第五章媒介战略管理
媒介战略管理关系到媒介的兴衰成败，在整个媒介管理体系中起着极为重要的作用。在高度集中的计划体系下，我国的媒介，尤其是报社、广播电台、电视台，长期以来没有真正的经营自主权，媒介领导按上级指示办事，对经营效果、经济效益、人才培养没有直接的责任。在这样的机制下，媒介领导无需战略意识，只要按令行事即可。然而，改革开放以来，媒介和媒介产业都已经发生了巨大的变化，市场经济的触角已经延伸到了这个领域。可以说，谋求成功的战略管理是一个领导者得以胜任的法宝。
“大媒体向外爆炸的同时，也向内引爆；相关行业各个角落的公司涌进相同市场，彼此合纵连横，相互竞争，还要对付以往雷达荧幕上不曾出现的敌人。”①媒介战略管理就是要求媒介走出“封闭系统”，成为开放性的具有活力的组织，重视战略分析，从而增强媒介管理的活力。媒介战略管理将使信息变得更符合信息的本质，使传播更具有魅力。媒介战略管理的最终目标是在媒介经济效益增长的同时，社会效益也将与日俱增。
第一节媒介战略管理的内涵和过程
一、媒介战略管理的内涵
在我国，战略一词古已有之，称为韬略，在《左传》、《史记》和《孙子兵法》中均
有全面的总结和精彩的论述。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。在西方，“战略”一词英文是strategy，源于希腊文“stratagia”，含义是“将军”。②当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。《辞海》中对“战略”一词的定义是：“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”《简明不列颠百科全书》认为：“战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”可见，战略一词原是军事学用语，后来，才开始应用于政治、经济、技术等领域。
将战略的概念用到经营管理仅有几十年的时间。“任何组织都需要战略管理，”①媒介自然也不例外。对媒介战略管理的研究在国内甚至世界上才刚刚兴起，比较集中的是在20世纪90年代后。媒介战略管理的核心不是战略，而是动态的管理。这是一种全新的管理思想和管理方式。媒介战略指导整个媒介组织的全部活动，重点是制定战略和实施战略。
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条件确定使命与战略目标，为求得媒介的生存和长期稳定的发展，对实现目标的途径和手段进行总体谋划并付诸实施以及在实施中进行控制的动态管理过程。
媒介战略管理是媒介经营管理思想的集中体现，是一系列战略决策的结果。可以说，媒介战略管理不但涉及媒介战略的制定，还经历选择、实施与控制，是一种动态的全过程的管理。而且，这种管理并非一成不变，而是随着媒介组织外部环境、内部条件的改变而改变，是一个循环不断的过程。
二、媒介战略管理过程
媒介战略管理过程由战略环境分析、战略评价与选择、战略实施和战略控制四个阶段所组成。一个规范性的、主要的媒介战略管理应在战略分析之前先确定媒介使命。无论是对于刚刚创办的媒介，还是对一个有很长历史的大型媒介来说，在制定媒介战略之前应明确媒介应承担的社会责任及其发展道路，即确定媒介使命，然后才能进入战略管理过程。
(一)媒介战略环境分析
在这一阶段，媒介要对战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能会对媒介造成的影响及影响方向。
一般说来，媒介战略分析包括外部战略环境分析和内部条件分析两个部分。外部战略环境给媒介带来机遇和挑战，这是形成媒介现状及其未来走向的外部条件。内部条件分析主要是指分析媒介本身所具备的条件，包括媒介生产经营的各个方面，如生产、传播技术、媒介市场营销、财务、人力资源等。对这些方面的因素进行系统的分析与评价，可以了解媒介的优势与劣势，以便在选择评价、实施媒介战略时能扬长避短。通过上述两方面的分析，可以做到“知彼”、“知己”，有助于媒介开展战略管理。
(二)媒介战略评价与选择
这一阶段的实质就是战略决策过程，即对媒介战略进行制定、评价和选择。在第一阶段工作的基础上，拟定媒介战略方案，随后对战略方案进行评价并做出选择。这一阶段的主要工作是：(1)根据媒介战略分析的结果以及媒介的使命与战略目标，拟定可供选择的多个媒介战略方案；(2)对上述各项媒介战略方案进行评价；(3)最终选出一套可供执行的媒介战略；
(4)为媒介战略的实施制定政策和计划。
在这一阶段必须明确的几个问题是：(1)确定媒介主营业务，并在主营业务中找出适合媒介能力的有吸引力的经营领域。从中国的现状来看，媒介都没有偏离信息传播这一中心。
(2)分析与同类媒介和非同类媒介相比较而言所具有的优势。比如，广播、电视从模拟技术向数字化发展，高清晰度、高保真、互动多功能型的广播电视已成为未来发展的方向。正是电视的崛起，使人们感觉到了麦克卢汉早就预言的“地球村”的存在。而电脑、网络已被许多学者称为继报纸、广播、电视之后的“第四媒体”，具有综合优势，发展前景看好。但是，传统媒介也在创新和改变。美国麻省理工学院媒体实验室主任尼葛洛庞帝说过一句令世人回味的话：“计算不再只和计算机有关，它决定我们的生存。”①大众传媒正在向计算机化、自动化、数字化、智能化、全球化方向发展。在这一发展过程中，不同的媒介必须认清自己所独具的优势。任何模棱两可和盲目跟风都会使媒介战略的评价与选择产生偏差，从而使媒介战略管理陷入困境。(3)拟定几个最基本的媒介战略方案。单一的战略方案不足以应付环境变化和强劲的媒介竞争对手，而且，战略在从理想变为现实的过程中很可能出现重大脱节。多中选一总是优于单一选择；(4)有明确的媒介战略评价方法。评价方法可以是定性的，也可以是定量的，但必须明确并科学，这可以有效防止战略在选择与实施时产生变形。
(三)媒介战略实施
媒介战略选定后，必须进行有效的实施。这一阶段要做好以下工作：(1)建立实现媒介战略的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限的合理分配。(2)明确媒介领导，确保实现媒介战略所必要的活动能有效地进行。(3)建立各项管理系统。其中最主要的是有人力资源系统、信息系统和控制系统。(4)处理各种矛盾和冲突。对于媒介战略实施过程中可能遇到的各种障碍，必须设法加以克服。
(四)媒介战略控制
媒介组织对正在实施的媒介战略必须进行监督调控，对战略执行情况与预定目标相比较，发现偏差及时纠正。这一阶段的主要目的是在问题变严重之前就提醒媒介领导去察觉并加以解决，保证媒介战略的顺利实施，最终达到预定的战略目标。媒介战略控制阶段的主要工作是监控媒介战略在实现组织目标过程中的有效性。
综上所述，媒介战略管理的基本过程如图5—1所示。
图5—1媒介战略管理过程
从理论上讲，媒介战略管理过程可以划分为上述四个阶段，但我们必须指出以下两点：一是媒介战略阶段划分具有模糊性。在实际的媒介管理实践中，上述四个阶段的工作在时间上和内容上并不是截然分开的。这是因为媒介的活动具有连续性。新的媒介战略往往是对原有战略的调整和补充，完全抛开原有的媒介战略一切从头再来的媒介战略管理是不多见的；二是媒介战略的调整应坚持权变性。“面对飞驰而来的网络快车，面对灿若繁星的互联网站，我们可以预见：未来的传播业必将插上数字化网络的翅膀，将人类引向精神自由的殿堂。”(李胜、徐丹红，2001)媒介产业是充满生机的朝阳产业。2001年上半年，香港的阳光卫视有限公司与大陆门户网站“新浪”网合并。此次合并是一次跨媒介、跨地区的合并。不仅如此，l0月份，阳光卫视再次出击，与中国上市公司四通集团所属的四通电子合并，充分显示出传统媒介开创电子产业新纪元的雄心壮志。除此之外，各地组建的媒介集团如雨后春笋般出现，媒介上市在中国大地上也是越来越火热。这表明，媒介经营环境的变化在时间和内容上是不可预料的，人们不可能事先确定战略调整的时间。在环境发生重大的、明显的变化时，媒介战略必须相应调整，或停止，或转型，或修正。这种权变能力是知识经济时代的大众传播媒介必须具备的一项重要能力。
第二节媒介战略环境分析
相传吕尚所著《六韬》中曾有天时、地利、人和是克敌制胜的法宝之说。他说：“日月，星辰，斗杓，一左一右，一向一背，此为天陈。丘陵水泉，亦有前后左右之利，此为地陈。用车用马，用文用武，此为人陈”。即为将者，应根据El月星辰的移动变化，利用地形的变化和分析敌方兵力情况选择恰当的作战方案。进行媒介战略环境分析，就是要使媒介明确生存环境中所存在的天陈、地陈和人陈，即可供媒介发展的机会，或是对媒介生存和发展形成的约束和威胁以及媒介内部具备的竞争优势或是劣势。
任何事物的发展都有一定的环境，媒介也不例外。“环境”的希腊词源是Perivetl0，其意义为：四面八方同时来袭。环境不仅是容器，它们还是使内容全然改变的过程。①环境的首要特征是隐而不显、难于察觉。这似乎是种系发育过程的必然结果。每一个新的发展阶段都成为此前一切阶段的环境。②媒介战略环境包括外部环境和内部环境，也可以说成宏观环境和微观环境。
在媒介外部环境分析方面，我们着重于两个方面：媒介宏观环境分析、媒介产业环境分析。内部环境分析常称作内部条件分析，内容主要包括媒介资源分析、媒介产品分析、媒介市场分析等。
一、媒介外部环境分析
(一)媒介宏观环境分析
处于复杂环境的大众传媒面临着难于把握的环境影响。即使是实力雄厚的媒介集团，在动态的环境面前，有时也会感到束手无策。而且，随着日益复杂的
传播技术的发展和应用，不确定性越来越大。媒介企业化经营的深入和产业化步伐的加快，使各类媒介都面临着不同程度的复杂性和动态性环境挑战。
媒介宏观环境主要包括政治(Political)环境、经济(Economic)环境、社会(Social)环境和技术(Technological)环境。对媒介宏观环境的分析方法称为PEST分析法，它指出这四大方面对媒介产生的影响。宏观环境与媒介的关系见图5—2。
图5—2媒介PEST分析
媒介政治环境是指制约和影响媒介战略管理的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。比如，从第一次世界大战开始，美国便主导了全球电影的制作和传播，而这与战争有很大关系。在第一次世界大战(1914～1918)和第二次世界大战(1939-1945)期间，包括意大利、德国、日本、法国、英国在内的世界其他电影生产国家，受工业瓦解的影响，纷纷从全球性电影市场中退出。而美国好莱坞的电影业在这期间，却趁机介入并占有了全球的电影市场。时至今日，欧洲地区的电影院中所放映的影片，大约有70%是美国制作的。而在拉丁美洲，美国影片更是所向披靡。
在中国目前的条件下，政治环境对媒介的作用表现在以下几方面：(1)党和政府对新闻事业的宏观控制和直接管理；(2)政府制定法律、法规；(3)媒介政策。
经济环境因素对媒介的影响是决定性的。所谓媒介经济环境是指构成媒介生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济
管理职能，调整宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对媒介经济环境有着重要影响。媒介经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
媒介社会环境内容广泛，主要包括社会阶层的形成和变动、人口的数量及增长、人口的年龄结构、家庭结构、人口的地区性流动、社会结构、人们的生活方式、价值观念和信仰等。这些方面必然影响到社会对媒介产品的需求，也影响着媒介战略制定。美国麻省理工学院的教授冷纳(Daniel Lerner)在其所著的《传统社会的消逝》一书中认为，传播媒介可促使人民对经济和政治生活的参与，创造经济和社会发展所需的气氛。充分使用媒介可使经济和社会发展加速向前迈进。”①施拉姆(w．Schramm，1964)对大众媒介与国家发展的关系，也持积极肯定的看法。他把媒介看做是发展的推动者mover)。他认为，媒介可提供国家发展的资讯，教导必须的技术，使民众通过媒介有机会参与公共事务决策，发挥积极的动力。②媒介与社会密不可分。历史学家赫伯特·艾兹尔(Herbert Altschull)甚至将媒介称为“权力的代言人”，他认为媒介几乎会对所有社会中的群体提出并传播支配他们的那些理念。③在社会的意识形态、思想及感情交流上，媒介当然能够协助人们与其身处的社会状况作一个整合。媒介通常也能够协助人们在社会中将自身区分为不同的群体。
媒介技术环境是指媒介所处的社会环境中的科技要素与该要素以及直接相关的各种社会现象的集合。粗略划分媒介技术环境所包括的主要因素有目前社会技术总水平及变化趋势、国家科技体制、国家科技政策和立法、传播技术突破对媒介的影响以及技术与政治、经济、社会环境之间相互作用的表现等。
