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2021 年12 月16 日故事一:心情沮丧的张先生张先生是一位已有五年工龄的模具工，工作勤奋，爱钻研。
半年前，张先生利用业余时间独立设计制作了一套新型模具，受到设计部门的嘉奖。
为了鼓励张先生的这种敬业精神，当时的生产部主任王先生特别推荐他上夜校学习机械工程学。
从那以后，张先生每周有三天必须提早一小时下班，以便准时赶到夜宵。
这也是经原生产部主任王先生特许的，王先生当时曾说过他会通知人事部门。
然而，上周上班时，张先生被叫到现任生产部主任陆先生的办公室进行了一次面谈。
陆先生给了他一分处分报告，指责他工作效率低，尤其批评他公然违反公司的规定，一周内三次早退。
如果允许他继续这样工作下去，将会影响其他员工。
因此，陆先生说要对他进行处分，并警告说，照这样下去，他将被解雇。
当张先生接到处分报告时，感到十分委屈。
他曾试图向陆先生解释原因，然而，每次陆先生都说太忙，没时间与他交谈，之告诉他不许早退，并要求他提高工作效率。
张先生觉得这位新上司太难相处，心情十分沮丧。
分析：这那么故事存在最主要的问题是张先生和陆先生出现了倾听障碍。
作为一名刚上任的管理者，陆先生不仅要熟悉其工作环境，还必须深入下去了解情况，做好与下届的沟通，培养自己良好的倾听习惯。
如果故事中陆先生抽一点时间来听王先生的解释，这样就可以防止因为一个错误的决定而挫伤员工的积极性和进取心，给公司利益带来不必要的损失。
倾听是沟通过程中的一个重要方面，与方案、组织、领导及控制等管理环节密切相关。
要是口头沟通融洽有效，学会倾听是非常必要的。
作为管理者要学会倾听，并且还要善于倾听，以随时了解员工的观点、意见及建议等。
这那么故事中除张先生和陆先生之间存在沟通问题，王先生和人事部也存在沟通问题，如果王先生将陆先生的情况及时上通知人事部，那么新上任的陆先生也不会认为张先生无故早退，公然违反公司规定，做出错误的处分决定。
故事二:你的心思他永远不懂星期五下午3:30,宏远公司经理办公室。
人力资源管理师（二、三级)案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品.李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。
然而,最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。
公司的管理层对实施事业部制产生了分歧,公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总,甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理,管理层又可能出现不和。
1、请阐述事业部的缺点。
2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠,管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益.2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。
（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人,高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期,经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
企业人力资源管理师案例分析题汇总及答案详解第一章人力资源规划案例分析1小张是一家小型民营企业（A公司）的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面的工作。
在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始，A公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。
刘副总要求小张提出工作设想，并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。
未来的张经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。
具体怎么做更好呢？急需跟领导沟通方案设想的小张找到了刘副总。
在小张大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题：请结合A公司的实际情况，帮助人事主管小张回答这三个问题。
1）什么是工作岗位分析？答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
2）工作岗位分析具体有什么作用？答：工作岗位分析的作用：（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。
此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。
3）具体打算如何在A公司开展工作岗位分析？答：具体操作：对A公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少；小吴和刘副总到公司时间都不长，对企业的情况需要逐步深入了解；刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明A公司在人力资源管理方面基础工作比较薄弱；但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认识，主观上对工作分析会有较好的配合；刘副总对小吴的承诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。
项目策划及案例分析1、背景综述一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了.这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。
想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等.他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位.过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司!王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的.”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说:“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧!"说完，小陈自顾自忙了起来。
到中午，小陈带李阳去餐厅用餐,告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。
在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望,公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。
第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。
当王经理说完之后,李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈,一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护.他知道，他需要同不少人打交道,但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。
