，需要考虑整个价值流的细节，发现其中的浪费和瓶颈。
价值流图是一种常用的工具，可以帮助我们可视化价值流，识别其中的浪费和改进机会。
通过绘制价值流图，可以清楚地看到每个步骤之间的关系和依赖，找出存在的问题和瓶颈，为后续的改进工作提供基础。
3. 识别和分析浪费在深入了解价值流之后，下一步是识别和分析浪费。
根据精益思想，浪费是任何不增加价值的活动或资源的使用。
最常见的七种浪费包括超产、等待、运输、不必要的存储、过度处理、库存和修复。
为了识别和分析浪费，可以使用价值流分析工具，如价值流映射和稳定化工作表。
通过对每个步骤的详细观察和数据收集，可以发现其中的浪费问题，并进行分析和改进。
在识别浪费的过程中，也应该与团队成员进行沟通和讨论，集思广益，找出更多的改进点。
4. 制定改进计划一旦识别和分析了浪费，接下来就是制定改进计划。
改进计划应该是具体、可操作和可量化的，以确保能够真正改善业务绩效。
在制定改进计划的过程中，可以借鉴PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环的思想，进行迭代式的改进。
改进计划可以包括以下内容：•确定目标和指标：明确改进的目标和衡量指标，例如减少周期时间、提高质量、降低成本等。
•制定具体措施：根据识别的浪费，制定具体的改进措施，例如优化流程、减少非必要环节、改进交付方式等。
•资源规划：确定改进所需的人力、物力和财力资源，并进行合理的分配和安排。
•实施和监控：执行改进计划，并监控改进的效果和进展情况。
精益管理优化步骤-回复精益管理（Lean Management）是一种管理理念和方法，旨在通过减少浪费、优化流程和提高效率来实现生产效益的最大化。
在实施精益管理的过程中，有一些优化步骤是必不可少的。
本文将逐步回答“精益管理优化步骤”这一主题。
第一步：识别和理解价值流程在开始精益管理优化之前，需要识别和理解价值流程。
价值流程是指顾客所需求的产品或服务通过一系列步骤从输入到输出的过程。
了解价值流程的关键节点，可以帮助管理者确定和设置有效的性能指标。
第二步：持续改进精益管理的核心是持续改进。
持续改进是一个循环过程，包括计划、实施、检测和调整。
在这个过程中，管理者需要设置目标并制定相关计划，然后执行计划并监测结果。
根据监测结果，管理者应该调整和改进计划。
第三步：去除浪费浪费是精益管理过程中需要解决的核心问题之一。
精益管理鼓励通过识别和去除浪费来提高效率。
七种浪费（包括过产、过程、超生产、等待、物料运输、过度处理和库存）是需要特别关注的重点。
第四步：标准化工作标准化工作是保持高效率和稳定性的重要手段之一。
通过制定标准工作流程，可以确保每个员工都明确自己的工作职责和任务，并有助于减少人为错误和浪费。
第五步：优化产能在精益管理优化的过程中，管理者需要优化生产能力，以满足客户需求。
这可以通过提高设备利用率、自动化生产流程和优化生产布局来实现。
第六步：培养员工能力员工是组织最重要的资源之一。
在精益管理优化的过程中，培养员工的能力和意识是至关重要的。
通过培训和提供发展机会，可以激发员工的潜力，提高生产效率和质量。
第七步：与供应链合作供应链管理是现代企业不可缺少的一部分。
在精益管理优化的过程中，与供应链合作是非常重要的。
与供应商建立良好的合作关系，可以减少库存和物料运输的浪费，并提高订单交付效率。
第八步：持续绩效管理绩效管理是精益管理优化的最后一步。
通过制定和监测关键绩效指标，可以实时了解组织的运营情况。
同时，通过评估绩效，可以发现潜在的问题，并进行持续改进。
导入精益应该从哪里开始？参考最原始的丰田系统屋导言：一看这刊头的照片，我就立刻想到20年前，即将返回丰田的前辈对我交接工作时对我说的一句话：「我只知道上了火车，但不知道这火车开往何处。
只要在正确的轨道上，持续向前就对了！」怎么会这么说呢？我们不是都学过要先有目标吗？结果这关于火车维修中心的文章最后，也出现了这样的说法：“精益学习的秘诀，也是很难掌握的秘诀，就是信任丰田系统屋并采取下一步措施，而不是想象最终的解决方案是什么。
”大野耐一先生在1988年TPS发祥地《本社工场50周年纪念文》中也写着：“当初并不是先有什么宏大的构想而开始，我们也不知道会发展到什么地步。
提升生产力、抑制生产过度，然后以比较少的人来生产等等事情是无法清楚计算的⋯⋯”本文所介绍的丰田系统屋给我们目视化具体的印象，作者Michael以事例为背景的说明更是画龙点睛。