信息技术的迅速发展，计算机技术和通信技术的完美结合，不但改变着媒介的面貌，而且改变着信息传播运动的面貌。比如电视业中双向互动传播、观众自选节目、信息服务，以及计算机互联网等提供的其他服务将会越来越得到发展。而现在着力发展的有线光纤网络，将成为信息高速公路的重要组成部分，为双向传播和多媒介传播创造了良好的先决条件。由此可见，以数字技术和自动化、电脑化为主要内容的传播技术体系对媒介将会产生深远的影响。奈斯比特说：“我们应乐于进步，乐于参与进步，而不应惧怕进步。基于此心，才会有必需的技能。”①媒介应当顺应这一趋势，加快自己技术进步的步伐，力争在竞争中立于不败之地。
(二)媒介产业环境分析
我们简要介绍哈佛商学院著名管理学教授迈克尔·波特(M．E Porter)提出的“五要素”理论，这是分析产业竞争的经典方法。②
1．潜在的进入者的威胁
任何新媒介的进入都会形成对原有媒介的威胁。对潜在进入者的威胁进行分析的目的是要找到阻止新媒介进入的方法。这里所讲的“新媒介”的含义是广义的，既包括新型媒介的出现，如广播之于报纸，电视之于广播，网络之于报纸、广播和电视，也包括同类媒介中新创办的一个媒介，如新创办的报纸、广播电台、电视台、网络等，还包括已有媒介进入另一个媒介目标市场。
在经济学上，进入障碍③是一个非常重要的概念。进入障碍是一个产业或一个组织进入另一个产业或另一个组织所遭遇的阻力。一般讲，能够对新媒介形成阻力的方法有以下几种：政府政策、扩大经济规模、经营特色、初始投资量以及媒介产品差别化。
2．替代品的威胁
替代品是指在功能上能部分或全部代替某一媒介产品的产品，如电视在新
闻功能上可以替代广播、报纸；单行本小说能够替代报纸、杂志的连载小说。即使是同一类的报纸或广播、电视，也存在着相互替代的情形。
当存在替代品时，替代品便对原有媒介产品形成了威胁。替代品所带来的威胁有以下几种形式：可能是一种媒介产品对另一种产品的实际替代——如网络替代电视；新的生活工作方式可能会带来对媒介产品选择的不同；也可能是一种媒介产品对另一种产品潜在的替代——如各种同类电视节目、同种题材的影片。
我们需要认真地考虑实际替代或潜在替代的战略影响。为了减小替代品对媒介带来的威胁，媒介应设法扩大自己产品的差别化程度，加强替代品不能做到或做得不够好的方面。例如，《北京青年报》在20世纪90年代之前，一直处于劣势，进入90年后，却进入了一个高速增长期，订阅量每年上涨35％，广告收入也以几何倍数增长。这在青年报刊林立的媒介市场上是不多见的，它的成功关键在于形成了自己的新闻特色，使它从市场上凸现了出来，替代品的威胁随之也下降，因为，想要进入《北京青年报》已开拓的市场的新媒介需要面对很高的进入壁垒。
一般说来，来自替代品的压力有三个因素：替代品的盈利能力、生产替代品的媒介所采取的经营战略以及受众的忠诚度。
3．来自受众的压力
在企业界，有一句流行面极广的广告语：顾客永远是上帝。同样，在媒介产业，受众在某种程度上也是“上帝”。在分析市场时，“第一项工作就是分析顾客和产品的关系。”①不论媒介制作出怎样精良的媒介产品，如果受众拒绝接受，那也没有意义。随着社会的进步，受众的选择性越来越大。他们可以不受约束地选择自己喜爱的报纸、广播电视节目、网站，这也使传播学理论格外重视对受众研究的原因。
受众对媒介的压力表现为要求媒介产品质量更高、信息更丰富、价格更低廉，更重视参与感等，他们利用媒介之间的竞争来施加压力。来自受众的压力主要取决于以下5个因素：受众掌握的信息、媒介产品质量对受众的影响程度、受众的集中程度、受众购买媒介产品的花费在其开支或成本中所占的比重以及媒介产品对受众的重要性。
4．供给方的压力
供给方对媒介的压力表现在要求提高供应品价格、增加片酬、减少工作时间等许多方面。比如通讯社要求提高所供应稿件的稿酬．作者要求提高稿酬，电影
制作方要求提高拷贝价格等。长期以来，这些行动对媒介的成本形成了很大的挤压力，因此，媒介与供应方之间一直在进行着控制与反控制的争斗。但是现在越来越多的媒介开始向日本、美国同行学习，加强两者之间的联系，建立长期稳定的供应关系。有的媒介还参与所想购买的媒介产品筹划制作全过程，收到很好的效果。所以，这种典型关系正受到中国越来越多的媒介的关注。
一般来说，媒介产品供应方希望提高自己讨价还价的能力，以便牟取更多的利润。来自供应的压力取决于以下5个因素：所供媒介产品的可替代程度、欲购产品的媒介对于供应方的重要性、所供媒介产品对媒介的重要性、供应方的集中程度和媒介产业的集中程度以及所供媒介产品的特色。
5．媒介竞争
任何产业都存在竞争，但有些产业的竞争强度较大，有些产业的竞争强度就小一些。同一产业的竞争强度在不同时期、不同国家或不同地区是不同的。媒介竞争主要表现在“不同性质媒介的竞争和相同性质媒介的竞争”。竞争的内容突出表现在两点：媒介“信息和娱乐内容的提供”和“对广告商的争夺。”①我们认为，从广义的角度看，还有一类越来越重要的竞争，即媒介产业与其他经济产业的竞争。竞争绝不再是“圈里斗”了。随着现代化建设的飞速发展，市场竞争日益激烈，人们越来越关注竞争效果。
自1994年党的十四大将建设社会主义市场经济作为重点战略以来，我国的媒介产业掀起了一股中国传播史上罕见的竞争浪潮。先是报纸间的“周末版战”、“星期刊战”、“月
末版战”和专栏专刊大战，接着是广播电视领域内无线与有线的竞争及同类电子媒介的“电波大战”、“荧屏大战”、“节目大战”，现在媒介兼并、横向联合、资源共享等竞争形式也已粉墨登场，一场立体的、全方位的涉及所有媒介产业的竞争将愈演愈烈。各种传播媒介频施妙计、屡出奇招，归根结底都是在争夺受众、广告主、购买者，而这又集中反映在发行量、收听(视)率以及节目质量上。
每个媒介都要为增强各自的经营能力而展开竞争，竞争的激烈程度取决于以下因素：媒介竞争者的数量及力量的对比、市场增长率、费用、生命周期、媒介产品差异化、媒介生产能力以及退出壁垒。
二、媒介内部条件分析
(一)媒介资源分析
资源是指一个组织的输入，对于媒介来说，一切媒介所需的输入都是资源。
一个媒介是否拥有或者能够获得有效执行战略所需的资源和能力是影响媒介战略的一个“最核心的因素”。①为什么呢?因为媒介资源及其能力是重要的战略影响因素。这些因素可以为媒介提供竞争优势，使媒介充分利用某些机会，在市场中获得活力和动力，它们还有可能成为战略成功的关键。
媒介战略必须要与媒介资源相适应，这是媒介战略与资源之间最基本的关系，这也说明媒介战略管理应该有必要的资源保证。对这个问题切不可认为是理所当然而掉以轻心，我国许多媒介领导在战略管理中实际采取的是没有资源保证的战略，而他们又没有意识到这种危险性。媒介资源分析的重点是讯息资源分析、人力资源分析、财力资源分析、技术资源分析、物质资源分析和管理资源分析。请读者参看本书有关章节。
(二)媒介产品分析
媒介产品是一种特殊的商品，它只有符合受众的需要，才能赢得市场。受众对媒介产品需求的变化很快，媒介产品应当不断适应这种变化。随着高科技引入媒介产业，新的媒介产品层出不穷，改变了媒介产品的市场构成。
传播政治经济学认为，商品化是一个十分重要的入手点。传播的商品形式主要有内容商品和受众商品。前者关注“讯息如何被转化为可在市场买卖的产品”，后者关注“受众是大众媒介的主要商品”。根据斯密塞(1997)的说法，大众媒介的构成过程，就是媒介公司生产受众，然后将他们移交给广告商的过程”。②
媒介的一切活动都是围绕着媒介产品展开的。媒介产品既是媒介的目的，又是它的手段。作为目的而言，媒介产品能否占领市场，赢得消费者，主要是由媒介产品的质量和功能所决定的，因此，高质量的媒介产品始终是媒介生产部门的最终追求目标。作为手段而言，媒介产品是媒介用以赢利或传播一定的信息和观念的媒介和工具，媒介产品能否实现它的目的和作用，并非完全是由媒介决定的，而是由市场、受众和媒介环境等多方面因素决定的。所以，媒介产品的生产必须充分考虑到市场、受众和环境的实际需要。
媒介产品分析的目的在于明确某一媒介产品在市场中的优势和劣势，影响它进入市场的因素，以及它未来的发展前景，从而确定所要采取的相应策略，以便更好地适应市场的竞争，赢得市场的主动权。媒介产品分析主要包括：市场细分和产品定位分析、产品生命周期分析、产品组合分析等。
(三)媒介市场分析
媒介市场是指产品所占有的市场，所以产品与市场之间有着割不断的联系。在对媒介产品进行分析之后，必须将其与市场结合起来进行分析。“市场机会是影响战略的重大因
素。”①“行销传播人员在制订传播讯息时，最重要的是要能以‘消费者语言’消费诉求，才能达到与消费者‘共享’的效果。换言之，行销传播人员必须从产品特性中找出一些符合消费者的利益，才能形成购买诱因(Buying Incentives)。”②
媒介市场研究是正确认识和了解媒介产品销售给使用它的消费者的过程。这一过程从媒介开始，涉及消费者、广告客户、竞争者、政府法规以及市场经济的一般特性和规律。这一过程复杂而多变，因为媒介、政府或顾客团体的每一个行为都会影响到市场上其他要素的波动，进而可能产生连锁反应。因此，媒介领导者、管理者一定要关注并了解媒介市场的变化，要能预测其发展趋势和生存危机，并及时采取相应的行动。如果既不关注媒介市场变化，也不进行市场分析，则可能导致媒介利润损失或媒介的倒闭。
通俗地讲，媒介市场就是媒介产品买卖的地方。从媒介产品卖方的角度看，媒介市场就是未满足需求的现实的和潜在的购买者的集合，而卖方的责任即是在符合规律的情况下如何最好地满足购买者的需求。媒介市场分析的主要内容有竞争分析、促销能力分析和经济效益分析三个方面。
第三节媒介战略选择
几乎每一个卓有成效的战略管理专家都有自己的战略分类理论，这恰恰说明经营战略的内涵丰富性。可供选择的媒介战略有许多，从媒介战略管理的实用角度出发，媒介可供选择的战略有多角化经营战略、媒介品牌战略、媒介集团战略、媒介购并战略、媒介上市战略、媒介产品战略和媒介市场战略等几种。其中媒介产品战略和媒介市场战略请参看其他章节的内容。
一、媒介多角化经营战略
对于媒介产业来说，多角化经营是指媒介适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人、财、物、讯息资源的再整合，媒介内部资源向外部其他行业或部门的渗透和扩张，同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务，达到以媒介产业为主，涉足多个行业或部门，以期实现规模优势、降低组织风险、营造持续竞争优势的战略行为。
由于外部和内部两方面的诱因，大多数媒介在不同程度上开展了多角化经营。从多角化经营所涉及的范围和领域，比较宽广。以中国的电子媒介为例，其中与媒介相关的“商业销售”、“技术开发”项目最多，比例分别为32．9％和27．1％，还有l2．9％的电子媒介投资在房地产、娱乐业和餐饮业，比例为l．4％、8．6％和5．7％。其他一些多角化经营项目包括衍生产品、媒介、图文电视公司、节目的译制、部分有线电视增值服务、购物、影视、有线附属器材、体育俱乐部、金融证券广播、文化服务、声讯服务等。
对于媒介来说，主要可以通过三种途径实现多角化经营：
(一)内部发展
所谓内部发展，是指从媒介内部发展新的媒介产品，进入新的产业，从而实现多角化经营。采用这一种方法，通常要考虑以下一些因素：(1)媒介是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；(2)媒介是否有能力克服进入新产业的障碍；(3)媒介是否有能力抵御竞争对手的排斥或反击行动。比如，已有媒介会共同联手采取降价行动；(4)新的媒介产品种类或新进入产业能否获取一定的利润和成功的几率；(5)媒介所选择的多角化经营战略是否为国家或地方有关部门所允许。
内部发展的典型缺点是发展新产品、进入新领域是一个缓慢的过程，优点是可以使组织作出适应不断变化的环境条件的增长决策，并使组织内部的学习活动成为可能。①
(二)购并
兼并或合并统称为购并。所谓媒介购并，是指一个媒介以特定的方式，取得其他媒介或经济实体的全部资产或控制权，以扩大经营规模和经营范围的一种经济活动。被兼并者放弃法人资格并转让产权，兼并媒介接受产权、义务和责任，并保持媒介原有名称。购并是媒介进入新业务领域，实现多角化经营的最方便、最直接、所需时间最短的途径，在某种时候确实是一个好办法。但它有一个严重的缺点，即收购是一种相当昂贵的进入方式。
兼并相对于合并更为常见。一般说来，一个有意图进行兼并的媒介，需要对那些满足本组织多角化经营战略目标的兼并对象进行详细的调查，这个过程会涉及多家媒介或有关经济实体。这一步通常较为困难。在选定了兼并对象后，接下来就要确定有关兼并事宜，关键是兼并报价与兼并对象的人员处置。当兼并对象不愿意被兼并时，它可以通过采取一些反对兼并的行动，比如宣称兼并报价太低，内部群众组织大部分人员坚决反对，积极寻找更合适的合作对象等。通过这些活动，兼并对象往往能争取到更优惠的条件。有时候，兼并信息透露后，会有其他媒介参与进来，兼并行动会变得复杂起来。
兼并与前面提到的内部发展相比较，最明显的优势表现在时间短和投资少方面。兼并一个现成媒介或经济实体的同时即接受了该媒介或经济实体长期经营形成的产品、技术、市场、管理上的优势，而且甚至可以避开进入一个市场或行业所带来的进入障碍。
(三)联合
所谓联合，是指两个或两个以上的媒介，或有一个是企业、科研单位、大专院校等，在自愿互利的原则下，打破地区、部门和所有制界限，建立的一种媒介联合体。联合的优点是能把自己展开竞争的必需资源都组合起来。缺点是控制与领导问题，这也是最受关注的一个问题。①联合的四个形成动机分别是：规模经济、全球竞争、产业集中和信息交流。