这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。
李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工?"他们的回答是：“公司就是这种风格,让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。
公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人.不少人留下来是因为公司的薪水还不错!"第一周过去了,李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。
人力资源管理案例及答案汇编案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。
其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。
曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。
另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。
有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。
公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。
验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。
验收完毕后才会付尾款。
现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。
业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。
这种情况，你应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。
项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。
这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。
本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。
政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。
产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。
所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。
知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。
在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。
案例2：校园招聘，学生违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。
在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。
否则对公司来说，是成本的浪费，并将追究违约责任。
后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。
公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。
知识点：校园招聘（违约处理）校园招聘是招聘的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队建设都有很大的作用。
人力资源管理部分案例和练习参考答案第二章人力资源战略规划案例2-2黄海液压系统总公司总经理的“两难选择”1、你若是任总经理，你将怎样取舍这两个建议？思路：比较两位助理的建议方案，分析各自的战略定位和主要方法的利弊。
王斯亮的方案：当前企业存在的问题：1）分配平均主义；2）用工机制僵化；3）缺少竞争和淘汰；4）不能引进外部人才；5）产品销售过多依赖国内市场。
解决措施：1）分配上拉开差距；2）竞争上岗，优胜劣汰；3）引进外部人才；4）开发国际市场。
王思亮方案的战略特点分析：外向型战略、发展式战略、市场文化战略、竞争式战略（通过内部的人才竞争以获取企业在外部的市场竞争力）、吸引式人才战略。
该方案的利弊分析：利：1）有利于调动人才积极性，且见效快；2）有利于改变现有人才结构和用人机制；3）有利于通过企业改革来提升企业的竞争力；4）符合国企改革和转型的大趋势。
弊：1）有一定风险，竞争上岗和淘汰下岗可能造成企业内部的不稳定；2）外部招聘的人才可能与内部原有人才在待遇、文化和工作方式等方面的差异而形成矛盾和冲突；3）可能增加企业人力成本；4）个别问题思考不全面，如合资公司与总公司之间的利益分配；5）开发国际市场有难度。
刘成的方案：当前企业存在的问题：1）缺乏凝聚力；2）员工士气下降；3）人才流失；4）国内市场开发不足。
解决措施：1）通过企业文化建设凝聚员工；2）加强在岗培养，岗位成才；3）进一步开发国内市场。
战略特点分析：内向型战略、大家庭文化战略、参与式人力资源战略、和谐稳定的发展战略。
利：1）风险小、员工稳定；2）适合中国国情；3）成本相对低；4）实施难度小。
弊：1）见效慢；2）没有真正解决人才流失和企业低效率两大问题；3）不符合国企改革方向；4）不利于提升企业竞争力。
2、您若是总经理，您将拿出什么样的建议方案？为什么？1）综合两种方案的优点；或者2）根据不同合资公司的文化背景而采用不同的管理策略，分而治之。
人力资源管理案例分析（中航工业起落架孟筱文）【原题回放】普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。
这两个人的简历及具体情况如下：赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。
面谈结果：可录用。
钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。
面谈结果：可录用。
看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。
王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢？”王量说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。
”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。
”于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。
[分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。
案例1：海天公司是最近二年刚刚发展起来的设备制造业的私营公司，由于良好的市场前景，公司发展很快。
但总经理已感到HR管理跟不上企业发展和市场竞争的要求，总经理邀请久隆咨询公司对该公司进HR管理诊断分析。
为更好了解海天公司HR管理状况，在公司高层的配合下，组织召开部门经理的座谈会，主体围绕从各自管理角度谈谈自己在工作中遇到HR管理的问题。
发言如下：生产部门经理：生产部门和HR部门的头很大，近几个月来根据反馈，产品质量出现下滑，其原因是由于员工操作不当所致，我们二个月前就要求HR部门培训操作工，但HR部门则派技术人员去，该培训的却没有培训。