对于未知的事情，与其就地困扰，不如立刻站上去一步，视野就会不一样了，正是Just Do It！Learning by Doing！的最佳诠释。
李兆华老师开启精益之旅并非易事，现有模型无法告诉您下一步该做什么。
这就是为什么您应该回到原点，让20世纪80年代中期的“丰田系统屋”为您指明方向。
MichaelBallé，法国精益研究院的执行教练，作者和联合创始人；Boris Evesque，火车维修中心主管概要在新环境中第一次应用精益生产时，不知道该从哪里开始是常见问题，从业者目前可用的“模型”往往只提供了理论框架，很少甚至没有具体的实践建议。
这就是为什么我总是回到如《Kaizen Express精益快车》一书中所示的“丰田系统屋”，它为在不熟悉精益的环境中开启精益之旅提供了指南。
请阅读这篇文章的完整版本以获得更多的见解，并了解这些想法的现场应用。
首先，丰田系统屋指出“为什么”要导入精益生产，这是提高部门效率所要追求的关键目标：•如何将质量提高一倍（将投诉，退货，返工等减少一半）？•如何降低成本(通过消除资本和人力资源的浪费)？•如何缩短交付周期(通过增加柔性和减少停滞)？丰田系统屋还通过分析当前的运营情况设定清晰的方向，并确定接下来的改善步骤来指出“如何”实施精益生产，可以通过以下方式来提高准时制水平：•计算生产节拍时间并询问如何采取措施使生产节奏更接近销售节奏？•通过将副线操作转移到连续的作业步骤中以完成从头到尾的工作来改善连续流。
浅谈建筑施工工程“五位一体〞管理工程精细化管理作者杨宗朝〔XX建工第四建立XX〕摘要本文对建筑施工工程管理现状存在的缺乏和未来的开展趋势进展浅析总结，通过找出缺乏，提出了五位一体的精细化管理是企业开展的根本。
分别从质量、工期、平安、技术、效益五个方面的管理进展全面提升和改良，以提升整体管理水平来成为帅哥企业的核心竞争力。
关键词：精细化管理精益管理五位一体工程管理一、引言(一)目前建筑施工工程管理状况和缺乏1、建筑施工工程管理现状①工程管理理念不成熟。
工程管理人员对精细化管理的认识不深、观念滞后，导致工程管理无序，主要以产值、工期为追求，无视了精细化管理对整个工程的重要性，短期行为较严重；②工程管理制度尚不完善，体制不健全。
各项规章制度不健全、未及时更替内容，导致管理上凭经历和直觉以及惯例进展操作，没有形成一套完善的责权利相结合的管理体制，普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称，致使责任心不到位；③组织体系不健全。
许多工程部存在管理人员配备不到位现象；④工程的盈亏很大程度上依赖于工程经理的个人素质。
正是由于这种弊端的存在，可能导致工程的经营管理者对各项本钱不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞〞。
而工程的职工由于本钱与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对本钱漠不关心，于是本钱管理就成为一句空话，工程利润目标大打折扣；⑤人才机制薄弱。
在人才质量方面，工程管理者不应仅仅是工程的执行者，而应能够胜任更为复杂的工作，参与需求确定、工程选择、工程方案直至工程收尾的全过程，在时间、本钱、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对工程进展全方位管理，但几乎没有一个工程的所有关键岗位人员的水平素质能到达岗位要求或超过岗位要求。
在人才培养方面，工程管理人才培养与资质认定还处于起步阶段，重视程度不够，没有形成规模，培训的层次和水平都较低;⑥本钱管理的根底工作不扎实。
本钱方案、本钱决策的实施依赖于本钱管理的根底工作，如定额管理、本钱原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些根底工作假设做得不够，那么本钱方案、本钱决策缺乏真实、可靠的根底数据，导致企业作出不当或错误的决策；⑦工程管理的信息化、网络化应用处于起步阶段，仅集团和公司建立了协调办公平台。
精益管理基础知识精益管理是一种管理思想和方法论，旨在通过消除浪费和提高价值创造能力，实现组织的持续改进和高效运作。