但是，联合有着深藏不露的风险，主要是来自于联合各方的不对等的关系。②在极端的情况下，总是存在着这样的可能性：一个组织加入联合，其目的是为了利用合作伙伴，它有可能完全是为了从合作者那里获得核心能力，或通过自己的投资和发展过程的影响来削弱合作者的竞争力。还有可能是它会积极主动地投资，并利用合作关系侵蚀合作者的竞争性优势。
媒介必须对此有所洞察。
二、媒介品牌战略
《今日美国》资深记者凯文·曼尼在其著作中预测，21世纪的媒介品牌将成为激烈的战场，无论是同类媒介品牌之间的竞争，还是新兴媒介品牌对传统媒介品牌资源的争夺，都会使媒介市场更加不平静。媒介市场竞争已逐渐成为品牌的较量。品牌是现代媒介在面临无可逃避的国际化竞争时应该“珍视、重点培养、重点保护的国宝”。③以品牌来建立媒介产品在市场上的地位，树立媒介形
象，是十分有效的媒介竞争手段，也是媒介市场战略的重要组成部分。
强势媒介品牌就是对经营环境具有极好的适应性并因而生存、兴旺起来的品牌。它们和受众之间达成一种很有效的“协议”，这是竞争对手无法相比的。美国微软公司(Microsoft)与全国广播公司(NBC)合建网站MSNBC．corn时，特意将《华盛顿邮报》拉了进来。①《华盛顿邮报》最有价值的资产就是它的报纸品牌和声誉。与微软和NBC合作，无疑给它戴上了一层新的光环，使其在不到4年的时间里，成为一个令人羡慕的品牌。合作创建强势媒介品牌需要以一种独特的方式将所有有形与无形的因素混合起来，媒介产品或媒介提供的服务必须质量高并适合受众与消费者需求。
现在，许多媒介都开始重视品牌战略，因为他们深感媒介市场竞争在某种意义上来说就是品牌的竞争。谁能运用恰当的品牌战略，谁就能赢得市场，获得经济效益。2000年初，
上海《小主人》报委托友联无形资产评估事务所对它的无形资产进行评估，确认其品牌的无形资产价值为6988万元，成为我国报业无形资产评估的首例。所以，力争成为媒介市场上的强势品牌是所有媒介的追求。
由于品牌具有巨大的价值，所以媒介应该将品牌战略作为一个重要的战略来看待。通常，媒介实现品牌战略的方法主要有以下几种：
(一)正确进行品牌定位
品牌定位的出现，是品牌经营运作的需要。美国品牌研究专家艾克和乔瑟米赛勒认为：“品牌定位能突出品牌识别的焦点。它确定了传播目标，即什么样的信息最能体现差异化，最吸引目标市场。”②所谓品牌定位，是指为某个特定品牌在受众和消费者心目中确定一个适当的位置。品牌定位与我们提到的产品定位有所不同，两者的针对性不一样，需要解决的问题也不一样。品牌定位是为了让受众与消费者能够对本媒介品牌产生有益的认知，进而产生品牌偏好和消费行为。现在的媒介如此之多，媒介有必要充分挖掘自身品牌的个性，进行品牌定位，使受众在众多的媒介中一眼就能认出自己。比如，有些人将广州《新快报》比做“跑车”，将《南方日报》比做“红旗轿车”，将《南方都市报》比做“公共汽车”。可见，品牌定位效力很大。
(二)切实提高品牌档次，强力塑造媒介形象
实施品牌战略的重要目的是要利用已有品牌的声誉和影响，迅速将产品推向市场。因此，提升现有品牌的档次、培育品牌带动力，是实施品牌战略的关键。
媒介要培养和形成媒介的良好信誉和公众形象。媒介信誉与企业信誉有所区别。对企业来说，支付信誉排在首位，这是企业筹资、融资及业务正常扩大的基础。另外，产品质量信誉、售后服务信誉、交货信誉，对品牌也有较大影响。媒介是社会公器，要培育良好信誉和公众形象，必须关注社会、服务大众。一方面，应做好新闻报道和信息传播工作，另一方面，要匡扶社会正义，引领社会进步。媒介“不是靠卖新闻‘活’着的，而是靠新闻采编、传播形成的声誉和影响力赚钱的”。①(宋建武，l999)《读者》杂志在尽力做好文摘工作的同时，给人的生命、生活的质量给予了极大的关注，还于1998年发起了全国“读者植树林”活动，倡导人们关心大自然和我们自身的生存环境。这使《读者》在读者心目中树立了一个正义、积极、善良的品牌形象。从某种意义上来说，《读者》的发行成功，无疑包括了这股巨大的力量。《华西都市报》创刊以来一直坚持的品牌发展战略之一是参与公益活动。创刊至今，它们已成功地策划、组织、实施了一系列大型的公益活动：党心民心心连心——府南河百万市民大参与活动(成都市政府一号工程)、府南河工程电视晚会、四川省少儿艺术精品晚会、成渝大专辩论赛、四川省第二届职工歌手大奖赛等，给读者留下了鲜明深刻的印象，以致于形成了独特的“华南都市报”现象。的确，媒介服务质量的好坏是品牌提升快慢的“催化剂”。媒介在为受众服务的过程中必须提高品牌的档次，塑造媒介形象，形成自己的鲜明特色。
(三)科学选择品牌延伸领域
品牌延伸的目的有三：一是为受众和消费者提供更完整更全面的服务，以加强品牌与他们的关系，提升品牌魅力；二是建立品牌权威，以专家形象阻止竞争者入侵；三是提高投资收益。②实践证明，品牌延伸能否取得成功，取决于三个条件：第一，是否具有品牌知名度。一个不知名的品牌，自己都朝不保夕，怎么能营造出一串成功的媒介产品。但是有很多媒介对自己的品牌处在哪一个层面缺乏正确的认识；第二，是否具备品牌延伸能力。主要是指技术创新能力、人才保障、管理基础和营销能力；第三，也是很关键的一点，媒介是否有比较充足的资本来承受品牌延伸时带来的资金压力。科学地实施品牌延伸战略，必须具备这三个
条件。如果某一项不具备，其他几项要特别强，具备很强的互补性。否则盲目实施品牌延伸，反而会“株连”其他产品，那么就完全失去了品牌延伸的意义。我国许多媒介实施品牌延伸没有取得成功，归根结底就在于媒介没有严肃科学地进行品牌价值的评估，盲目进入自身并不熟悉和擅长的领域。
(四)有效利用品牌再生与撤退
受众对品牌的认同和尊重，近年来已欠缺活力。中央电视台《焦点访谈》、《实话实说》在取得了成功后，人们对它的品牌新鲜感正在减退。同样的问题还出在品牌知名度挺高的央视节目《春节联欢晚会》和《同一首歌》身上。《春节联欢晚会》作为中国老百姓的“年夜饭”深受观众喜欢，十几年来推出了一大批可圈可点的节目和明星。《同一首歌》栏目创立于2000年，近两年来迅速在国内刮起一股狂飙，被各地竞相邀请演出。但是，因为简单重复和节目形式、结构乃至主持人的模式化已越来越失去最初所具有的品牌魅力。因此，需要采取特别的手段为之注入活力，有计划地导入新的内容以求品牌的再生。湖南卫视早间板块节目《潇湘晨光》因其营造新闻的“第一时间”，得到了观众的青睐。但结构中的游艺性娱乐节目与观众的需求和个性定位都发生了明显的偏离。湖南卫视有针对性地进行了改版设计，最后将游艺性娱乐节目换成《完全新时尚》，与“晨光”和“第一时间”的品牌定位契合，重新给品牌注入了活力。该台的《晚间新闻》是全国率先办起的一档晚新闻栏目。80年代初期，它以鲜明的社会新闻特色获得了轰动性的效应。但近年来表现平庸。其品牌力的下降对其所处时段的广告效益产生了负面影响。因此该台同样对其进行改版设计，以求重塑《晚间新闻》的昔日品牌风采。
三、媒介集团战略
媒介集团化是随着现代化生产方式的集团化产生的，是“社会经济基础发展到一定历史阶段必然出现的新闻传播业的经营管理方式”。西方媒介集团化已有100多年的历史，就是我们常说的“报团”、“新闻托拉斯”、“新闻集团公司”。(赵阜，2000)媒介集团化是世界媒介普遍采用的一种战略，已成为世界媒介发展的一大趋势。我国报业集团、出版集团、发行集团和广播影视集团的组建，显示一场动人心魄的媒介产业大整合的好戏已经开始上演。媒介集团呈现蓬勃发展之势，这是一大进步。从中国媒介组建集团不断加速的情况可以看出，媒介产业已感到了加入WTO所带来的新挑战。
20世纪末，中国也开始兴起了以报业集团为龙头的媒介集团热。1996年1月，中共中央宣传部、国家新闻出版署正式批准广州日报报业集团成立，这是中国第一家报业集团。之后，南方日报报业集团、羊城晚报报业集团、光明日报报业集团、经济日报报业集团、文汇新民报业集团等5家报业集团在1998年一年之内涌现出来。时至今日，全国已有20家报业集团成立。在广电行业，涌现出无锡、上海、湖南三种电视集团化模式，首家电视产业集团——湖南广播影视集团也于2000年12月28日宣告成立。l998年，一向有中国电视龙头之称的
中央电视台，在广告业务上开始受到一些运营良好的地方电视台的冲击，这些地方电视台开始抢占全国广告市场，其收视率、社会经济效益也空前看涨，电视行业的竞争逐渐激烈。2001年l2月6日，经党中央、国务院批准，我国最大的新闻媒介集团——中国广播影视集团成立。集团由中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影公司等6家国内重量级电子媒介组成，总资产达到216亿元，这次组建可以说是在中国新闻传播史上的里程碑。
媒介集团化是媒介产业化的必由之路，是媒介产业改革和发展的重要举措。中国媒介集团的含义是：媒介集团是媒介联合的高级形态，它是在党中央、国务院的领导下，以一个或
若干个大中型媒介为核心，与有关联的媒介、企业、科研单位或经营组织，遵循平等自愿互利的原则，进行多层次、多形式的联合。
(一)媒介集团的类型
按组建的目的和功能进行分类，可以将媒介集团分成五种类型：
1．一体化型。将媒介产品产供销的三个环节有关的单位联合起来，成立媒介集团。比如将新闻纸生产厂家、印刷厂、出版发行公司与自己这一媒介联合成立报业集团，将电影制作公司、碟片生产厂家、影片发行公司等联合起来成立影业集团。
2．资源综合利用型。为了综合利用集团成员资金、人力资源、政治优势、传播设备、办公场所等资源，组建媒介集团。
3．协作型。以报业集团为例，可以将主要报纸、相对次要的报纸、期刊等联合起来，形成以主要报纸为核心、具有适度规模经济的集团。
4．外向型。为了将媒介产品打到海外，成功实施媒介国际战略，国内媒介与外向型公司成立集团。
5．市场型。媒介集团所拥有的媒介都有各自特定媒介目标市场，通过集团的方式，可以将媒介市场联合起来，以获得综合效应。这种媒介集团以媒介合并为主。
(二)媒介集团成员的选择
该进来的没进来，不该进来的却进来了，这无疑是组建媒介集团遭遇的尴尬。明智的大中型媒介领导一般都会把有实力的成员吸收进来。这种“养虎”策略要比把“虎”放在外面有一天咬自己要好得多。实施这种策略可以有效消除潜在的竞争对手，关键是对成员要有正确的认识。
作为集团成员，至少应具备以下两个基本条件：1．应当优势互补，有利于媒介集团发展。2．主管部门同意其加入媒介集团。有的成员不属于传播媒介，这时更要协调好。
媒介成员组合有两种情况，一种是强强联合，另一种是强弱联合。强强联合实现的可能性是存在的，但比较小，主要是因为双方实力雄厚，对组建集团的效益期望值较高，所以国内也只有文汇新民联合报业集团等少数的几个；而强弱联合实现的可能性较大，因为劣势媒介迫切希望通过与优势媒介的联合，摆脱困境找到出路。
强强联合如果其内部关系处理得较好，则可以在较高起点上实现较快的发展，应该说这是十分理想的联合方案，但如果处理不好，则会出现两虎相争的局面。就媒介管理基础而言，强强联合比强弱联合好，但从心理障碍来说，有时强强联合有时反而会比强弱联合大。从媒介文化素质角度来看，强强联合的各方组织素质可能都较高，因此它们的联合在媒介文化上比较容易融合；强弱联合由于各个媒介的素质及文化差距可能较大，因此媒介文化的融合较为困难。
两种组合的优劣不是绝对的，究竟选择哪种组合，须视当时当地具体情况而定。媒介集团特别是西方媒介集团的实践告诉我们，只要媒介集团成员单位选得合适，哪种组合都可以取得成功。
四、媒介购并战略
购并是资本经营的主要方式，购并的核心是几个组织的联合，资本是它们所使用的工具和“武器”。购并战略与集团战略之间有着千丝万缕的关系。要组建媒介集团，通常要实施购并，而通过购并组建集团后，往往引发更为频繁的购并活动。将媒介产业的购并放在更宏大的环境中考察会发现，行业乃至跨行业的购并早已是世界的趋势。
导致媒介购并产生的根本原因是资本增值机制的驱动，它反映了社会经济内在的本质要
求。资本增值机制包括竞争机制和购并机制。竞争机制在于击败竞争对手、扩大市场占有率，使媒介产业优胜劣汰，从而使资本在竞争中增值；而购并机制则反映了资本增值机制另一层的要求，它容纳吸收另一个媒介或企业，追求规模经济效益，从而导致资本的积聚和集中，从更大范围满足资本增值的要求。竞争机制为媒介购并运行创造了条件，而媒介购并的实现又为新一轮的竞争提供了更广阔的舞台。
由于媒介购并采取的手段和形式将越来越多样化，区分一下媒介购并的类型，对进一步理解媒介购并这一现象有较大的帮助。世界上可见到的媒介购并都可以归入以下三种：
(一)横向购并
横向购并(Horizontal Merger)也称作横向一体化，这是指资本在媒介产业中集中，优势媒介吞并劣势媒介，组成横向托拉斯，扩大生产规模以达到最佳经济
规模。购并的目的一般是清除竞争、扩大媒介市场份额或增加媒介在一定范围内的垄断实力。一般而言，这种购并风险较小，因为购并双方都属于媒介产业，容易融汇在一起，进而形成生产或销售的规模经济。横向购并是目前国内媒介购并实践中采用最多的形式。
(二)纵向购并
