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《人力资源管理课件》课件本文为课件《人力资源管理课件》的内容，分为以下几个部分：人力资源管理概述、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和薪酬管理。
一、人力资源管理概述人力资源管理是组织中负责管理和发展人力资源的一门学科。
它包括以下几个方面：人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和薪酬管理等。
通过合理配置和有效利用人力资源，组织能够更好地实现其战略目标。
二、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的核心环节之一。
在进行招聘与选拔之前，首先需要进行人力资源规划，确定具体的岗位需求和人才需求。
接下来，通过发布职位招聘广告、筛选简历、面试等环节，找到最适合岗位要求的候选人。
最后进行选拔，通过评估候选人的综合素质和岗位匹配度，选择最终录用的员工。
三、培训与发展培训与发展是提升员工能力和组织竞争力的重要手段。
培训可以包括新员工培训、岗位培训、技能培训等多个层次。
通过培训，员工可以不断提升专业知识和技能，适应组织的变化和发展需求。
同时，发展也是重要的一环，通过设立晋升通道、提供发展机会，激发员工的才能和潜力，促进组织和员工共同成长。
四、绩效管理绩效管理是对员工绩效进行评估和管理的过程，旨在激励员工的工作表现，提高整体绩效水平。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和奖惩等环节。
通过明确和量化目标，针对员工的表现进行评估，及时给予反馈和奖惩，可以促进员工的积极性和主动性，提高工作效率和质量。
五、薪酬管理薪酬管理是对员工工资、福利和奖金等报酬进行管理的过程。
薪酬管理需要根据员工的工作表现和贡献，制定合理的薪酬政策和体系，确保员工的薪酬公平和激励效果。
同时，薪酬管理也与组织的绩效和竞争力密切相关，合理的薪酬策略能够吸引和留住优秀人才，保持组织的竞争力。
六、总结人力资源管理是组织中至关重要的一环，通过合理的人力资源管理策略和措施，组织能够有效地配置和利用人力资源，推动组织的发展和进步。
招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和薪酬管理等环节相互关联，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
《人力资源管理》第03章在线测试《人力资源管理》第03章在线测试剩余时间：50:11答题须知：1、本卷满分20分。
2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。
3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。
第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）1、预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程，称之为（）A、人力资源管理B、人力资源规划C、人力资源供给D、人力资源需求2、用来反映员工工作能力特征的列表，即（）A、绩效考核B、工作描述C、工作规范D、技能清单3、一般情况下，经济繁荣、劳动力短缺与员工离职率成（）关系A、无关B、反比例C、交叉D、正比例4、当企业计划进行裁员、提前退休计划等时，可能在人力资源规划中表明当前其人力资源（）A、结构失衡B、供大于求C、供求平衡D、求大于供5、当企业准备从外部招聘或者雇佣临时员工时，表明其未来人力资源可能出现（）A、过剩B、短缺C、平衡D、满员第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）1、人力资源规划的制定阶段，主要包括以下程序（）A、对组织内外环境进行分析B、预测人力资源需求C、预测人力资源供给D、制定人力资源供求平衡政策E、制定人力资源各项规划2、我们一般可以把组织面临的劳动力市场分为（）A、蓝领员工市场B、白领员工市场C、金领员工市D、外部劳动力市场E、内部劳动力市场3、技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括（）A、培训背景B、以前的经历C、持有的证书D、已通过的考试E、主管人员的评价4、组织分析外部劳动力供给情况，应当包括以下三个方面（）A、宏观经济形式B、流动人口数量C、出国和移民数量D、当地劳动力市场的供求状况E、行业劳动力市场的供求状况5、如果计划的劳动力需求超过供给，有以下解决方法（）A、外包B、提前退休计划C、增加录用数量D、提高每位员工的生产率正确错误、对人力资源需求预测过程中，应当排除管理人员主观判断。
1、用人单位只负责使用人才，而人员的招聘、测评、培训、工资、福利、保险、休假等认识劳动关系由专门的公司负责，这种形式被称为（）。
A、人才租赁B、外包C、招聘临时员工D、远程办公2、从人力资源管理的角度看，在一切资源中，最为重要的资源是（）。
A、人力资源B、信息资源C、财力资源D、物力资源3、在扁平式的组织结构中，强调对员工进行命令与控制。
对错4、人力资源的双重性特征是指（）。
A、生产性和能动性B、生物性和社会性C、可用性和有限性D、生产性和消费性5、度量人力资源的指标是劳动者的（）。
A、流量B、数量和质量C、数量或质量D、存量6、人力资源管理在人与事的匹配上，是（）。
A、不考虑人的特征B、被动地使人适应事情的需要C、注重人的开发和培养D、限制人的发展7、盖洛普的研究表明：“员工进来是因为公司，出去是因为主管”。
因此，非人力资源经理的人力资源管理非常重要。
对错8、根据国际人事管理协会（IPMA）的素质模型，在战略人力资源管理阶段，人力资源管理应该扮演的四种角色中，不包括（）。