本文将介绍精益管理的基础知识，包括其起源、原则、工具和实施步骤。
一、精益管理的起源精益管理起源于日本的丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），由丰田汽车公司创始人丰田喜一郎和其团队在20世纪50年代开发。
丰田在面临资源短缺和竞争激烈的情况下，通过精益管理实现了高效、灵活、质量卓越的生产方式，并逐渐成为世界上最成功的汽车制造商之一。
二、精益管理的原则精益管理的核心原则是以价值为导向，通过减少浪费来提高效率和质量。
精益管理的原则包括以下几点：1. 价值流思维：关注整个价值流程，从供应链的角度来优化整体流程，实现价值最大化。
2. 浪费的削减：通过识别和消除各种形式的浪费，如过程中的等待、运输、库存、瑕疵等，以提高效率和质量。
3. 持续改进：精益管理倡导持续改进的文化，鼓励员工参与问题解决和改进活动，不断优化流程和提高绩效。
4. 人员的尊重和发展：精益管理强调人员的参与和发展，鼓励员工提出改进建议并给予肯定和支持。
三、精益管理的工具精益管理采用了许多工具和技术来实现流程改进和问题解决。
以下是几个常用的精益管理工具：1. 价值流图：用于分析和优化价值流程，帮助识别和消除浪费。
2. 5S：通过整理、整顿、清扫、清洁和素养（Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke）的五个步骤，提高工作环境和工作效率。
3. Kaizen：即持续改进，通过小步改进来不断优化流程和提高绩效。
4. 标准化工作：制定标准化工作程序，确保工作一致性和质量可控性。
5. 一次性流程改进活动（Rapid Improvement Event，简称RIE）：通过团队合作，迅速解决问题和改善流程。
四、精益管理的实施步骤精益管理的实施通常遵循以下步骤：1. 识别价值：了解客户需求，识别组织价值创造的关键过程和环节。
、.~①我们‖打〈败〉了敌人。
②我们‖〔把敌人〕打〈败〉了。
精益管理从精算开始精益管理以生产管理为核心，追求生产上的无废品、零库存、产品多样化和不断降低产品生产成本，要求企业的生产、管理和市场营销相结合。
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking）。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空（本文来自博锐邓正红专栏）间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的着眼点在于消除所有的“浪费”，更具体地可以表述为，以用户为上帝，以人为中心，以精简生产过程为手段，以最快的速度和适宜的价格提供零缺陷的产品为最终目标，以高质量的适销新产品去抢占市场。
从石化行业普遍推行的精细化管理来看，精细仅仅反映了管理上的一种态度和行为，从精细管理到精益管理，是一种管理（本文来自博锐邓正红专栏）行为质的提升和精细理念向实效的转化。
精细化管理大多偏重于“注意”，而精益管理更多的是要见到效益。
因此，精益管理必须从精算开始。
齐鲁石化储运厂重视算效益账和成本账。
该厂技术设备部主管节能降耗工作的负责人算了一笔账：节能降耗工作今年的压力虽然很大，但通过全厂职工的努力，一季度储运厂能源综合消耗折合标油2553.72吨，同比节标油169.46吨，下降6.22%，完成全年节260吨标油目标的65%。
现在，我们在能耗管理上制定《储运厂节能降耗实施细则》，每月对能耗情况进行通报，并作为专项考核和职（本文来自博锐邓正红专栏）工的奖金直接挂钩，对节能工作做的好的进行奖励，对比指标超出的单位进行等额或按比例扣罚，在制度上保证。
2006年公司给我们下达的用水计划是48万吨，我们节约了8万吨，月人均生活用水由原来的9吨下降到了2.99吨。
节能降耗依靠科技是一个关键，我们通过对液体化工罐区污水、雨水分离排放工程及槽车洗涤污水进行改造，利用空汽源热泵解决了岗位用蒸汽洗澡的难题，用电伴热技术代替蒸汽伴热，提高了G11车的免洗率等一些新技术的应用，使我们的节能降耗的路子越走越宽。
液体车间算了一笔账，液体车间实行能耗动态管理，冬春采暖季节，伴热系统在气温12℃以上时，职工及时关闭汽阀，减少用汽，一个采暖期下来能节约50多吨蒸汽。
洗修车间算了一笔账，槽车残液回收系统通过实施工艺改造，取得显著效果。