纵向购并(Vertical Merger)也称作纵向一体化。一个媒介尤其是大型媒介需要多个生产工序、工艺相配合，才能组成合理有序的生产秩序。当媒介的资金流向媒介所需的原材料、各个生产环节，以及发行、销售、金融等环节，通过购并行为，组成一个统一的有机整体，这种购并称之为纵向购并。购并的双方一般是原材料的供应者(如纸厂、光碟生产厂、印刷厂等)、产品推广者(如发行公司、代理商、中间商等)和媒介的购并，所以，彼此的状况都比较熟悉，购并之后容易融汇在一起。纵向购并从购并的方向来分，又有后向购并和前向购并两种，具体目的表现为获得原材料供应来源和扩大消费者市场。
纵向购并的优点是可以扩大媒介经营规模，节约生产成本费用等；可以加强媒介产品生产过程各环节的配合，利于协作化生产；可以加速媒介产品生产流通，缩短生产周期，节省运输、仓储、资源和能源等。
(三)混合购并
混合购并(Conglomerate Merger)也称作混合一体化。一个媒介将其资金转向与媒介产品毫无关联的部门，购并一些其他部门的企业，由媒介统一指挥，统一核算，统一经营，进行资本运转，称为混合购并。比如，报业集团、电台、电视台购并房地产公司、电脑公司、保险公司、工业企业、服务公司等。
媒介实施混合购并战略的主要目的是为了减少长期处于媒介产业所带来的风险。可以看出，与混合购并战略密切相关的是多角化经营战略。区别是前者是将生产不同产品的企业吸收进来，后者却不一定，而是媒介投资生产其他有利可图的产品。
五、媒介上市战略
1994年2月，东方明珠在上海证券交易所上市，拉开了媒介上市的序幕。资本市场终于开始对媒介产业拉开了神秘的面纱，并且显露出无穷的魅力。随着2001年2月北京歌华有线的挂牌上市，加上中视股份和电广传媒，在中国以媒介的面貌直接上市的媒介公司已经达到了4家。其实，不仅媒介产业本身开始涉足资本市场，其他企业和上市公司也纷纷介入“媒介概念股”，以至于与媒介沾边的股票成了证券市场上的香饽饽。电广传媒在1998年底首次公开发行股票募集资金达4．46亿元(1999年3月上市交易)，2000年再次增发人民币普通股5300万股，募集资金将近16亿元。凭借这些可观的资金，电广传媒所经营的媒介
业务极其成功。电广传媒“1999年的广告收入从上市前的1998年的2亿元猛增至3．3亿元，增长53％；2000年上半年就已达2．17亿元，比去年同期增长56％；同样，1998年利润6260万元，而2000年上半年已达6330万元。”①
中国证监会于2001年4月发布的新版《上市公司行业分类指引》中，将传播与文化产业定为上市公司13个基本产业门类之一。其中，传播与文化产业又主要分为出版、声像、广播电影电视、艺术、信息传播业等4个大类。这种分类给困扰人们的“传播文化业究竟是不是产业，能否上市”等问题以明确和肯定的答案，对推动中国传播与文化业的产业化，推动传媒、文化企业进入资本市场具有深远和积极的意义。
实际上，中国证券市场上从l996年开始就已经陆陆续续有媒体关联企业通过改制直接上市，或通过买壳方式间接上市，如中视股份、东方明珠、电广传媒、博瑞传播等。目前媒介上市公司集中在电视、书、报、杂志、网络等领域，声像、图书出版、电影领域则很少。
在实践中，媒介上市战略主要有两种，即直接上市和买壳上市。
(一)媒介直接上市
媒介要想实现直接上市，必须作为发起人设立股份有限公司。《公司法》规定设立股份有限公司应当具备下列条件：(1)发起人符合法定人数；(2)发起人认缴和社会公开募集的股本达到法定资本最低限额；(3)股份发行、筹办事项符合法律规定；(4)发起人制订公司章程，并经创立大会通过；(5)有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；(6)有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。
(二)媒介买壳上市
媒介买壳上市带来的好处很多，又常因方式不一和不同时期媒介政策的不同而相异。大多数媒介选择这种方式上市。买壳上市能拓宽融资渠道。此前，媒介融资几乎单一的依靠银行贷款，使得财务成本过高，影响了经济效益，如果负债过多，还会牵制媒介发展。媒介通过买壳上市，并使上市公司具有配股资格，就可以根据发展需要，溢价向社会配售新股，低成本进行融资。股市融资不同于贷款或举债，属于权益性投资，不必定期还本付息，这十分有利于媒介作为该上市公司的控股公司进行资本运作，有利于改善媒介资本负债结构，使媒介走
?
上稳健高速发展之路。
可以作为壳公司的上市公司千差万别，上市目的亦非单一，买壳方式也有很大区别。如何针对自身实际，选择适合自己的方式，创造性地实现买壳上市，恐怕是所有媒介管理者十分关心的问题。由于我国国家股和法人股并不上市流通，许多上市公司还有B股，所以情况较复杂。
第四节媒介战略实施
媒介战略方案的最终选定，标志着媒介战略已经正式形成，可以付诸实施。因此，媒介战略管理的重心就要转移到如何将选定的媒介战略付诸行动的问题，这就进入了媒介战略管理的第三个阶段——媒介战略实施阶段。这是关系到媒介战略能否成功的重要一环。
媒介战略实施将按照既定的战略方案有条不紊、循序渐进地推进战略从一张“蓝图”逐步转化为实际的优秀的战略目标成果。美国联合信号公司总裁劳伦斯·博辛德认为：“战略在智力上是简单的，它们的实施却不然。”①任何一项媒介战略，从理论上来看无论有多么完美和无懈可击，在没有实施之前，仅仅是一个“虚”的东西。在对媒介战略了如指掌后，
最关键的一步是将其投入实施。因此，我们应该分析战略实施的阶段，遵守战略实施的基本原则，按战略实施要求调整组织结构、增强媒介领导的力量、创造精良的媒介文化，以媒介职能战略和目标管理为辅助，从而保证媒介战略的顺利实施。
一、媒介战略实施的阶段
(一)发动阶段
媒介若要实施一项新的媒介战略，取得大多数员工的支持和拥护是必不可少的条件。但是，在中国大多数媒介内，由于习惯了传统的做法，在战略改革时往往会遇到层层阻力。因为任何一项新的战略，总会涉及一些人的利益，免不了对人员和岗位实行新的组合。这也是最近几年媒介产业实行企业化经营“雷声大、雨点小”的原因之一。因此，媒介领导者要了解职工群体中存在的思想倾向和意愿，研究如何将战略实施。要及时对员工进行宣传、培训、教育，讲明实施媒介新战略的重要意义，消除他们的疑虑，给予媒介新战略支持。从某种程度上来说，媒介战略实施是一个发动员工的过程。媒介产业在新的世纪正发生着巨大的变化，竞争的加剧使媒介不得不走创新求变的道路。媒介领导要同员工讲清媒介产业变化给媒介带来的机遇和挑战，陈述原有战略(如果此战略不再实施的话)的各种弊端以及新战略的优点和可能存在的风险等，使大多数员工能够真正从内心里接受富有挑战性的媒介新战略，并为之勤奋工作。但是，媒介领导必须要明确的是，争取理解并不意味着退让。任何退让都会使制定的媒介战略实施起来变形，最终难逃败局。在发动员工的过程中，要尽力获得战略关键执行人员的理解和支持，若有个别干部对新战略不理解、不支持甚至想方设法阻碍和破坏战略实施时，媒介领导要考虑组织机构和人员调整，以便为战略实施扫清障碍。
(二)计划阶段
媒介管理者对媒介战略外部环境和内部条件进行深入分析后，逐步形成了媒介战略，相对来说，这有赖于他们的管理能力、判断能力、敏感性和一定的经验积累。而媒介战略实施则不同，它几乎涉及媒介管理的所有职能活动，需要做大量的日常管理工作。如何将一项新的媒介战略实施与媒介日常经营工作融为一体，把由谁来实施战略，谁在什么时候做什么事情以及如何做好这些工作等都表述清楚，是确保媒介战略顺利实施的至关重要的环节。可以说，没有计划就不可能完成任何重大的转移。
媒介战略只是规定了媒介在一定时期内的方向和任务，一般不会提出十分具体的完成任务的时间和数量。媒介战略实施计划是将选定的媒介战略具体化，根据战略方案和战略重点，分清任务的主次和轻重缓急，明确有关工作量和完成它的期限。不编制具体的实施行动计划，再好的媒介战略也是无法实施的。必须注意的是，对于长期媒介目标及方针可以概略一些，但对于近期通常是一年之内的媒介目标及方针应该尽量详尽一些。而且，编制战略实施计划者必须对新战略有深刻的理解，一定要对此有认真的研究，而不能仅靠原有职能部门的汇报材料进行加减拼凑，这种拼盘式计划，实施效果显然不会理想。
媒介战略计划阶段的主要内容有：(1)根据媒介战略所规定的各项目标编制出较为详细的战略项目及其行动计划。比如，媒介资金筹集计划，媒介设备保证计划，媒介人才选聘计划等；(2)讨论确定每一个分战略项目的负责人及工作小组人员；(3)确定每一个战略项目实施所需要的资源以及必要的时间，并估计可能出现的情况，事先拟定可行的调整计划。
(三)实施阶段
媒介战略的实施需要媒介有完备的领导机制和具有良好的政治素质、管理素质、业务素质、心理素质的领导者，同时，还需要媒介具有符合媒介实际情况的
组织机构和适应时代需要和媒介产业发展的媒介文化。按照经济理论，一项战略的顺利实施，除了与上述几个因素有强烈的关系外，还与资源结构与分配、信息沟通、控制和激励制度有关。通过这些因素使媒介战略真正进入媒介Et常的经营管理活动之中，使其制度化、规范化、稳定化。
(四)控制与评估阶段
媒介战略环境无时无刻不在变化着。这种变化有时会导致战略实施困难甚至无法完成。因为当初制定媒介战略时，环境可能没有产生现在这样剧烈的变化。比如，国家有关部门出台有关媒介上市的政策将会对战略产生决定性的影响。除了环境的不可预测带来战略实施偏差外，战略本身过于笼统或者存在重大缺陷也是一个主要的原因。当然，还有许多因素会影响到媒介的战略实施，如领导武断地采取了错误措施，媒介资金回笼状况欠佳，关键人才的流失等。对于这种偏差情况，媒介若不及时发现并采取措施加以控制、纠正，要想实现媒介战略确定的目标几乎是不可能的。因此，必须加强对媒介战略实施的控制和评价，即定期检查媒介各项战略活动的进展情况，评价实施媒介战略后的绩效，将其与预定的战略目标与绩效标准相比较，找出差距，并分析产生差距的原因，纠正偏差，使媒介战略更好地适应当前战略环境，并早日实现媒介战略的目标。
二、媒介战略实施的基本原则
“实施战略与其说是科学，其实更是艺术。”①即使考虑得再周到，媒介战略实施时仍会碰到许多不曾料到的情况。这时候，需要依据一定的基本原则进行处理。在实施媒介战略时，必须贯彻以下四个原则：
(一)坚持正确舆论导向原则
媒介新战略的实施是媒介甚至整个媒介产业的改革。而媒介的改革应该始终以坚持正确舆论导向为前提。媒介经营同企业经营有相似之处，但在属性上是有区别的。媒介是事业属性和商品属性的统一体。现在有人提出，媒介按照国有企业经营，这样就不会出现类似的媒介商业化、私有化的偏差。我们认为，这种观点还是忽略了媒介产品属于意识形态领域这一重要特征。改革开放以来，中国的媒介产业取得了可喜的进步，这与媒介产业时刻确立正确的政治意识、责任意识是分不开的。所以，在媒介战略实施时，必须坚持正确舆论导向原则，对党和人民高度负责。
(二)统一领导、统一指挥原则
领导和指挥都是管理的重要职能。在战略实施的过程中，保持统一领导和统一指挥是很重要的。一项新的媒介战略，理解最透彻、最深刻的应当是媒介高层领导人员，因为他们基本上都是媒介战略的制定者，他们所掌握的信息比一般管理者和一般员工要多。只有坚持统一领导、统一指挥原则，才能合理配置媒介资源、调整组织机构和协调各方面的工作，为实施媒介战略提供保证。另外，对于战略实施过程中发生的问题，要尽量在小范围、低层次解决，因为越是放到大范围、高层次，涉及的面越大，关系越复杂，媒介付出的代价也会更高，这要求媒介每一个部门都能接受上一级管理部门的统一领导与指挥。
(三)创新原则
媒介战略在制定时因为受到信息决策时限、决策能力以及认识能力等许多因素的影响，在理论上可以达到最优，实际上却不可能。而且，媒介战略实施过程中，媒介内外部环境在不断变化着，总会有新的情况出现。因此，只要主要的战略目标基本达到预定目标，就可认
为此战略是成功的。客观地说，媒介也不可能按所定战略一丝不差地行事，如果这样，反倒成了一个简单的、机械的执行过程。其实，任何战略都需要每一个参与者的大胆创新，因为新战略本身就是对旧战略的一种否定与修正，如果没有创新精神，再合理的战略也都会显得不相适宜。诚如许多战略管理专家指出，战略实施过程也可以是对战略进行创造的过程。我们不妨可以这样理解，媒介战略的某些内容有可能改变，只要不妨碍总体媒介战略的实现，就是合理的。
(四)应变原则
如果媒介内外部环境出现了重大变化，以致于原定战略无法继续实施，这时必须要对此战略进行重大调整，必要时可以停止实施，以减少损失。这就是战略实施的应变原则。随机应变，看起来十分简单，一般的媒介领导者也都能想到，但操作起来，却存在不少困难。应变的难点在于要不要变，变多少和怎么变。如果战略环境发生的变化实际并不重大，却盲目修改了原定战略，这很容易给人造成不稳定的感觉，带来消极后果。但是，如果战略环境确实发生了深刻变化而媒介领导却没有意识到或不及时作出反应，坚持原定战略一意孤行，最终可能会给媒介带来巨大的损失。所以，战略决策者、制定者、执行者应是时刻以应变的观念观察战略环境的变化，一旦超出一定的范围时，就要对战略进行必要调整。
第五节媒介战略控制