A．事物处理者 B．战略伙伴 C．变革推动者 D．员工服务者A、员工服务者B、战略伙伴C、变革推动者D、事物处理者9、快乐的工人也一定是生产率高的工人。
对错10、人力资源包括数量和质量两个方面。
对错。
《人力资源管理》第06章在线测试A BC D、业绩考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行，这是指有效的考核体系特征的（A BC D、甲乙二员工全年总业绩相等，只是甲上半年业绩好，而乙下半年业绩好。
在年终绩效考核中，结果是乙的评价高于甲。
这可能是在考核过A BC D、当工作环境不稳定，工作内容的程序性弱和员工工作独立性高的情形，绩效考核时在以下的方法中最好选择（A BC D、工作成果评价法所依据的就是著名的（A BC DC、能将观察结果转化为有用的评价信息D、有动力提供真实的员工绩效考核结果E、与他人的关系比较融洽2、影响绩效考核的周期长短的因素主要有（）A、奖金发放的周期长短B、工作任务完成周期C、员工工作的性质D、考核本身工作量的大小E、员工工作的强度3、设计成本很高，但应用成本很低的绩效考核方法有（）A、员工比较评价法B、关键事件法C、等级鉴定法D、行为对照法E、行为锚定评价法4、设计成本应用成本都低的绩效考核方法有（）A、员工比较评价法B、关键事件法C、等级鉴定法D、行为对照法E、目标管理法5、为了避免在绩效考核中出现评价扭曲，考核方法应该采用（）；A、比较评价法B、行为对照法正确错误、随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间绩效的差异将会减小正确错误度全方位评价并不适合于任何组织中。
（正确错误、当被评价者人数比较多，而且评价者又不只一人时，用强制分布法可能比较有效。
（正确错误、行为对照表法的评价标准与员工的工作内容的相关性很高。
正确错误。
《人力资源管理》1.试述工作分析基本方法的优缺点。
2。
如何提高招聘的有效性?3。
如何确定企业的工资水平？4．某企业原有总经理3名，部门经理级人员10名,其他员工90名.一年后,总经理人员离职1名,退休1名；部门经理级人员离职3名，退休1名;其他人员离职6名，退休6名。
如果该企业规模维持不变，你将如何来编制人力资源规划？答:招聘是否有效主要体现在以下４方面：一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二看是否能以最少的投入招到合适人才；三看所录用人员是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求(而不是面试时觉得不错,一经试用才发现不行);四看“危险期”(一般指进公司后的６个月）内的离职率。
那么,如何才能在单位投入下实现招聘效益的最大化呢？一、界定清晰的“选人标准”标准要求应是具体的、可行的、可衡量的,以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
（一）企业需要什么样的人?是由企业文化决定的。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先?是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型?等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等。
（二）岗位需要什么样的人？可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费.二、招聘企业应走出“卖方市场"，树立“双向选择”的现代人才流动观念企业应与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流,双向考察，看彼此是否真正适合。
要知道，人才市场上供大于求只是表面现象，真正优秀的人才是供不应求。
郑州大学现代远程教育《人力资源管理》课程考核1、试述工作分析基本方法的优缺点。
一般而言，工作分析的方法可以分为职务定向方法和行为定向方法。
前者相对静态地描述和分析职务的特征，收集各种有关“工作描述”一类的材料；后者集中于与“工作要求” 相适应的工作行为，属于相对动态的分析。
关键事件法就是一种常用的行为定向方法。
这种方法要求管理人员、员工以及其他熟悉工作职务的人员记录工作行为中的“关键事件” ——使工作成功或者失败的行为特征或事件。
在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特。
主要方法如下：一、访谈分析法访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。
是指工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化方谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
1. 访谈法的优点：①可以结合工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；②运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；③使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；④为任职者解释工作分析的必要性及功能；⑤有助于与员工沟通，缓解工作压力。
2. 访谈法的缺点：①访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；②比较费精力费时间，工作成本较高；③收集的信息往往已经扭曲和失真；④访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责。
3. 工作分析的访谈内容：访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况。