自去年5月投用以来，截止到今年3（本文来自博锐邓正红专栏）月共回收残液50多吨，该系统投用后，大量减少了洗车污水中COD、油的含量，经试验比较，污水中COD浓度由改造前的每升由原来的12767 毫克（试验最高值）降低到了2297毫克（试验最高值），下降了82％，一增一降、一正一副，效益还是比较客观的。
洗修车间职工则算了一笔对对机泵放空产生的点滴物料进行回收的小账。
这个车间担负着液碱、盐酸、硫酸的储存、管输及装车外运任务。
由于装车外运是一个间歇过程，机泵需要经常开关，在每次开之前，都要对机泵内产生的空气进行放空，在放空时会有残存的物料随着空气一起排除。
因为滴漏（本文来自博锐邓正红专栏）的物料少，以前都是随地排入地沟。
去年，职工通过在机泵放空阀后加一导流管，再将同类物料机泵的放空线进行串联，统一进行回收入桶，然后到入相应的物料储罐、储池，有效地解决了这一难题。
“算”账让大家感到了效益的取得、成本的降低于自己的切身利益的关系，算帐算出了效益：一季度储运厂实现储运收入4408.86万元，比计划3909.84万元增加499万元，其中龙口液碱收入609.07万元。
职工的收入于去年同期相比实现了稳步提高。
前不久，石家庄炼化公司装卸油车间职工郭会云拿着自制的草图找到车间领导，绘声绘色地讲解着他的建议：接油斗侧面开口不合理，虽然很少有油残留，但总还是有。
有时油较多侧面流不及还有溢出。
建议改侧开口为下开口，这样就会一滴不剩地收回来。
这个建议很快被车间采纳，经实际测算，每（本文来自博锐邓正红专栏）年可节省9万多元。
郭会云除了发现轻油接油斗朝向不合理外，还发现渣油装车中也存在问题：每次装完一车后，残留在鹤管内的渣油就会滴落在车体上，不利于外面的操作工上下车看液位，造成安全隐患；同时，链条也易沾油，职工不易清理，环境卫生差；渣油漏后造成经济损失就更不用说了。
渣油落地的主要原因是因为鹤管没有接油斗，成品油落地的主要原因则为接油斗出口设计不合理。
郭会云与职工王彦研究后认为，如果在渣油鹤位加一个接油斗，将轻油鹤管接油斗的出口由侧面改在下面，这（本文来自博锐邓正红专栏）两个问题就可解决。
这两个小措施实施一段时间以来效果很好。
安上接油斗后，按2006年全年1252车计算，每一车约回收3公斤渣油，一年就可回收3756公斤的渣油，约合人民币10817.28元（按2880元/吨计算）；按2006年全年16692车计算，每一车约回收1公斤轻油，一年就可回收16692公斤，约合人民币85129.2元（因有汽油、柴油、灯油品种不一，按均价约5100元/吨计算）。
为实现“十一五”期间节能降耗目标，中国石化所属企业积极实施工艺技术创新，采用高效设备，加大环保投入，减少排放总量，大幅降低了能源消耗。
荆门石化对原有的两套催化装置实施节能技术改造，实现了热柴油直供柴油加氢原料，两套催化装置每小时少用循环水400吨，同时柴油加氢装置每小时少用燃料气70立方米、少耗电约80千瓦时。
荆门石化联合一车间通过实施技术改造，三套装置新鲜水、循环水和软化水同比分别降低4万吨、580万吨和7万吨，用电量同比降低200万千瓦时，污水综合回用率达到75％以上，实现降本500万元。
荆门石化两套催化装置通（本文来自博锐邓正红专栏）过流程变更实现了冷却器循环水串级使用和含硫污水回用，分别降低循环水和新鲜水消耗600吨/时、2.5吨/时；改变蒸馏装置水环泵入口流程，装置开工后循环水、新鲜水和蒸汽消耗分别降低了500吨/时、1吨/时、3吨/时。
蒸馏装置是新鲜水的消耗大户，荆门石化仅提高净化水利用率一项措施就减少新鲜水消耗8万多吨。
同时他们在循环水二次利用率上做文章，对循环水出入口温差及水质进行日常监测，去年以来两套催化装置循环水的消耗量同比大幅下降。
荆门石化三套装置间的热联合难度较大，他们因地制宜地实现了二催化装置和蒸馏装置拔头油与油浆的热联合，使常压炉入口温度提高20摄氏度左右，实现了两套装置蒸汽发生系统的加药设施“资源共享”，节约投资近10万元。
西北分公司坚持勘探开发与环境保护并重的方针，去年以来，投资1.5亿元，进行环境治理和节能减排，钻井、作业废水处理合格率100%，钻井废弃泥浆无害化处理率100%。
在原油产量递增13.5%的情况下，能源综合消耗同比降低4.04%，节约资金9000多万元，实现了经济发展与生态环境保护的协调发展。