媒介战略外部环境和内部条件在不断变化着，而媒介选择的战略在一段时期内却是相对稳定的。两者之间存在一定的偏差，并由此带来矛盾。这种矛盾有时还非常深，很难协调。因此，一个完整和完善的媒介战略管理过程必须有媒介战略控制这一环节。
所谓媒介战略控制，就是为了使媒介的活动与媒介战略的要求保持一致，以合适的标准评价战略实施进展情况并随后采取相应的纠偏行动。对媒介战略进行有效的控制，这是保证媒介战略取得成功的一个重要条件。通过战略控制，整个媒介战略管理才成为一个完整的动态过程。
尽管媒介战略可以制定得非常合理，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性发挥到最佳，但这些显然并不能保证战略实行就不出任何问题，也不能保证媒介战略目标就能一帆风顺地达到，所以，战略控制是重要的，它是媒介战略管理的最后一个阶段。一个有效的媒介战略控制系统可以为媒介战略的实行保驾护航。控制越完善，媒介战略越容易成功。正如汤姆森所言：“在战略实施过程中进行纠正性的调整是正常的，并且在需要时必须进行这项工作。”①
一、媒介战略控制的必要性
控制在媒介战略管理中必不可少，是媒介战略能够顺利实施的有利保证。总的说来，媒介实施战略控制的必要性表现在以下几个方面：
(一)媒介战略环境的复杂性与不确定性
我们在分析媒介战略外部环境和内部环境时就已经指出，这些环境是在不断的动态变化之中的，媒介的战略活动必须依据环境的变化进行调整。理论上，环境可能有静态的一面，实际上却不然。为了使战略适应环境的复杂性和不确定性，媒介必须通过控制来及时了解环境变化的原因以及变化的程度，从而对原有的媒介战略采取有效的调整和修正。
(二)媒介战略管理的复杂
媒介战略管理不同于原先的职能管理，也不能简单地以计划、组织、领导、协调和控制这样的管理职能进行战略管理。媒介战略管理的复杂性主要是因为它
的决定往往会影响到一个媒介的整个未来和前途。这要求媒介战略管理步步为营。媒介要通过实施战略方案实现媒介目标，因此必然要经历一系列极其艰巨的活动或工作。为了使媒介战略按照预定的程序和计划进行，媒介就应该做大量的控制工作。
(三)管理失误的不可避免
任何战略都不会是完美的，即使是完美的战略，实施也不会是十全十美的。媒介在制定、选择、评价和实施战略的过程中，都不可避免地会犯一些错误、出现一些错误。认识并纠正媒介战略管理中的偏差是管理水平提高的重要标志，也是媒介发展的必要前提。通过战略活动的反馈，媒介管理者可以及时发现失误，通过对产生偏差原因的分析，明确管理中存在的问题。可见，控制还是改进工作、推动工作不断前进的有效手段。
二、媒介战略控制的类型
经常使用的媒介战略控制类型有四种，即回避控制、活动控制、绩效控制和人力资源控制。①
(一)回避控制
在许多情况下，媒介管理者可以采取一些适当的手段，避免一些情况的发生，从而达到回避控制的目的。从某种角度来看，回避控制是最佳的控制方式之一。具体可操作的手段有：l．集中管理，就是将各个管理层次的权利集中在少数高层媒介领导者和管理者手中，从而避免分层控制造成的矛盾。当然，已经有越来越少的媒介采用这种方式，过于集中往往会使员工的积极性受到极大的损害，也不利于媒介文化的建立和新战略的实施。2．风险共担，就是指媒介可以将媒介经营的风险与某些组织共担，比如与保险公司签订协议。这样，媒介不用过分担心某些投资或担保工作会影响到媒介的经济效益，从而形成对媒介的控制威胁。3．计算机控制，就是利用计算机等高级自动化手段来按照媒介预定目标恰当地工作，保持工作的稳定性，使控制得到改善。现代的媒介组织，总部往往设在一个中心城市，在很多的地方甚至国外都设有分部(如记者站、发行点)甚至分公司，计算机和互联网不但带来联络的方便，而且通过计算机中心和终端的互动，减少了人为控制。4．转移和放弃，就是对某些难于控制的经营活动，媒介管理者可以采取转移和放弃部分甚至整个的该项经营活动，从而将潜在的风险转移出去．当然与之相应的利益也就转移了出去。
(二)活动控制
具体活动的控制是保证媒介员工能够按照预期活动进行的一种控制手段，具体做法常见的有三种：1．行为规范和限制，就是利用行政管理上的限制或者制定媒介员工行为规范来限制员工的行为，员工必须按照各自的职责和岗位要求进行工作。2．经济责任制，就是给出媒介允许的行为界限，让职工按照一定的规章制度工作，经常性地检查职工在实际工作中的行为并根据所定的标准，奖励或惩罚职工的行为。这种活动控制主要是为了激励职工，充分发挥他们的积极性。3．事前审查，就是指对媒介各个方面的工作人员完成工作前的审查，可以有效地纠正潜在的有害行为，达到有效的控制效果。
(三)绩效控制
这种方式在媒介产业使用得比较广泛。所谓绩效控制，就是以媒介工作的成效为中心，
通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效范围；根据绩效范围衡量经济效益和社会效益以及受众对媒介产品的满意程度；根据媒介竞争对手的效益判断自己效益的整体水平；根据效益对那些实现绩效的人员给予奖励，对没有完成绩效的人给予惩罚。绩效责任制和工作责任制在某种程度上有一定的相似性，即都是面向媒介的未来和职工的行为是否符合媒介的预期。要注意的是，这种控制方式只有在职工充分认识到它的好处时才能发挥更大的作用。
(四)人力资源控制
人力资源是媒介的核心成分之一。所以，人力资源控制也是媒介战略控制的一个重要方法。主要是对员工行为的控制和防止人才的流失。对员工行为的控制主要表现在奖惩和职位升降两种。奖励和惩罚被认为是激励和约束员工的重要控制手段。要把这种控制手段应用得当，应该注意三点：以考核为准；及时与适度；奖励为主，惩罚为辅。除了奖惩之外，晋升与降职也是重要控制手段。晋升除了客观上所具有的奖励作用之外，还能激发员工的上进心，能调动被晋升者的操作积极性。晋升要做到公平、公正、公开。降职被看做是一种惩罚。
三、媒介战略控制的动态过程
实行媒介战略控制是为了使媒介的活动与媒介战略的要求保持一致。这里面存在两种情况。一是如果媒介战略实施情况与评价标准相符，也即两者之间的偏差为战略所容许，那么不必采取纠偏行动；二是如果两者之间的偏差超出了容许的界限，则应该找出产生偏差的原因，并实行纠偏，使媒介战略实施符合评价标准。
由此可见，媒介战略控制的动态过程表现为四个环节，即确立媒介战略评价标准、衡量媒介业绩、评审、反馈纠偏。
(一)确立媒介战略评价标准
确立标准，实际上是回答“此时我们应该在做什么”或者“此时我们应已取得什么结果”的问题。对于媒介来说，这是十分关键和困难的。说它关键是因为标准确立得正确、合适与否，将会影响到下面的三个步骤，对媒介战略实施与控制将产生不可低估的作用；说它困难是因为评价媒介战略的标准往往就是由制定和实施媒介战略的领导者、管理者制定，有时他们为了显示自己制定和实施该战略的正确性以及显示自己的政绩或者其他原因，会建立一些低层次的、不正确的评价标准，甚至会以标准去套媒介战略实施进展情况。无疑，这些都将成为媒介战略管理的“地雷”。这就要求媒介领导者、管理者首先要对媒介战略控制有一个正确的认识，必须将其作为媒介战略管理的一个必不可少的重要环节，而不是可有可无的“零碎事”。然后，才进入实际的确立阶段。
评价标准最好可以量化，但实际上这是难于做到的。所以，在实际操作中总会存在两类标准：定性评价标准与定量评价标准。定性评价标准，应以战略选择阶段所运用的标准为宜，任何新的标准都会出现人为的偏差，这显然不是我们评价的目的。定量评价标准在不同的媒介是不一样的，比较重要的有：投资收益率、市场占有率、销售增长率、净利润额或增长率、人才引进与流失比率等；媒介上市公司的定量评价标准还有股票价格、每股平均收益、股息支付等重要标准。
(二)衡量媒介业绩
这一阶段是要回答这样一个问题：媒介战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题。衡量媒介业绩，要求媒介将实际媒介经营各阶段的业绩与相应的评价标准相比较，找出实际业绩与标准之间的偏差及这一偏差的宽容度。衡量媒介业绩这一阶段存在两个主要的问题：
一个是要决定在何时、何地和如何进行经常性衡量；一个是偏差宽容度问题。
对媒介业绩要进行经常性衡量是各派战略管理专家都没有异议的，难点在于这个“经常性”应以多长时间间隔为宜。如果衡量工作过于频繁，不但所需费用开支大，而且在员工中会产生负面影响。这使得衡量工作逐渐变成毫无价值的形式，结果投入越多，产出越少，落入所谓的“控制陷阱”。但是，如果衡量工作过于稀少，又难于及时发现问题、解决问题。
偏差宽容度，也可称为偏差界限，即媒介业绩与评价目标之间的允许偏差范围。应该把这个偏差范围的正负区间作一个明确的界定。若偏差宽容度模糊，有可能导致媒介管理者花了很多时间、精力却研究了不重要的问题，而把应当重视的问题丢弃一旁，也有可能使媒介管理者在不该采取纠偏行为时却采取了纠偏行为，反之亦然，这便出现了误操作。
在衡量媒介业绩时，媒介不仅要将业绩与评价标准相比较，而且也应将自己的业绩与媒介竞争对手的业绩相比较。这种比较容易认清优势与劣势以避免自欺欺人、自我陶醉。
(三)评审
在确立评价标准、衡量媒介业绩之后，应由评审者进行评审。在这一阶段，实际是回答“是什么原因导致了偏差”这一问题。评审，也称为诊断，即找出发生偏差的原因，特别是一些重大的、关键的因素要深入分析、研究并据此提出纠偏建议方案。
媒介产业业绩与评价标准发生偏差的原因很多，我们将一些可能的原因列在下面：
1．媒介外部战略环境出现了较大变化；
2．实施媒介战略所需资源与媒介现有资源之间存在矛盾并难以协调；
3．该媒介战略本身不完善或具有重大缺陷；
4．该媒介战略目标不明朗，无法形成全员一致的亲和力、凝聚力；
5．媒介领导者、管理者的决策出现重大失误，或授权欠周到、用人不当；
6．媒介因资产重组、组建集团等原因，造成媒介内部人员构成成分复杂(尤其是领导层)，缺乏协作共事谋求媒介长远发展的良好氛围；
7．信息污染、信息失灵或信息泛滥导致的实施变形等等。
在找出原因后，评审人员应提出一些纠偏建议方案。同时，在纠偏建议方案中，要对纠偏可能出现的困难、问题加以预测，提出解决的方法。特别需要指出的是，如果媒介业绩高于评价标准时同样应找出原因。是标准定得偏低、外界政策变化、媒介竞争对手退出还是自身的艰苦努力?这样才能更好地掌握它，使这种状况得以保持和发展。当然，如果评审下来是低于评价标准，就应该找出原因(譬如上述的七大原因)，提出纠偏建议方案。
在这一阶段中，媒介管理者要明确谁负责寻找发现问题，谁负责评审，又将由谁负责去进行纠偏行动。一般说来，发现问题和评审工作应由媒介管理、媒介研究专家负责，而纠偏行动应由媒介战略执行者负责。
(四)反馈纠偏
在评审之后，媒介就应采取相应的决策。因此这一阶段要回答好“我们该怎样纠正”这一问题。如果偏差在偏差宽容度内，这一环节不必对媒介战略实施采
取任何行动。而如果在评审中确认媒介战略实施已出现很大偏差并找到了原因，此刻就应该针对纠偏建议方案采取具体行动。
有人认为，纠偏可以分为两种情况：一种是可以自动进行的“有规则的修正纠偏行动”，即按规则由具体的媒介战略实施者执行纠偏修正。但对于媒介管理工作中的问题，一般很难自动修正，而要采取另一种适应性的修正行动。比如，媒介管理中、下层对上层的意图不甚了解所出现的偏差，则要具体情况具体分析。
在反馈纠偏阶段常常会出现这样两种错误：一种是在不需要采取任何行动时贸然采取行
《孙子·形篇》说：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”“先胜后战”，“事备而后动”。这两句话的基本意思是：善于用兵的人，总是先创造条件使自己不被敌人战胜，然后等待和寻找有利时机同敌人作战，而不是乞求侥幸取胜。 《孙膑兵法》也强调用兵需“事备而后动”，这样才能“兵出而有功，入而不伤”。反之，“用兵无备者伤”。这是个重要的用兵法则，这个法则要求“兵不必胜，不必言战；攻不必拔，不可言攻。” 从企业经营管理说，企业先胜过程是从产品构想开始，经设计、制作到产品出厂与用户见面或与竞争对手交锋前的整个过程。这个过程有两个主要阶段，一是算计定计的计划阶段，二是计划付诸实践的阶段。产品生产过程和产品销售过程都是在经营计划指导下的实践活动，是计划付诸实践的两个重要环节。其中生产活动过程是联结企业计划和市场销售的中间环节，也是企业先胜后战形成自身实力的关键环节。要有效地管理企业，不能不抓好生产活动的管理。 抓好生产活动管理，就是要抓好企业内部的组织协调工作，目标是生产市场需要的、有竞争力的产品，原则是“事备后动”，努力造就一个“出而有功”的态势。 一、造势 《孙子·势篇》说：“善战者，求之于势。”势者，形势、气势。又说： “善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”大意是说，高明的指挥官作战，犹如在八千尺的高山之巅转动圆石，石圆则易移，山高则势大。这是什么势？这是居高临下，高屋建瓴之势。 《孙子》“造势”的观点对于企业管理也很重要，企业生产管理也有一个造势的问题。企业的造势就是要通过有效的生产经营活动，搞好各方面工作，包括生产管理工作，提高企业素质，使企业各方面工作处于最佳状态，使企业的产品和服务形成如巨大的滚石，居于市场之巅的势态，不动则已，动则势不可挡。 根据上述企业生产经营活动造势观念的理解，造势内涵有二：一是目标，使企业生产的产品、企业的服务处最佳势态，销售处最佳势态，竞争处最佳势态，为实现企业经营目标服务；二是手段，通过一系列生产经营管理，一系列的有效组织活动，去造就上述产品、销售、竞争的三个最佳势态，转圆石于千仞之山。 就组织企业内部生产管理活动而言，造势中有两项工作必须十分注意；按生产的自然活动规律、经济活动规律办事以及合理组织生产资源。 按规律办事：水之形避高而趋下《孙子·虚实篇》说：“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”《孙子》在这里把打仗的一些道理通俗地用水流的规律予以解释。水运动的规律是从高处往低处流，作战规律是避实而击虚。 《孙子》通篇是探讨战争规律的，在这里明确地提出了水之形问题，起到了画龙点睛的作用。