访谈的内容主要是得到任职者四个方面的信息：①工作目标：组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿。
②工作的范围与性质（面谈的内容）：工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、管理知识和人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为的最终结果如何度量。
1. 论述工作分析是人力资源管理的基础性工作。
答：人力资源部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。
人力资源规划是一个企业或组织科学地预测和分析在变化环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上保质保量地获得各种人才。
工作分析可以帮助组织确定未来的工作需求以及完成这些工作的人员需求。
组织内有多少种工作岗位，这些岗位需要多少人员，需要什么样的人才，目前的人员配备能否达到岗位的要求，短、中、长期组织内的岗位将发生什么变化，人员结构将做什么调整，哪些岗位需要储备人才，储备人才需要具备哪些能力素质等等，以上这类问题都可以从工作分析的结果中寻找答案。
2. 论述内部招聘和外部招聘各自的优缺点。
答：内部招聘优点：（1）能够鼓舞员工士气,防止人才外流（2）企业对员工的能力有很好了解,很少出现用错人的情况（3）员工对企业的情况比较熟悉,容易上手开展工作,需要的培训也比较少（4）员工对企业的目标更有认同感,并且不容易辞职（5）节省招聘费用.内部招聘缺点：（1）那些申请了职位而没有被录用的员工的积极性可能会守到打击（2）在空缺职位的候选人已经内定的情况下,还要与所有的申请人逐一面试,无疑是在浪费时间（3）可能会引起妒忌.攀比等心理问题,或引发拉帮结派等派生问题（4）被提升的人会面临艰难的角色转换问题,特别是在过去的同事.朋友成为下级的情况下（5）最大的缺点是近亲繁殖,被提拔的人缺乏创造性. 外部招聘的优点：（1）人员选择范围广泛。
（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。
（3）大大节省了培训费用。
（4）有利于企业的发展和创新，避免企业内部的近亲繁殖。
（5）有利于了解外部信息，树立企业形象。
（6）产生鲶鱼效应，激发内部员工的斗志和潜能。
（7）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
外部招聘的缺点：（1）外部招聘选错人的风险比较大。
（2）需要更长的培训和适应阶段。
《人力资源管理》第07章在线测试
A B
C D
、目前国外公司中应用最普遍的工作评价方法是（
A B
C D
、企业加班加点时发给员工的加班费实际上属于一种（
A B
C D
、在美国，那些免于《公平劳动标准法案》管制的员工所得的报酬称为（
A B
C D
Scanlon
A B
C D
D、内部公平
E、员工个人公平
2、在实际工作中，员工绩效薪酬的调整应该反应以下三种因素的变化（）； A．工作绩效水平 B．年资 C．生活费用指数的变化 D．家庭人口的变化 E．企业规模的变化
A、工作绩效水平
B、工作绩效水平年资
C、生活费用指数的变化
D、家庭人口的变化
E、企业规模的变化
3、在薪资调查时，有必要在以下两种不同类型的工作之间进行区分（）
A、关键性工作
B、非关键性工作
C、稳定工作
D、临时工作
E、长期工作
4、根据员工贡献确定报酬的两种做法是（）
A、采用技能工资
B、设置工资幅度
C、实行绩效工资
D、利润分享计划
5、一般对销售人员采用的报酬方式，主要是（）
A、完全记件制
B、部分记件制
C、底薪制
正确错误、劳动力市场上的竞争给企业的工资水平确定了一个下限。
正确错误、组织的实际报酬水平是完全依赖于市场的。
正确错误、绩效工资和激励性报酬没有什么区别。
正确错误、相比利润分享计划，增益分享计划对员工的激励效果会更弱一些。
正确错误。
《人力资源管理教案》课件第一章：人力资源管理概述1.1 人力资源管理的定义1.2 人力资源管理的重要性1.3 人力资源管理的发展历程1.4 人力资源管理的基本原则第二章：人力资源规划2.1 人力资源规划的含义与目的2.2 人力资源规划的步骤2.3 人力资源需求预测2.4 人力资源供给预测第三章：员工招聘与配置3.1 招聘的含义与目的3.2 招聘的基本程序3.3 招聘渠道的选择3.4 人员配置的原则与方法第四章：员工培训与发展4.1 培训与发展的含义与目的4.2 培训与发展的类型4.3 培训与发展的实施步骤4.4 培训与发展效果的评价第五章：绩效管理5.1 绩效管理的含义与目的5.2 绩效管理的过程5.3 绩效考核的方法5.4 绩效管理的应用与挑战第六章：薪酬福利管理6.1 薪酬管理的概念与重要性6.2 薪酬体系的设计6.3 薪酬结构与水平6.4 薪酬管理的实施与调整第七章：员工关系管理7.1 员工关系管理的意义7.2 劳动关系法规与政策7.3 员工沟通与协调7.4 员工冲突管理与争议解决第八章：人力资源信息系统8.1 人力资源信息系统的定义与作用8.2 人力资源信息系统的主要功能8.3 人力资源信息系统的选择与实施8.4 人力资源信息系统的维护与更新第九章：人力资源法律风险防范9.1 人力资源法律风险的类型与成因9.2 劳动法律法规的基本内容9.3 人力资源法律风险的防范策略9.4 人力资源法律风险的处理流程第十章：人力资源管理的未来趋势10.1 人力资源管理的发展趋势10.2 人力资源管理的创新实践10.3 与人力资源管理10.4 可持续发展的企业人力资源管理重点和难点解析重点环节一：人力资源管理的定义与重要性重点：理解人力资源管理的核心概念及其在组织中的战略作用。
难点：将抽象的人力资源管理概念转化为具体的操作策略。
重点环节二：人力资源规划的步骤与方法重点：掌握人力资源规划的基本步骤，包括需求预测和供给预测。