近两年来，西北分公司先后投入环保资金9493万元，从物探、钻前、钻井、试油、采油、油气集输等油气生产全过程开展综合治理，进行污水综合治理和生态恢复。
新建塔河（本文来自博锐邓正红专栏）油田固废填埋场、液废处理排放场，集中回收处置生活垃圾和废液，解决了钻修井废液达标排放问题；选择注水替油井，对采油废水经处理后，进行回灌，回注率达到了95.27%，提高原油采收率3%，增油33万吨，取得了较好的经济效益。
安装泥浆净化系统，使用无害化聚合物泥浆体系，实现泥浆的重复再利用，仅此一项，每年节约费用3000多万元。
以上措施从源头上较好地解决了钻、修井废浆、岩屑、废水的处理，实现了资源的重复再利用。
洛阳石化是黄河中下游最大的石油化工化纤生产基地，耗水和污水的数量较大。
2000年，作为化纤配套装置，化纤污水处理场建成投用，每天有近5000吨的污水经过处理合格后排入黄河。
2004年，在总部的（本文来自博锐邓正红专栏）支持下，化纤污水回用装置应运而生。
该装置以原污水场为依托着手进行工艺改造，2006年4月实现全部污水回用。
从去年4月至今，该公司供水车间已累计回用化纤污水和中水回用175万吨，相当于少开采地下水175万吨。
一增一减，实际上是节水350万吨，创造了巨大的经济效益和社会效益。
精细管理的58个关键从粗放式管理向精细化管理转变据不完全统计，中国小企业的平均寿命为3～4年，企业集团的平均寿命也只有7～8年，究其原因，主要是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。
推进精细化管理要强调执行力。
?当今中国不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行者。
榜样的力量。
精细化管理要从企业高层做起，上面怎样做，底下就会照着做，示范的力量是惊人的。
必须培养员工的规则意识。
做任何事情都要讲规则。
经济全球化后，国内企业所面临的最大挑战就是如何树立规则意识。
规则意识的树立是需要从小事抓起、从一点一滴做起的。
专业化是精细化的前提有这样一个故事，说的是非洲狮子在追捕羚羊时，只会盯着一只羚羊不放，拼命追赶，即使在追赶的途中遇上了很近的另一只羚羊，也决不会改变目标。
这个小故事告诉了这样一个道理：惟专注才能“捕捉”到自己最重要的目标。
以信息技术推动精细化管理管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。
如某种商品在商店里一共有多少?上周的销售量呢?昨天呢?去年呢?订购了多少商品?什么时候可以到达?要时时控制处于任何地点的商店，要在现有的基础上扩大经营规模，就要密切追踪信息处理技术的进步。
精细的市场分析和预测一位日本人以学习英语为名，跑到一个美国家庭里居住。
奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都要做笔记，美国人居家生活的各种细节·包括吃什么食物、看什么电视节目等，全在记录之列。
三个月后，日本人走了。
此后不久，丰田公司就推出了针对美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。
以差异性开拓市场经营者要在微利中取胜，除了“你有我有”外，更重要的是“你无我有”、“你有我优”、“你优我精”，即打造产品或服务的个性差异，以个性优势占领市场、取胜市场。
不断创新，深化精细化管理老子说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。
”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。
精益生产是企业持续发展之本很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产方式。
重稿：思想观念上的转变意识决定着行为，要想推行精益生产方式，首先要转变原有的思想观念，否则，很难收到效果。
避免进入精细化管理“误Ⅸ”精细化管理不是繁琐管理、复杂管理；精细管理不只是在“细节”上做文章；精细化不是不计成本地推行精确化；不是只注重单个管理模块和运营模块的精确化；精细化管理不能过于沉溺于数字。
根除一切浪费一个落后的生产系统之所以落后是因为效率低，投入的人力、物力、财力没有得到应有的回报。