媒体的品牌管理战略及其研究综述 1. 前言 中国正在告别“媒体无战略”的年代。媒体战略管理的新潮已经来临。媒体战略管理不同于媒体经营管理和媒体职能管理，它是媒体管理中最高层次的管理，关系到报社、杂志社、、电台、电视台、电影公司、网络公司等媒体组织的兴衰成败，在整个媒体管理体系中起着极为重要的作用。总体上讲，媒体品牌的经营与其他产品的品牌经营要求一致，如独特的品牌定位，鲜明的品牌个性，有效的品牌推广等。 随着中国经济的持续发展以及媒体竞争的加剧，每一位管理者都在容改革和管理改革上大下功夫。而如何创建一个强有力的媒体品牌以及如何保持这个品牌的话题己经在很多媒体管理者的谈话当中被提及，在“2002中国传媒资本市场与运营高级论坛”上，MTV全球电视网中国区总裁亦非、光线电视公司总裁王长田都不约而同地呼吁媒体应该创建自己的品牌。本文分别对品牌及媒体品牌的相关容进行了综合行叙述，旨在为国媒体品牌的发展提供参考。 2. 品牌概述 2.1 品牌的涵 “品牌”是一个经济学名词，是企业产品经营的一个概念。它是指某种产品与服务的名称及其标识，用以同竞争对手的产品或服务相区别。是在整合先进生产力要素、经济要素条件下，以无形资产为主要经营对象、以文化为存在方式、以物质为载体、具备并实行某种标准与规，以达到一定目的为原则，并据此设定自身的运动轨迹，因而带有显著个性化倾向的、具备优势存在基础的相关事物，它是由精神、物质、行为有机融合的统一体。[1] 关于品牌的概念，对于不同的组织和个人，在不同的历史阶段曾有过不同的说法： 综合说：世界著名广告学大师、奥美的创始人大卫·奥格威不仅被认为是提出“品牌”这个概念的第一人，他给品牌下的定义也最为流行。早在1955年，奥格威为品牌作了如下定义：品牌是一种错综复杂的象征，它是产品的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。品牌同时也因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定。[2] 符号说：商标、色彩等符号标示是品牌最直观的物化表征，也是品牌最核心的属性之一。美国市场营销协会这样给品牌下定义：“用以识别一个或一群产品和劳务的名称、术语、象征、记号或设计及其组合，以和其他竞争者的产品或劳务相区别。”[3] 关系说：在一些品牌专家眼中，品牌的核心是品牌关系。奥美广告公司把品牌定义为：消费者与产品间的关系……消费者才是品牌的最后拥有者，品牌是消费者经验的总和[4]。美国的汤姆·邓肯和桑德拉·莫利亚蒂明确指出：“在很多公司眼中，看到的品牌只是印在产品包装上的名称和商标，他们忽略了以下真象:真正的品牌其实是存在于关系利益人的心和想法中。”[5] 资产说：上世纪90年代，以美国品牌专家大卫·爱格为代表，资产说开始流行。“强势品牌的价值是一组与品牌、名称和符号有关的资产(和负债)，这组资产(和负债)可能增加或减少产品或服务(为消费者以及提供这项产品和服务的公司)所带来的利润。”[6] 传播说：中国著名品牌专家余明阳等认为，品牌的关键在于传播，应该从这一层面来定义品牌：“品牌是在营销或传播过程中形成的，用以将产品与消费者等关系利益团体联系起来，并带来新价值的一种媒体。”[7] 2.2 品牌的特征 2.2.1品牌本身没有物质实体。品牌自身是无形的，不具有独立的物质实体，不占有空间，它必须通过一定直接或间接的物质载体表现其自身。其直接的载体多是图形、品牌标记等，间接载体则是与该品牌相关的价格等信息。因此，品牌虽然没有物质实体，但并非没有物质载体，只是以间接形
第五章 生产运作管理 一、学习内容 本章是一般章节，了解基本概念，了解现代生产管理的思想和方式。 二、问题讨论 1.生产运作管理的含义与类型 学习指导： 可能很多人会认为生产运作管理只是指制造企业的生产活动的管理，实际上，生产运作管理还包含非制造企业服务活动的管理，生产不再只是工厂企业里从事的活动了，而是一切社会组织利用其资源将输入转化为输出的过程。生产与运作无处不在，绝不可认为生产与运作就是制造工厂的事，与我无关， 那是陈旧观念，
而是涉及到每个单位和部门，甚至涉及到每项工作，学习立足点一定要转变过来，否则以旧的思维模式去学习此课程，会学不出劲头，形成被动学习。因此学习中，要注意对这部分含义进行很好的理解。 知识点 生产运作管理是对制造业的生产活动和非制造业的服务活动进行计划、组织和控制过程的管理，主要包括生产运作系统的设计、运行与维护。 可以将生产运作分成制造性生产和服务性运作。制造性生产是指通过物理或化学作用将有形的原材料输入，经过生产过程转化为有形输出的过程。例如食品生产、石油化工、钢铁冶炼、飞机制造等。服务性运作又称非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，而是提供劳务。服务性运作的过程往往与顾客直接进行接触。 2.现代生产管理方式 学习指导： 在过去的一百多年中，企业的生产效率发生了翻天覆地的变化，导致了企业自身生产力的不断提升，带动了经济的不断发展。其中，管理思想变化和科学技术的不断提升成为了发展不竭的源泉。 从第一章的学习中，我们知道，随着机器生产和合作化生产的发展，泰罗的科学管理应运而生，从而第一次将管理作为一门科学上升到理论的高度，打破了以往的经验式管理。泰罗的科学管理主要强调的是对人的管理，针对工人的各种怠工现象，提出了一系列的控制措施。无数企业纷纷效用，于是企业的生产的重点转移到了对工人的控制和管理上，生产效率发生了大幅度提升。但是，泰罗的科学管理却存在着缺陷，使得生产效率提高受到限制。于是，出现了霍桑实验这样的管理探索，管理的激励理论开始迅速在企业中应用，企业领导对工人有了更高的重视和关怀。到了90年代，企业规模越来越大，有些专业化分工生产已经开始极大地制约了生产力的提高。于是出现丰田生产方式，丰田生产方式的最精要思想是及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等。而现在IT业迅速崛起，管理信息系统正在茁壮成长，大量大型企业都在尝试企业的数字化信息化之路，强大的管理信息系统将迅速使企业连成一体化，而基于此的大规模专业化
第一章现代生产管理导言 、单项选择题 1、D 2、D 3、C 4、C 5、B 6、B 7、D 8、D 9、A 10、D 11、B 12、 B 13、B 14、B 15、A 16、 C 17、B 、填空题 1、服务业生产系统一P1 2、人-机-环境系统一P1 3、准时性一P2 4、价格一P5 5、均衡生产一P3 判断改错题 1、错。服务业的产出同样需要人、财、物以及信息等各种要素的投入，而且这些服务同样是对社会有用的一P1 2、错。事业部制根据产品形式的多样设立各个事业部并且各部独立经营、自负盈亏。--P6 3、对。--P3 4、错。直线制组织结构形式适合于产品单一工艺简单和规模较小的企业一P5 5、错。事业部制的组织形式中，各事业部具有相对独立的经营权。--P6 6、错。现代企业生产管理的更新是以多品种小批量生产为主流方式。--P8 三、名词解释 1、P1 2、P3 四、简答题 1、P1 2、P1 3、P2 4、P4 5、P8 五、论述题 1、P4-5 第二章生产系统的合理布置 一、单项选择题 1、A 2、C 3、A 4、C 5、D 6、C 7、A 8、C 9、B 10、B 11、B 12、 A 13、D 14、D 二、填空题 1、具体的地址一P15 2、车间总体布置一P24 3、运输费用一P17 4、定位布置综 合布置成组技术布置-P25 5、分等加权法-P16 6、品种一P18 三、判断改错 1、错。企业的产品从根本上决定了企业生产单位的构成。--P18 2、对。--P19 3、错。设备的技术水平越高，企业的生产单位的组成越简单。--P20 4、错。企业的协作化水平越高，企业的生产单位就越简单。--P19 四、名词解释 1、P14 2、P21 3、P25 4、P25 五、简答题 1、P14 2、P15 3、P22 4、P23 5、P25 六、论述题 1、P18 第三章生产过程组织 一、单项选择题 1、D 2、C 3、B 4、A 5、D 6、D 7、A 8、B 9、C 10、C 11、B 12、D 二、填空题
第五章媒介战略管理 媒介战略管理关系到媒介的兴衰成败，在整个媒介管理体系中起着极为重要的作用。在高度集中的计划体系下，我国的媒介，尤其是报社、广播电台、电视台，长期以来没有真正的经营自主权，媒介领导按上级指示办事，对经营效果、经济效益、人才培养没有直接的责任。在这样的机制下，媒介领导无需战略意识，只要按令行事即可。然而，改革开放以来，媒介和媒介产业都已经发生了巨大的变化，市场经济的触角已经延伸到了这个领域。可以说，谋求成功的战略管理是一个领导者得以胜任的法宝。 “大媒体向外爆炸的同时，也向内引爆；相关行业各个角落的公司涌进相同市场，彼此合纵连横，相互竞争，还要对付以往雷达荧幕上不曾出现的敌人。”①媒介战略管理就是要求媒介走出“封闭系统”，成为开放性的具有活力的组织，重视战略分析，从而增强媒介管理的活力。媒介战略管理将使信息变得更符合信息的本质，使传播更具有魅力。媒介战略管理的最终目标是在媒介经济效益增长的同时，社会效益也将与日俱增。 第一节媒介战略管理的内涵和过程 一、媒介战略管理的内涵 在我国，战略一词古已有之，称为韬略，在《左传》、《史记》和《孙子兵法》中均 有全面的总结和精彩的论述。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。在西方，“战略”一词英文是strategy，源于希腊文“stratagia”，含义是“将军”。②当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。《辞海》中对“战略”一词的定义是：“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”《简明不列颠百科全书》认为：“战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”可见，战略一词原是军事学用语，后来，才开始应用于政治、经济、技术等领域。 将战略的概念用到经营管理仅有几十年的时间。“任何组织都需要战略管理，”①媒介自然也不例外。对媒介战略管理的研究在国内甚至世界上才刚刚兴起，比较集中的是在20世纪90年代后。媒介战略管理的核心不是战略，而是动态的管理。这是一种全新的管理思想和管理方式。媒介战略指导整个媒介组织的全部活动，重点是制定战略和实施战略。 媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条件确定使命与战略目标，为求得媒介的生存和长期稳定的发展，对实现目标的途径和手段进行总体谋划并付诸实施以及在实施中进行控制的动态管理过程。 媒介战略管理是媒介经营管理思想的集中体现，是一系列战略决策的结果。可以说，媒介战略管理不但涉及媒介战略的制定，还经历选择、实施与控制，是一种动态的全过程的管理。而且，这种管理并非一成不变，而是随着媒介组织外部环境、内部条件的改变而改变，是一个循环不断的过程。 二、媒介战略管理过程 媒介战略管理过程由战略环境分析、战略评价与选择、战略实施和战略控制四个阶段所组成。一个规范性的、主要的媒介战略管理应在战略分析之前先确定媒介使命。无论是对于刚刚创办的媒介，还是对一个有很长历史的大型媒介来说，在制定媒介战略之前应明确媒介应承担的社会责任及其发展道路，即确定媒介使命，然后才能进入战略管理过程。 (一)媒介战略环境分析