《人力资源管理教案》PPT课件一、引言1.1 课程背景解释人力资源管理在组织中的重要性强调人力资源管理对组织成功的贡献1.2 课程目标列出学习者将通过本课程掌握的核心概念和技能1.3 课程结构简要介绍十五个章节的主题和内容二、人力资源管理概述2.1 人力资源管理的定义解释人力资源管理的含义和范围2.2 人力资源管理的重要性强调人力资源管理对组织目标和员工福利的重要性2.3 人力资源管理的功能介绍人力资源管理的主要功能，例如招聘、培训、绩效管理等三、人力资源规划3.1 人力资源规划的概念解释人力资源规划的目标和方法3.2 人力资源规划的流程详细介绍人力资源规划的步骤，包括需求分析、供给预测等3.3 人力资源规划的挑战和解决方案探讨人力资源规划过程中可能遇到的挑战及其解决方案四、招聘与配置4.1 招聘的概念和流程解释招聘的目的和过程，包括招聘策略的制定和实施4.2 招聘方法和技术介绍常用的招聘方法和技术，例如广告招聘、内部推荐等4.3 配置和管理人才强调配置和管理人才的重要性，并介绍相关策略和方法五、员工培训与发展5.1 员工培训的概念和目标解释员工培训的目的和重要性，以及培训的目标设定5.2 培训方法和技巧介绍常用的培训方法，如面对面培训、在线培训等，并探讨如何提高培训效果5.3 员工职业发展规划强调制定员工职业发展规划的重要性，并介绍相关方法和步骤六、绩效管理6.1 绩效管理的概念与重要性解释绩效管理的目标和作用，强调其在提高员工绩效和组织效率中的关键角色。
6.2 绩效管理流程详细介绍绩效管理的流程，包括目标设定、绩效评估、反馈和激励等环节。
6.3 绩效管理工具与技术探讨常用的绩效管理工具和技术，如关键绩效指标(KPIs)、360度反馈等。
七、员工关系7.1 员工关系的定义与管理解释员工关系的含义，探讨如何通过有效管理促进积极的员工关系。
7.2 员工沟通与冲突解决强调有效沟通在员工关系中的重要性，并介绍冲突识别和解决的方法。
第一章人力资源管理的简介[目的和要求]:本章的目的是让学习者能够掌握人力资源管理的基本概念、实践以及发展，认识到人力资源管理工作并非仅仅属于人力资源管理部门，理解美国和日本人力资源管理模式的特点和差异，能够列举从事人力资源管理工作所需要的一般和特殊能力。
[重点和难点]:重点掌握有关概念和人力资源管理的的重要性，难点分析人力资源管理所面临各种挑战和机遇。
[综合练习题]一、名词解释：1．人力资源管理人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
二、填空题：1．在一切资源中，人力资源是最为重要的资源。
2．被誉为人事管理的先驱的是罗伯特·欧文。
3．人力资源应该包括数量和质量两个方面。
三、单选题：1.用人单位只负责使用人才，而人员的招聘、测评、培训、工资、福利、保险、休假等认识劳动关系由专门的公司负责，这种形式被称为（A）A．外包B．招聘临时员工C．远程办公D．人才租赁2．不需要到某一固定办公室来统一办公的成员，可称之为（A）A．临时工B．远程职工C．自由职业者D．白领阶层3．《Z理论》一书的作者是（B）；A．加里·德斯勒B．威廉·大内C．芒斯特伯格D．泰勒4．人力资源管理在人与事的匹配上，是（C）A．被动地使人适应事情的需要B．限制人的发展C．注重人的开发和培养D．不考虑人的特征四、多选题：1．按照加里·德斯勒的观点，人力资源管理的功能演变分为以下几个阶段（ABC）；A．档案管理阶段B．政府职责阶段C．组织的职责阶段D．科学管理阶段E．行为科学阶段2．（BCE）被称为日本企业人力资源管理的"三大支柱"；A．岗位工资B．以企业为单位的工会制度C．年功序列D．人才提拔的"快车道"E．终身雇用3．以下属于衡量人力资源管理对组织贡献的指标有（ABCDE）；A．员工的缺勤率B．员工的离职率C．工作中的事故率D．员工的抱怨和满意程度E．训练中的事故率4．美国的人力资源管理特点表现为（ABE）；A．发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用B．人力资源管理的制度化和人才提拔上的"快车道C．有限入口和内部提拔D．对抗性的劳资关系E．刚性工资5．在企业管理中，职权一般分为（ABCDE）；A．正式职权B．非正式职权C．职能职权D．直线职权E．参谋职权6．一个国家的人力资源有两种存在形式，既（DE）A．人力资源的数量B．人力资源的质量C．人力资源的结构D．正在被使用的人力资源E．尚未被使用的人力资源7．工作除了对雇员日常的指导工作外，就人力资源管理的角度来看，经理们还应该负责以下工作（ABDE）A．贯彻人力资源管理的实践。
郑州大学现代远程教育《人力资源管理》课程考核1、试述工作分析基本方法的优缺点。
一般而言，工作分析的方法可以分为职务定向方法和行为定向方法。
前者相对静态地描述和分析职务的特征，收集各种有关“工作描述”一类的材料；后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。
关键事件法就是一种常用的行为定向方法。
这种方法要求管理人员、员工以及其他熟悉工作职务的人员记录工作行为中的“关键事件”——使工作成功或者失败的行为特征或事件。
在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特。
主要方法如下：一、访谈分析法访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。
是指工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化方谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
