规模经济和规模不经济案例分析共43页文档

“规模经济”和“范围经济”的含义及两者的联系与区别1、含义（1）规模经济（economies of scale）：一般认为，规模经济是指当生产或经销单一产品的单一经营单位因规模扩大而减少了生产或经销的单位成本而导致的经济。

或者说，当企业的平均成本随着产出的增加而下降时，则企业实行了规模经济。

因此，规模经济是描述企业在生产过程中平均成本下降特征的一个指标。

根据微观经济学原理，如果企业的平均成本（Average Cost）随产出增加而下降时，边际成本（Marginal Cost）一定小于平均成本。

此时，我们称企业实现了规模经济。

简单来讲，即如果MC<AC，则是规模经济；如果MC>AC则是规模不经济；如果MC=AC则是不变规模报酬。

关于规模经济与规模不经济，我们可以参考下图：（2）范围经济(economies of scope )：利用单一经营单位内原有的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。

或者说，当两种产品一起生产（联合生产）比单独生产便宜时，就有范围经济。

如果随着产量的增加，企业能够降低单位成本，则存在着规模经济；如果随着企业生产的产品品种或提供的服务多样化，企业能够降低成本，则存在着范围经济。

一般地，我们用平均成本函数的下降来定义规模经济，而用相对总成本的节约来定义范围经济。

也就是说，如果企业作为一个整体来生产多种产品与分离成两个或更多的企业进行生产时，整体生产的总成本低于分离生产的总成本，则存在范围经济。

2、区别与联系（1）规模经济与范围经济的定义规模经济是指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加则平均成本（单位产出成本）逐步下降。

范围经济是指在同一核心专长，从而导致各项活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。

（2）内部规模经济与内部范围经济内部规模经济是指随着产量的增加，企业的长期平均成本下降。

内部范围经济是指随着产品品种的增加，企业长期平均成本下降。

产业经济学案例分析案例评析：中国汽车工业自20世纪50年代建立第一家汽车制造厂开始，经过50年左右的发展，目前已经形成一个颇具规模的工业体系。

1998年，全国汽车产业的总生产规模达到162.8万辆，其中轿车50.7万辆，货车66.2万辆，客车45.9万辆，在世界各国汽车产量中排名第十。

汽车保有量为1319.3万辆，摩托车保有量达4000万辆，国产汽车在国内汽车市场的占有率达90%以上。

1998年汽车工业总产值为2528亿元，全产业拥有固定资产1500亿元。

然而，同国外汽车业巨头相比，我国汽车工业投资分散、重复建设，缺乏规模经济效益。

目前，我国境内具备资格的汽车整车厂达120多家，其数目相当于全世界所有其他国家汽车厂商的总和。

1997年，我国各类汽车的总产量仅为155.7万辆，不及欧美一家汽车公司的年产量（参见表1和表2）。

1999年，全球汽车品牌年产量排行榜中，排名第一的福特品牌，其年产量为600万辆，就连排名第18的大宇汽车，其年产量也达到90万辆的水平（参见表3）。

值得关注的是，随着经济全球化的不断加深，“规模经济”的最低限度被大大提高了。

对整车企业来说，在20世纪80年代，几十万辆、一百万辆汽车的产量足以达到规模经济，而在90年代却变成了规模不经济。

我们以往所说的15万辆或20万辆产量的最小有效规模，至多是制造环节上单一工厂或生产车间的最小规模，远非一个独立存在的具有完整功能（包括研发、制造、销售、售后服务及独立品牌）的企业所应具备的经济规模。

反映企业综合能力的全球十大品牌，其年产量均超过150万辆。

的影响》（2002）。

其次，中国汽车企业生产技术落后，缺少自主开发能力，汽车核心技术掌握在跨国公司手中，而真正具备自主知识产权的汽车品牌寥寥无几。

在全国119家汽车整车企业中，年产量5万辆以上的企业仅为8家，不到企业总数的10%。

另一方面，年产量1万辆以下的企业有100家，占总数的84%。

其中，年产量100辆以下的企业居然有15家，占企业总数的12.3%（参见表4）。

从管理学角度浅谈富士康事件案例分析报告摘要：2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖，成为社会关注的热点问题。

在内外交困的竞争环境下，富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思，尤其是将来我们作为管理者，我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。

关键词：军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理目录一背景2二富士康事件的管理学分析--正确的做事22.1古典管理理论22.2现代管理理论32.3权变管理4三富士康事件的产业链研究--做正确的事53.1廉价劳动力的比较优势逐渐削弱63.2出口导向型的代工制造模式遭遇危机63.3国际产业链分工中的不平衡6四对策探讨64.1产业转型64.2建立合作战略关系74.3人本管理74.4实行本地化管理7五结论7一背景富士康是中国这个"世界工厂"的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。

它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。

但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。

原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。

其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。

其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。

今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。

二富士康事件的管理学分析--正确的做事2.1 古典管理理论乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。

究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。

富士康应用"快速反应"著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。