第五章自测习题 一、壊空题 1 .服装生产的缝合方式有三种：（ ）、（ ）和（ ）？ 加工（ & 服装生设备布局灵活，（ ）。 产时间包括（ ）、（ ）和（） 7. 产品在工序之间的移动有三种方 式 当（ ）时，増加工位数，但不増加工人人数：当（ ）时，増加工位数，也增加工人人 数。 】0.生产线上的机器设备配置的三种基本方法：（ ）等。 〔 ）、（ ）和（ ）。 11. 服装后整理包括（ ）和（）两个工序。 12. 在熨烫过程中，服装产品受以下因素的影响：（ 13. 包装的形式有（ ）、（ ）、（）和（）四种。 】4.包装的方法有（ ）、（ ）和（ ）三种。 二、不定项选择題 1. 在服装生产组织形式，将同类操作的工序集中在一起，由一个作业工位来完成。这是 什么 类型的车间布置？（）。 A.工序分类布置 B.产品流程布置C.作业功能布置 2. 采用流水线来组织生产时，应选择哪种缝合方式。（ ） A.单独整件生产 B.分工生产 C.精细分工生产 3. 一般地说，采用产品流程来布置车间，产品的生产时间比工序分类布置车间的生产时 2. 车间布置的基本类型有（ ）、（ ）和（）三种。 3. 进行。 传统式捆扎系统的运作是按（ ）、（）、（） 4. ）为单元，按服装产品 流水同步生产系统是（ ）的顺序进行作业的方 5. 单元同歩生产系统一般是有（ 式，机器擇列完全依照（ ）和（）进行配置 ）的技能，每个捆扎数量一般为（ ）操作员为一单元：每位操作员具有（ ）： 9.确定流水线的工位数尾数 X 有三种情况：当（ ）时，工位数或设备台数取为整数
间短。（）A.正确B.不正确
第五章自测习题 一、壊空题 1 .服装生产的缝合方式有三种：（ ）、（ ）和（ ）? 2. 车间布置的基本类型有（ ）、（ ）和（ ）三种。 3. 传统式捆扎系统的运作是按（ ）、（ ）、（ ） 进行。 4. 流水同步生产系统是（ ）为单元，按服装产品 加工（ ）的顺序进行作业的方 式，机器擇列完全依照（ ）和（ ）进行配置。 ）操作员为一单元：每位操作员具有（ ）： 设备布局灵活，（ ）。 ）和（ ）。 〔 ）、（ ）和（ ）。 11. 服装后整理包括（ ）和（ ）两个工序。 12. 在熨烫过程中，服装产品受以下因素的影响：（ 13. 包装的形式有（ ）、（ ）、（ ）和（ ）四种。 】4.包装的方法有（ ）、（ ）和（ ）三种。 二、不定项选择題 1. 在服装生产组织形式，将同类操作的工序集中在一起，由一个作业工位来完成。这是 什么类型的车间布置？（）。 A.工序分类布置 B.产品流程布置 C.作业功能布置 2. 采用流水线来组织生产时，应选择哪种缝合方式。（ ） A.单独整件生产 B.分工生产 C.精细分工生产 3. 一般地说，采用产品流程来布置车间，产品的生产时间比工序分类布置车间的生产时 间短。（ ） A.正确 B.不正确 5. 单元同歩生产系统一般是有（ ）的技能，每个捆扎数量一般为（ 6. 服装生产时间包括（ ）、（ 7. 产品在工序之间的移动有三种方 式 9.确定流水线的工位数尾数X 有三种情况：当（ ）时，工位数或设备台数取为整数: 当（ ）时，増加工位数，但不増加工人人数：当（ ）时，増加工位数，也增加工人人 数。 】0.生产线上的机器设备配置的三种基本方法：（ ）等。
⑴媒介：介于传播者与受传者之间的用以负载传递延伸特定符号和信息的物质实体。它包括书 籍报纸杂志广播电视电影网络等及其生产传播机构 1、概念⑵管理的实质：获得最大利润，承担社会责任 ⑶媒介管理：研究媒介管理者协调组织领导控制媒介员工的工作和充分利用媒介资源来达到既 定的媒介发展目标的过程。从四个方面理解 2、本质：社会责任与经济利益的有效结合，人财物讯息的深度整合，独特性与统一性的有机组合，科学与 艺术的巧妙融合 3、特征：全局性，长远性，纲领性，权威性，抗争性，相对稳定性 ⑴对者及活动提出来的指导原理基本要求 4、原则⑵形成 ⑶内容：导向，整体，互动，民主，法治，程序，专业，发展性原则 一、媒介管理概述⑷正确认识与媒介管理原则的制定是有客观依据的； 理解管理媒介管理原则的制定受到一定阶级思想和世界观的影响 原则媒介管理原则并不是单独起作用的，而是一整套原则共同释放能量 媒介管理的八大原则不是散乱排列，而是一个严密的体系 确定：计划，组织，指挥，协调，控制，革新职能 正确履行媒介管理中的各项职能是既有区别又有联系的 5、职能各项职能媒介管理中的各项职能是既有层次也有侧重的 不同的媒介主管人员在不同的职能上花费的时间量不同 有助于媒介组织迎接知识经济时代的挑战 有助于媒介在市场竞争中取得客观的社会效益和经济效益 媒管作用有助于合理配置资源，并提高协同效果 有助于媒介组织真正成为动态的开放系统，更好的生存和发展 有助于适应国际媒介竞争 媒介是公共产业：政治，经济，教育，文化功能 公共产业媒介提供的信息的特点：公益性，真实性，新鲜性，有用性 ⑵媒介是信息产业：①媒介业的主要任务，向社会提供服务性信息 1、媒产属性②要了解媒产的特性和影响，最好的办法就是思考比特和原子的差异 ③比特不能离开原子而存在 ④信息在社会生活和工农业生产中的作用及其重要 ⑶媒介是营利产业：营利是全球媒介产业共同追求 作为营利产业的媒介，其商品化过程或营销模式通常有三种： 将讯息转化成商品买卖 二、媒介产业将受众转化成商品买卖 与将买卖转化成增益过程信息生产和精神生产 媒介组织生产的特点：大众传媒实现生产机能可通过两种方法媒介生产和物质生产 产品的特点：大众传媒生产的是两种不同产品信息产品，比特，数据转化为信息 2、媒产特点实体产品，原子，信息物化为实体媒介 销售的特点：媒介产业产品两种方式销售播出时间，刊载版面卖给广告主 广告信息社会信息卖给广大受众 消费的特点：消费功效是精神试听的享受 消费质量依赖文化程度 消费过程视听觉接收认知翻译转化符号为信息的过程
第一章现代生产管理导言 一、单项选择题 1、D 2、D 3 、C 4、C 5、B 6、B 7、D 8、D 9、A 10、D 11、B 12、B 13、B 14、B 15、A 16、C 17、B 二、填空题 1、服务业生产系统—P1 2、人-机-环境系统—P1 3、准时性—P2 4、价格—P5 5、均衡生产—P3 判断改错题 1、错。服务业的产出同样需要人、财、物以及信息等各种要素的投入，而且这些服务同样 是对社会有用的—P1 2、错。事业部制根据产品形式的多样设立各个事业部并且各部独立经营、自负盈亏。--P6 3、对。--P3 4、错。直线制组织结构形式适合于产品单一工艺简单和规模较小的企业—P5 5、错。事业部制的组织形式中，各事业部具有相对独立的经营权。--P6 6、错。现代企业生产管理的更新是以多品种小批量生产为主流方式。--P8 三、名词解释 1、P1 2、P3 四、简答题 1、P1 2、P1 3、P2 4、P4 5、P8 五、论述题 1、P4-5 第二章生产系统的合理布置 一、单项选择题 1、A 2、C 3、A 4、 C 5、D 6、 C 7、 A 8、C 9、B 10、B 11、B 12、 A 13、D 14、D 二、填空题 1、具体的地址—P15 2、车间总体布置—P24 3、运输费用—P17 4、定位布置综合 布置成组技术布置–P25 5、分等加权法–P16 6、品种—P18 三、判断改错 1、错。企业的产品从根本上决定了企业生产单位的构成。--P18 2、对。--P19 3、错。设备的技术水平越高，企业的生产单位的组成越简单。--P20 4、错。企业的协作化水平越高，企业的生产单位就越简单。--P19 四、名词解释 1、P14 2、P21 3、P25 4、P25 五、简答题 1、P14 2、P15 3、P22 4、P23 5、P25 六、论述题 1、P18 第三章生产过程组织 一、单项选择题 1、D 2、 C 3、 B 4、 A 5、 D 6、D 7、 A 8、B 9、C 10、 C 11、 B 12、 D 二、填空题
公司生产管理制度范本 第一章总则 第一条为了合理利用公司人力，物力，财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续进步方向发展，不断提高企业竞争力，参考国家相关法律，根据公司实际情况特制定本制度。 第二条生产管理是公司经营管理的重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理，生产过程管理，质量管理，生产安全管理，以及生产资源管理等。 第三条本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 第四条本制度适用于公司全体生产人员，生产管理员和与生产相关的其他人员。第五条由总经理负责本制度实施监督。 第六条本制度经总经理签署后，公布施行，自公布之日生效，本制度效力大于公司同类制度。 第七条当本制度修订版公布时，本制度自动失效。 第二章物资管理 第八条物资控制是生产管理的先决条件，是生产管理的重点，合理的物资控制是产生高效率，高利用率的生产前提，物资控制的是否合理直接关系到生产是否顺畅，物料浪费严重与否和生产成本的高低。第九条供应部门是物资控制的核心部门。 1、供应部下设材料仓库，工具仓库，辅助品仓库。
2、材料仓库是公司原料的储存机构，负责公司原材料的收发，储存。 3、工具仓库是公司工具，夹具，模具的储存收发机构。工具，夹具，模具的维护和保养由维护保养机构负责。 4、辅助品仓库是公司劳保用品，文具用品的储存机构，负责公司劳保用品，文具用品的收发，储存。 第十条外协工厂有物品入库应先由质检人员进行检验。检验合格的物品，方可接收入库，办理相关的手续。检验不合格的物料即超出允收标准的物料，应予退回。 第十一条仓库员在新进物资入库后要及时做好标示，同时做好物资的维护保养工作。仓库的物资要账目相符，要不定期对物资盘点抽查，抽查结果作为仓库员的考核依据。 第十二条车间或其他人员领取物资必须出具《领料单》，《领料单》各栏要填写清楚。领取生产材料，工具，夹具，模具，车间主任开单后不需部门经理审核，领取劳保用品，办公用品等均需部门经理审核签署意见后方可领取。 第十三条仓库员在接到车间或其他人员开具的《领料单》核实无误后，应立即查找库存，库存充足的立即发放给领料单位并做好《物资出库帐》。库存不足的将仓库现有物资全额发放给领料单位，并立即出具《采购任务单》通知采购部门采购物资。《领料单》领料数量栏按实际发放数量填写，仓库员负责督促采购部门采购情况。物资采购到位后立即通知领料单位前来领料。
第五章流动资产管理 一、简答题 1．流动资产管理在企业财务管理中占有什么样的地位？ 答：（1）可以加速流动资产周转，从而减少流动资产占用，这样就能促进生产经营的发展。 （2）有利于促进企业加强核算，提高生产经营管理水平。 （3）可以保障企业正常生产经营过程的顺利进行，避免因缺乏流动资产而造成的企业活动的中断。 （4）对提高整个企业的经营管理水平、提高企业的资产适用效率、改善企业的财务状况，具有重要意义。 2. 什么是流动资产？它包括哪些内容？ 答：流动资产是指企业资产中变动性较强的那部分资产，具体是指在一年内或超过一年的一个营业周期内使用或变现的资产。 主要包括：（1）现金，即货币资金，包括企业持有现金和存入银行的可随时提取的存款。 （2）应收及预付款项，是指企业可延期收回和预先支付的款项，如应收票据、应收账款等。 （3）存货，是指企业库存或正在生产耗用的物资，包括各种原材料、燃料、包装物、低值易耗品、备用品和备用零部件、在产品、自制半成品、产成品、外购商品等。 （4）交易性金融资产，是指持有时间在一年内的各种有价证券，如各种能够随时变现的短期债券、股票等。 3. 现金的功能是什么？
答：（1）交易性动机，企业每天的运营都离不开现金。 （2）预防性动机，企业为了防止发生或应对突发事件而置存一定数量的现金，称为预防性动机。 （3）投机动机，企业为了抓住稍纵即逝的投资机会以获取较大的利益而置存一定数量的现金。 4. 持有现金会产生哪些成本？ 答：（1）管理成本 （2）机会成本 （3）短缺成本 （4）转换成本 5. 对应收账款应当如何管理？ 答：为了提高资金利用的效率，提高企业盈利水平，企业应加强对应收账款的管理，其主要工作是： （1）科学决策 （2）制定并采取合理的信用政策 （3）加强日常管理 6. 什么是存货？它有哪些功能？ 答：存货，即企业库存的各种物质。它包括原材料、燃料、低值易耗品、半成品、在产品、产成品、委托加工材料、包装物、尚未销出的商品等。 存货是企业正常生产经营的保证，也是一种自然存在，其功能主要是保证生产经营的正常性和连续性。 7. 在什么样的前提条件下才能运用经济订货批量基本模型？
公司生产管理制度 第一章总则 第一条，为了合理利用公司人力，物力，财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续进步方向发展，不断提高企业竞 争力，参考国家相关法律，根据公司实际情况特制定本制 度。 第二条，生产管理是公司经营管理的重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理，生产过程管理，质量 管理，生产安全管理，以及生产资源管理等。 第三条，本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。第四条，本制度适用于公司全体生产人员，生产管理员和与生产相关的其他人员。 第五条，由总经理负责本制度实施监督。 第六条，本制度经总经理签署后，公布施行，自公布之日生效，本制度效力大于公司同类制度。 第七条，当本制度修订版公布时，本制度自动失效。 第二章物资管理 第八条，物资控制是生产管理的先决条件，是生产管理的重点，合理的物资控制是产生高效率，高利用率的生产前提，物资 控制的是否合理直接关系到生产是否顺畅，物料浪费严重 与否和生产成本的高低。 第九条，供应部门是物资控制的核心部门。 1.供应部下设材料仓库，工具仓库，辅助品仓库 2.材料仓库是公司原料的储存机构，负责公司原材料的收 发，储存。 3.工具仓库是公司工具，夹具，模具的储存收发机构。工 具，夹具，模具的维护和保养由维护保养机构负责。 4.辅助品仓库是公司劳保用品，文具用品的储存机构，负 责公司劳保用品，文具用品的收发，储存。 第十条，外协工厂有物品入库应先由质检人员进行检验。检验合格的物品，方可接收入库，办理相关的手续。检验不合格的