财务部经理说：“我们财务部你们是知道的，抓得很紧，我平时对员工要求严格，打分又偏紧；而有些部门又不按规矩办事，明显偏松，老实人吃亏；我们财务的员工很有意见，你们人力资源部又不好好把关，请你们站在公正的立场为我们讲个明白，我对员工也有个交代。
”技术发展部经理：技术部刚开始的工作仅仅是维护设备做一些局部的设计，这两年随着企业发展要求，虽然做了大量工作，同时招聘了一些大学生、研究生充实，但目前跳槽较多，大多数是因工资待遇问题，所以造成人心不稳。
销售经理：营销部应该是公司规模最大的部门，在华中、东北、华东地区建立经销网络和维修机构，今年上半年份额增长20%，应该说公司的营销思路是对的。
但以此来评价新成立的东北地区，有些欠妥，因而造成该地区的销售人员士气低落。
HR经理：各部门提出的培训要求，我们都积极支持，我们了解到一线员工生产压力大，通过工会组织了各种文体活动，以缓解他们的压力，但质量上不去，我们又有什么办法呢？问题：1.海天公司存在什么问题？2.请提出解决海天公司问题的具体方案？案例2：章海田和王力同一天进捷豹公司的质保部门，在新的岗位工作，他俩兴奋不已，干劲十足。
而且为公司解决了一些质捡上和管理上的难题。
工作满意度较高。
尤其值得一提的是，有一次供应商在傍晚送来了一车货物，眼看就要下班了，质检组长欲将其“免检”，可以早点下班。
招聘选拔案例一一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。
由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。
问题1：是什么原因形成上述面试的过程？2：在一个有效的面试中小王应该怎样做？如何避免这样的事件发生？案例二NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――田建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招募的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理田建华开始一系列工作，在招募渠道的选择上，他设计两个方案：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招募，费用为3500元。
好处是对口的人才比例会高些，招募成本低。
不利条件是企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招募，费用为8500元。
好处是：企业影响力度很大。
不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招募成本高。
拟初步选用第一方案。
总经理看过招募计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招募广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收思考题：1、该公司的这则招聘广告是否存在问题？该如何修改？案例三1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司重要经营油漆、壁纸以及自己生产其她产品。
李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售业务。
这三个部门除了和公司外竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种构造时效果相称不错，销售额增长了50%。
然而，近来人们发现了某些问题，譬如，在同一客户那里同步可以看到三个部门业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一种客户运送公司产品。
公司管理层对实行事业部制产生了分歧，公司董事长也不像此前那样支持李总做法了，但三个部门经理坚决支持李总，甚至到了摊牌地步。
李总以为，如果推动集中式管理，必定会引起三个部门经理反对，打击她们积极性，如果坚持分散管理，管理层又也许浮现不和。
1、请阐述事业部缺陷。
2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制重要缺陷是：容易导致组织构造重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视公司整体利益。
2（1）分散式管理应当注意公司内部协调与资源共享问题。
实行某些集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。
（2）李总应引导下属以整个公司利益为重，也只有这样才干使她们往远处看，并以开阔心胸来接纳其她主管和同事。
二、某高校技术公司按业务分类，成立了三个针对不同产品事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门业务收入和成本都是独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生成本。
当前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承办业务量波动较大。
因而，在工作任务繁重时有些员工，特别是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来人不能及时适应项目工作需要，但在工作任务相对较少时期，经理们又会抱怨本部门人力成本太高，导致利润率下降。
1、绘制该公司组织构造图。
1.某电器集团属下一家机械公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学、完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多1、公司在薪酬改革前，技术骨干不满的一个主要原因在于薪酬制度设计不符合（）。
C、外部平衡原则2、该企业所采取薪酬激励是一种重要激励手段，属于（）。
D、直接激励3、公司工程部经理辞职主要原因在于（）。
B、工资结构线斜率较小4、员工在获得高工资后，热情维持不到一年，工作又回到“懒洋洋、慢吞吞”的状态，其主要原因在于（）。
A、激励手段简单且不配套、不系统5、根据双因素理论，薪酬属于，办公环境的改善属于。
D、保健因素，保健因素6、通过案例，下列理解错误是的（）。
D、薪酬结构设计的目标是要让员工所获得较高竞争力的薪酬2.某大型国有企业新上任了一名人力资源部部长王宏，俗话说“新官上任三把火”，为了提高企业员工素质，王部长把培训列为人力资源管理的核心职能之一，为此，王部长也烧了培1、在王部长烧了第一把火后，员工流失的主要原因在于（）。
D、新员工未能通过培训熟悉环境，获得必要的信息和资源2、王部长的第二把火“全员培训计算机”中，之所以办公室员工和中层干部觉得有所收获，A、培训需求分析3、一线工人对“第三把火”怨声载道，这主要通过（）指标评估出了培训效果。
A、反应4、下列关于全员培训计算机措施中，理解正确的是（）C、该企业培训需求分析在员工层次上出现了分析错误5、该公司45岁以上的几名中层干部，对培训不满，主要原因在于（）B、他们更需要接受如何提高管理水平的方法、技能及理念培训，并结合岗位轮换6、重金聘请了某知名咨询公司的讲师们在二个月之内组织企业管理与改革相关知识的系列D、成本较低，联系岗位与针对性较强3.天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。
一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司1、在天宏公司考评指标体系内，德、能、勤、绩主要是指（）。