1.访谈法的优点：①可以结合工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；②运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；③使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；④为任职者解释工作分析的必要性及功能；⑤有助于与员工沟通，缓解工作压力。
2.访谈法的缺点：①访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；②比较费精力费时间，工作成本较高；③收集的信息往往已经扭曲和失真；④访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责。
3.工作分析的访谈内容：访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况。
访谈的内容主要是得到任职者四个方面的信息：①工作目标：组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿。
②工作的范围与性质（面谈的内容）：工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、管理知识和人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为的最终结果如何度量。
③工作内容：任职者在组织中发挥多大作用，其行动对组织的影响有多大。
④工作的责任：涉及组织战略决策、执行等方面的情况，另外需注意访谈的典型提问方式。
二、问卷调查分析法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细记录，并据此写出工作职务描述。
1.职务调查问卷法的优点：①费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不会影响正常工作；②调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；③调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；④调查的资源可以量化，由计算机进行数据处理。
2.缺点：①设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高；②在问卷使用前，应进行测试，以了解员工对问卷中所提问题的理解程度，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，这降低了工作效率；③填写调查问卷是由工作单独进行，缺少交流和沟通，因此被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。
3.使用调查问卷还要注意以下事项：①使用调查问卷的人员，一定要受过工作分析的专业训练；②对一般企业来说，尤其是小企业，不必使用标准化的问卷，因为成本太高，可考虑使用定性分析法或开放式问卷；③在调查时，对调查表中的调查项目应进行必要的说明和解释；④及时回收调查表，以免遗失；⑤对调查表提供的信息认真鉴定，结合实际情况，做出必要的调整。
三、观察分析法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
1.观察法优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作的要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工作、保安人员等。
2.缺点：①不适用于脑力劳动成分较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、急救站的护士、经理等；②对有些员工而言难以接受，他们会觉得自己受到监视或威胁，从而对工作分析人员产生反感心理，同时也可能造成操作动作变形；③不能得到有关任职者资格要求的信息。
3.观察法的操作须知：①要注意工作行为样本的代表性；②观察人员在观察时尽量不要影响被观察者的注意力，干扰被观察者的工作；③观察前要有详细的观察提纲和行为标准；④观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。
4.观察法的工作分析程序：观察法可以与面谈法及调查法结合起来运用：①初步了解工作信息：A检查现有文件，形成对工作的总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程B准备一个初步清单，作为面谈的框架；C为在数据收集过程中涉及到还不清楚的主要项目做一个注释②进行面谈A最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们最了解工作的整体情况以及各项任务的配合；B确保所选择的面谈对象具有代表性③合并工作信息A工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、工作者、现场观察者以及有关工作的书面资料B在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得补充材料；C检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已得到答案或确认。
④核实工作描述：A核实阶段要把所有面谈对象召集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性；B核实阶段应该以小组的形式进行，把工作描述分发给主管和工作的承担者；C工作分析人员要逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。
四、工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。
1.优点：①信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；②所需费用较低；③对于高水平与复杂性工作的分析，比较有经济有效。