物料即超出允收标准的物料，应予退回。 第十一条，仓库员在新进物资入库后要及时做好标示，同时做好物资的维护保养工作。仓库的物资要帐目相符，要不定期对 物资盘点抽查，抽查结果作为仓库员的考核依据。 第十二条，车间或其他人员领取物资必须出具《领料单》，《领料单》各栏要填写清楚。领取生产材料，工具，夹具，模具，车 间主任开单后不需部门经理审核，领取劳保用品，办公用 品等均需部门经理审核签署意见后方可领取。 第十三条，仓库员在接到车间或其他人员开具的《领料单》核实无误后，应立即查找库存，库存充足的立即发放给领料单位 并做好《物资出库帐》。库存不足的将仓库现有物资全额发 放给领料单位，并立即出具《采购任务单》通知采购部门 采购物资。《领料单》领料数量栏按实际发放数量填写，仓 库员负责督促采购部门采购情况。物资采购到位后立即通 知领料单位前来领料。 第十四条，产品在生产过程中，一定要写好《工序交接单》，无《工序交接单》的产品或半成品下工序不得接收生产。 第十五条，成品经检验合格，包装人员方可按照指定的包装规格包装产品。包装人员执成品检验员出具的《成品入库单》和 《成品检验报告》方可接收产品入库，同时做好《产品入 库帐》。有特殊情况需要紧急放行的产品，在总经理许可放 行并同时出具相应的《成品入库单》和《成品出库单》。 第十六条，产品入库后，成品仓库要按销售部门开据的有关销售单及时安排产品出货。 第三章生产过程管理 第十七条，生产过程管理是生产控制的重点，是保证生产受控的重要手段，是降低资源损耗的必要措施。生产过程管理是利用科学的管理手法进行生产管理，合理利用生产资源，合理调配生产人员，保证及时出货的先进管理办法。 第十八条，生产过程管理是公司各级管理员，一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各级管理员，操作员都必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识，质量意识，安全意识。
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求量（每一个父项所需该子项的数量）、层次码（该物料在结构表中相对于最终产品的位置）。 在BOM中，可以得到的信息是： 1）一个上属项 ( 产品、部件、组件等 ) 是由哪些下属项 ( 原材料、坯料、零件等 ) 所组成的。同理，也可以说明某个下属项应用于哪些上属项。上属项为父项，下属项为子项。 2）一个上属项对构成它的下属子工页的数量要求。 BOM 给出了每个子项在其父项中的需要量。 （3）库存状态文件 库存是指半成品和毛坯等中间库存。 库存状态文件是MRP中变动最大的文件，每次运行MRP的同时，库存物料文件就会进行及时地更新。 库存数据包括每一个物件的现有库存量、计划入库量、已分配量等数据。（4）独立需求 独立需求是指某项物料的需求不依赖于其他需求而独立存在。如企业生产的零部件备件是一种独立需求。 5、MRP的输出 MRP的输出可作为能力需求计划、车间作业计划、采购计划等其他生产管理模块的输入信息，其输出信息内容包括： （1）下达计划订单，包括外购件的采购订单和自制件的自制定单； （2）计划日程改变的通知，即要求提前或推迟已下达定单的完工日期；
（3）由于生产进度的取消或暂停，而下达订货取消或暂停通知； （4）输出库存状态报告； （5）未来一段时间的计划定单。 二、闭环MRP 1、闭环MRP产生的必要性 MRP没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束，缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。 2、闭环MRP理论 （1）闭环MRP理论由来 闭环MRP理论就是在物料需求计划（MRP）的基础上充分考虑能力的约束，加入了能力需求计划理论(CRP)，即全部工作中心的负荷平衡。 闭环MRP是在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 （2）闭环MRP系统的逻辑流程图 3、闭环MRP的特点 主生产计划来源于企业的生产经营规划与市场需求（如合同，订单等）。 主生产计划与物料需求计划的运行(或执行)伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可靠的。 采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 能力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行
默多克新闻集团的媒介战略管理 默多克的新闻集团如今提起，已成为传媒界的一个传奇。传奇的演绎中除了默多克征服世界的雄心和他异乎寻常的好运之外，媒体与企业内部经营管理方面高效、灵活的运作方针更是其成长为传媒地帝国的重要因素。 本文就默多克新闻集团的媒介战略管理进行简单的分析。 一、并购战略 并购是默多克集团规模不断壮大、业务范围不断拓展的重要战略之一。 通过并购，集团实现了在异国的上市。新闻集团下属的天空环球网络公司收购美国直播电视公司就是重要的一例。并购后，默多克新闻集团进驻了美国卫星电视市场，天空环球网络公司也在美国正式上市。 人们习惯称默多克的集团为媒体的“航空母舰”，这艘“航空母舰”的建造过程中，并购之举更是功不可没。其间，新闻集团打破了平面媒体（报纸、杂志、图书等）、立体媒体（电视、广播、电影等）和网络媒体各自的界限，跨媒介的融合就此而成。 年份兼并&收购被并购企业 1954 兼并阿德莱德《星期日广告报》 1960 收购澳大利亚《镜报》 1969 收购英国《世界新闻报》 1969 收购英国《太阳报》 1973 收购圣安东尼奥《快报》《晚报》《星期报》 1976 兼并美国《纽约晚报》 1980 收购英国《泰晤士报》 1984 兼并美国《新女性》 1985 收购20世纪fox电影公司 1986 收购香港《南华早报》 1987 收购哈伯·罗出版公司和澳《墨尔本论坛报》 1989 兼并美国三角出版公司 1990 收购柯林斯出版公司 1993 收购香港卫视 1997 收购美国新世界通讯集团 2003 收购直播电视公司
并购的手段也使得默多克的集团在走出国门的同时实现了文化环境的融合。在已经掌握澳大利亚报业“半壁江山”的时候，为了寻求更大的发展空间，默多克决定进军经济文化发达的欧美国家。由于澳大利亚和英美属于同一语言文化圈，有着相似的人文环境，因此英美成为了默多克集团的首选对象。但由于受到当地政策的局限，只能暂时选择经营状况差，急于出手的媒体。例如在20世纪70年代，英国最著名的高级报纸伦敦《泰晤士报》由于经营不善陷入困境。一方面由于报纸的几经易主，办报方针不断改变，风格不断变化；后来又因为刊登伪造信件损害了名声，发行量锐减。汤姆斯报业公司1966年购得该报后亏损3900万英镑。1981年，新闻集团以1200万英镑买下了《泰晤士报》。此后，默多克新闻集团又以类似的手法并购了《太阳报》以及《星期日泰晤士报》。 二、一体化战略 一体化的战略包括横向（跨媒介扩张）和纵向（价值链的上下游扩展）的一体化。其中横向一体化在之前的举例中已有陈述。1974年并购美国三角发行公司，为集团在美国出版的《纽约邮报》《电视指南》等报刊提供发行服务。1992年并购香港卫视之前，集团将香港几家音像公司的资料库收入囊中，保证了香港卫视的节目供给。这些，都是产业链扩展延伸的重要纵向一体化措施。 三、重视新技术战略 传媒业是技术含量较高的行业。每一次传媒革命都是技术革命的结果，每一种新媒体都是新技术的产物。 2001年9月，默多克新闻集团与迪斯尼公司联手开发视频点播业务，计划为美国的消费者提供电影和其他视频的点播业务。如果用户的电视系统已经升级，就可以通过电视机终端进行视频点播。 四、多样化经营战略 多样化经营是指企业在经营主体业务的同时经营若干相关甚至毫无关系的企业，使得企业全面扩张。 目前，默多克新闻集团的业务涵盖了多个领域，除了报纸、广播电视、杂志、网络等媒体外，还涉及航空、石油、矿业、羊毛、博彩业、体育娱乐业等。集团下属子公司澳大利亚福克斯电影制片公司拍摄《星球大战》后，在外景场地建设了一条集娱乐、餐饮、商贸于一体的公共街区，让游客亲身了解电影拍摄的全过程，公司更是从中获得了巨额利润。电影《玛丽的故事》热播后，公司立即开始了录像带租借业务，仅仅在14周内就租借了2300盘次。 五、本土化战略 本土化战略可以在最短的时间里熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，解决语言障碍问题，了解其市场需求、消费心理和消费水平，从而尽快的融入当地的经济社会。
《媒介经营与管理》课程重要知识点 第一讲媒介经营管理概论 一、管理特征【了解】 1.普适性：适用于各种组织形态和组织中的各个阶层。 2.目的性：有明确目标，通过各种手段促成目标的完成，如创造利润并增殖。 3.功能性：管理者的功能主要包括计划、组织、领导、控制。 4.人本性：以人为本，把调动人的积极性放在首位，实现高水平、高效率、高效益的管理。 5.创新性：管理需要不断变革和创新，根据条件的变化调整管理方式，适应新环境和新要求。 二、管理科学要素（7M） 人力（Men）资金（Money）方法（Method）原料（Material） 机器（Machine）市场（Market）士气（Morale） 三、经营活动的主要内容 1、预测：对市场的供需状况、技术的进步、资源的变化、竞争的态势做出科学的预测。 2、决策：对企业的发展方面、目标及达成目标的举措做出正确决策。 3、规划：产品方向、品种、数量、质量、人员的使用、技术设备的更新等做出计划并明确步骤。 4、运作：为实现企业的发展目标而开展的与市场活动有关的各种工作，如资金筹集、生产资料采购、产品销售、市场开拓、新产品研制、机构调整、协调对外 四、现代媒介的生存环境
第二讲媒介策划 一．媒介策划实质——市场营销策划【了解】 “市场营销是指买方市场条件下的一整套引导思想、货物及劳务从生产者流转到消费者，有效地实现各种不同的供给能力与各种不同的需求相适应的策略与方法。” —美国著名市场营销学者尤金?麦卡锡营销就是与市场有关的人类活动，即以满足人类各种需要和欲望为目的，将潜在交换变为现实交换的活动与管理过程。 营销就是要实现与潜在顾客的交换。 二．媒介组织交换的对象包括两类消费者：【了解】 信息消费者（用户） 广告消费者（广告客户）
生产企业管理制度 大全
目录 企业信息化管理制度 (7) 第一章:总则 (8) 第二章:信息化工作管理 (8) 第三章:内部电脑安全管理 (11) 财务管理制度 (12) 第一章:总则 (12) 第二章:流动资金管理 (13) 第三章:成本管理制度 (19) 第四章:财产物资定期盘点管理制度 (28) 第五章:固定资产的管理制度 (30) 第六章:存货的管理制度 (41) 第七章:货币资金管理 (51) 第八章:关于重新调整差旅费补贴标准的有关通知 (56) 计划、调度、生产管理制度 (60) 第一章:总则 (60) 第二章:年度综合计划管理制度 (60) 第三章:全面计划管理 (65) 第三章:计划管理的组织机构 (66) 第四章:统计工作制度 (71)
第五章:原始记录管理制度 (76) 第六章:关于工厂特急件生产过程的特别办法 (79) 第七章:关于建立生产管理汇报制度的规定 (80) 第八章:在制品管理制度 (83) 第九章:毛坯库半成品库管理制度 (86) 第十章:月度作业计划的编制及管理办法 (88) 第十一章:生产协作管理制度 (91) 第十二章:安技措施计划制度 (92) 第十三章:安全生产各级责任制 (94) 第十五章:安全生产守则 (107) 第十六章:安全生产教育制 (108) 第十七章:安全生产会议制度 (110) 第十八章:安全生产检查制度 (111) 第十九章:安全生产值班制度 (113) 第二十章:安全用电管理制度 (114) 第二十一章:安全生产奖惩规定 (117) 第二十二章:文明生产管理制度 (122) 第二十三章:工业卫生管理 (123) 第二十四章:环境保护管理 (125) 第二十五章:危险作业审批制度 (128) 第二十六章:保健食品发放管理 (130) 第二十七章:锅炉、压力容器安全管理 (132)