人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。
李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。
然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。
公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。
1、请阐述事业部的缺点。
2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。
（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
管理沟通学案例分析管理沟通案例分析———系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的1、案例回顾1.1案例简述本案例围绕系主任与小张之间的矛盾激化过程展开，首先B主任是来自于企业的技术专家，所以这就让我们明白B主任抓专业工作多一些，与专业教师接触多一些，而对于学生方面工作方面的辅导员接触少一些的原因。
其次小张因请假程序原因被算成旷工导致日后发展党员时，对小张产生不利影响，小张的落选使小张及其他辅导员认为B主任厚此薄彼。
最后由B主任与小张因为学生给班主任送礼的问题的谈话导致矛盾的爆发。
其中包含众多的问题及其产生原因都可以用管理沟通的知识来分析，并能提出好的解决方法避免冲突的发生，这些都将在下文指出。
1.2案例分析目的本案例分析目的在于检测本人对本学期管理沟通课程掌握情况，以及是否能应用到具体案例之中，同时也是在培养个人对于问题分析、信息搜集、归纳总结及书面表达能力。
2、案例分析2.1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最辅导员们觉得不受重视。
而小张及其他辅导员应该及时主动去找B主任做好上行沟通，让B主任了解问题所在，消除双方认知上的偏差。
这样才能维持一个组织良性的发展。
矛盾产生时，B主任应该及时的做好人际沟通，向校方调查人员和辅导员们作好解释，消除彼此间的误解。
小张则要消除心理上对B主任的负面情绪，抱着一颗平和的心去进行沟通，去解决问题问题所在，而不是私下对其他人说出自己对B主任的不满。
矛盾发生后，B主任应该在其他问题面谈前考虑到小张的心情，先解除之前的矛盾，才不致让小张又一次的误解，当小张表示不满时因充分理解宽容小张的行为，坐到以德服人，而不是简单粗暴的对小张进行回应。
而小张首先应消除之前情绪的影响，不要再多心，抓住这次机会和B主任深度沟通，而不是采取对抗的方式与B 主任发生言语上的冲突。
此次事情过后，B主任如果能主动向众人道歉，也许能在一定程度上挽回自己的声誉，使辅导员看到自己的坦诚，大家对B主任的工作认可，就不会导致辅导员们敬而远之的结局。
培训不是走过场培训不是走过场一次徒劳无功的培训W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。
他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。
公司老总很开明，不久就批准了W先生的全员培训计划。
W先生深受鼓舞，踌躇满志地对公司全体人员上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。
为此，公司还专门下拨十几万元培训费。
培训的效果怎样呢?据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的轰动效应。
一些员工认为，新官上任所点的这把火和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的政绩工程，是在花单位的钱往自己脸上贴金!而W先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢?W先生百思不得其解，不应该呀，在当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀。
分析员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。
然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。
案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。
1.培训与需求严重脱节在一些企业中常常发生这样的情形，公司高层认为花了大量精力搞培训，却在中间管理层贯彻得不好，中层管理人员则说不明白现在的员工到底想要什么，一线工人埋怨道上面思路不明，上面生病，却让我们吃药。
结果，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。
究其原因，是培训与需求脱节，没有摸清员工的真正需求。
某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生案例----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------
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某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升公司人力资源素质。
不久，该计划书就获批准。
王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。
”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。
可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。
除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为:十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。
有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金～而听到种种议论的王先生则感到委屈:在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢,他百思不得其解:当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀～怎么不受欢迎呢, 问题:试用相关理论分析该公司培训中存在的问题，并提出自己的建议。
1.依案例中王先生的想法，这项培训计划本应收到怎样的成效,
所有企业培训和发展计划的目的都是保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效。
王先生的企划应有如下表现:
(一)提高工作效率
王先生所在公司为有着传统思想的老国营企业，随着时代的发展，各项工作都偏向于国际化、电算化，计算机知识的补充能够使员工增长工作中所需的知识，与社会接轨，同时也对企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧，以及人际关系有着提高的作用。
(二)提高满足感和安全水平
培训和发展对提高满足感和安全水平有正面作用。
经过培训和发展之后，员工不但在知识和技能方面有所提高，自信心加强，而且也感到管理层对他们的关心与重视，使士气、产品品质和安全水平都因此得以提高。
(三)建立优秀的企业文化和形象
培训与发展计划能传达和强化企业的价值观和行为，一方面可以建立优秀的企业文化，另一方面可以使员工体现优良的企业形象。
2.王先生的培训计划为什么收不到实效?