2.缺点：①这种方法的主要缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果；②使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；③使用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位；④信息整理的工作量大，归纳工作繁琐；⑤工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程度上填写日志会影响正常工作；⑥若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务；⑦存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。
五、文献资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制文本等人事文件，以对每项工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
1.优点：①分析成本较低，工作效率较高；②能够为进一步开展工作分析提供基础资料、信息。
2.缺点：①一般收集到的信息不够全面，尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息；②一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来使用2、如何提高招聘的有效性？1．制定清晰的任职资格。
任职资格是企业在招聘中选人的依据。
选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。
如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。
因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。
而在实际招聘工作中，通常情况下，企业的招聘信息一经有效的渠道（报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千的求职信。
在这些良莠混杂的求职者中，如没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。
2．以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。
具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选？如何鉴别出他们之间的异同？对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。
3．推行结构化面试。
结构化面试是企业甄选人才的捷径。
在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。
而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。
第三，推动用人部门参与招聘全过程。
在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。
实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。
用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。
第四，创建和谐的企业环境。
随着我国经济的发展，人才的流动的现象相当频繁。
人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。
员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。
招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。
保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。
3、如何确定企业的工资水平？1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
将企业的岗位评价数据与工资调查数据进行结合，以岗位评价数据为横轴，以市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的岗位评价与市场诃查数据，用最简洁的直线将这些散点连起来，得到一条工资线。
前面已经提到，企业的工作岗位可以分为一般岗位和特殊岗位。
企业全部的一般性岗位的工资水平(工资率)由工资调查数据得到；而特殊岗位的工资率可以通过工资曲线得到，即将特殊岗位的岗位评价数据带入工资曲线的方程即可得出。
2．根据工资瞳线确定工资水平。
此种方法的一个重要特点就是，将所有岗位的工资水平完全按照工资曲线确定，这样就将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了工资制度的内部公平性。
具体的做法是，在得出了工资曲线后，将所有岗位(包括一般岗位和特殊岗位)的岗位评价得分代人工资曲线，得出各个岗位的工资水平。
4、某企业原有总经理 3 名，部门经理级人员10 名，其他员工90 名。
一年后，总经理人员离职 1 名，退休 1 名；部门经理级人员离职 3 名，退休 1 名；其他人员离职 6 名，退休 6 名。
如果该企业规模维持不变，你将如何来编制人力资源规划？旧编制：总经理 3 名，部门经理级人员10 名，其他员工90 名现编制：总经理 1 名，部门经理级人员 6 名，其他员工78 名新编制：总经理 2 名，部门经理级人员8 名，其他员工75 名。