培训效果评估包括反应层面、学习层面、行为层面和结果层面，要想处理好这些问题，要做好几件工作:做好培训与加薪、晋升、持证上岗等结合起来，是培训具有真正的意义，为员工提供体现价值的机会。
可能存在的问题:
(一)培训与需求严重脱节
(二)员工层次含糊不清
(三)忽略了最重要的评估环节
3企业培训与发展应注意的事项有哪些,
(一)培训与发展的内容应该和员工的工作息息相关，那些跟工作没有关系的要剔除在外，如此一来就能尽量节约时间和金钱，提高培训的效率。
王先生没有切实实际，对公司全体员工均进行了培训。
另外，培训和开发的内容要全面、细致，只要是跟工作内容相关的都应该包括在内，像知识技能、工作态度、企业的战略规划
以及各种规章制度等等。
(二)企业应该成为培训和发展的主体，对培训发展做统一的规划以及积极的组织，同时要科学的预测培训实施的效果，做好培训之后的反馈和考核工作，进而在培训与发展的过程中取得更好的效果。
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4.如何开展有效地企业员工培训,
(一)开展员工培训之前做好科学的需求分析。
培训工作涉及很多相关环节，每个环节都必须认真设计和规划，包括培训的需求分析、培训时间、培训内容、培训形式以及培训对象等等。
而需求分析是培训工作的首要环节，其准确把握的程度直接决定了培训的合理性与有效性，因此，企业要想达到培训的目的，让培训更有意义，保证培训需求分析的目标明确、重点突出和可操作性强是必不可少的。
(二)科学地选择培训对象，使培训工作更加具有针对性，避免盲目性，进而达到预期的成果设想。
首先，要考虑到接受培训的人是否真的有学习的动机;其次，要考虑到受训者的水平和培训目标以及培训课程内容的实际差距;再次，要充分考虑受训者的健康状况、身体特征、岗位技能和兴趣爱好等等;最后，企业的培训内容和方式必须根据员工所在的职务层次来加以确定，循序渐进，切忌跳跃。
因为无论是超前的培训还是延后的培训都不利于员工安心地专注于本职工作，容易产生不满的情绪。
(三)更新员工的价值观念，创新企业的培训方式。
科学的培训方式是企业实现培训目标的重要途径,可以通过以下三个方面来创新企业的培训方式:
一是定期邀请经验丰富的专业培训咨询机构进入到企业做内训，也可以开展一些委外培训，同时经常性的在内部开展培训成果交流，也就是经过培训后对员工的帮助，通过培训来解决企业中的实际问题。
可以采取填写和提交“培训心得”的方式来搜集培训成果，并及时交给人力资源部保存。
二是在企业网站上专门设臵一个培训专栏。
栏目的信息主要有:培训理念的宣传、先进企业的培训经验以及内部培训信息等等。
但一定要随时进行更新，使其真正的成为对员工宣传的一个窗口。
三是在企业的内部刊物上也增加相应的培训专栏，并由员工来投递专栏的稿件，内容可以是员工对培训的建议，培训的感受或者他们对培训的一些认识等等。
(四)注重培训手段和方法的使用，不断完善培训的内容。
一方面，在培训手段方面，要以激发员工的工作兴趣为根本出发点，改变传统的单一的课堂教学模式，在了解企业实际情况的同时，多借鉴国外的案例教学法、模块培训法和讨论法等先进的培训方法。
另一方面，企业要积极营造一种有利于培训效果产生的学习环境以及氛围，并在仔细分析不同培训内容的基础之上，有效融合互动式的学习方法和传统观的培训方式，确保培训效率的最大化。
(五)在培训中合理导入激励机制与竞争机制。
首先，企业的领导者要把提高员工素质，发展、培养人才作为自己的基本职责与任期目标之一，促使其将企业的员工培训提升到一个战略的高度，保证培训工作的顺利开展。
其次把培训的结果——员工在培训后提高的工作效率，作为员工获得、保持、晋升岗位或者失去、调换岗位的必备条件和依据。
由于关系到自己的切身利益，员工自然而然地就会主动更新知识、自我提高，进而有利于企业人力资源素质的整体提升,也为企业提高效率和效益提供了强有力的保障.。
