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2020公司高层领导战略管理培训专题PPT

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【精品】企业战略管理ppt

【精品】企业战略管理ppt

总体战略
实现
资源战略
市场战略
文化战略
证保
引导
支持
投资战略
产品战略
手段
科技战略
进无 形
的
总体战略组成空间的选择
促
职能兼并
海外战略
图1 各经营分战略的关系
1、战略管理：试图越过日常运行的细枝末节，从整体上把握企业，在不断 变化的环境中观察企业总体的发展问题，战略不仅源自直觉，还源自系 统的思考。如何制定，实施，评价企业战略，以保证企业有效实现自身 目标的科学与艺术。 管理——如何做，并保持目标：效率与效用 战略管理——做什么事，达到目标：配置与效用 定义的两个要点
（2）战略选择是确定一定的衡量标准。（各方案均有优势，衡量标准不同， 选择的结果也会不同，标准考虑：企业整体、风险的灵活性、稳定 性、发展速度等因素的态度）
（3）战略选择会影响企业的经营方向，以及外部直接环境。大型主导型企 业经营战略的变化可能影响行业的竞争状况。
（4）这是一种理论式的基本模式，不是唯一模式，各个企业根据各自的实 际情况进行选择。
战备管理指导
部层 次
形成
实施
提供
职能 保障
战备管理指导
领域
形成
实施
层次
评价结果影响和决定 上层次目标的实现
评价
评价结果影响和决定 上层次目标的实现
评价
讨论：• 事业部——分权型组织结构的一个管理层次（SBU），具由某种相似经营性的 事业部组成，R&D→生产→营销→计划与控制独立完成。
• 集权与分权－原因在于企业经营范围与规模的扩大到继续采取小企业集权管理
企业战略管理
蔡宁 浙江大学经济学院
Email:zjucn@ 13606707240

第六章 扩张战略 (《战略管理》PPT课件)

第六章 扩张战略 (《战略管理》PPT课件)
• 横向一体化（horizontal integration）
2020/5/30
10
一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
2020/5/30
最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
11
第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
2020/5/30
12
第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
2020/5/30
13
第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
2020/5/30
14
第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
2020/5/30
15
第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）

企业战略管理培训课件(PPT 30页)

企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力

企业战略管理理论与案例(PPT 85页)

企业战略管理理论与案例(PPT 85页)

2020/10/31
32
企业战略管理理论综述
竞争战略理论阶段
2、核心能力学派
普拉哈拉德和哈默尔《企业核心能力》
该学派认为，核心能力是所有能力中最核 心，最根本的部分，它作用于其他能力， 影响着其他能力的发挥和效果。因此，企 业战略的目标就在于识别和开发竞争对手 难以模仿的核心能力，企业要获得和保持 持续的竞争优势，就必须在核心能力、核 心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
2020/10/31
17
企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
4、创业学派（企业家学派）
代表人物：Schumpeter、Cole以及其他 经济学家
研究的侧重点是企业高层管理者，它 从根本上认为战略的形成过程是一个直 接思维、寻找灵感的过程。企业必须要 有一个富有创新精神的领导者，由其提 出关于企业创办、利基确立、产权安排、 企业转型方面的创意。
2020/10/31
6
战略管理的本质
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 使企业做到可持续发展
如杰克·韦尔奇说：在被迫改革前 进行改革。以青蛙为例：热水煮青 蛙，青蛙会跳出来；而冷水煮青蛙， 由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警 惕。所以企业应该有危机意识。
2020/10/31
7
第二节 战略管理理论综述
古典战略理论阶段
5、认知学派
该学派认为，战略的形成是基于出来信息、 获得知识和建立概念的认知过程—其中后 者是战略产生的最直接、最重要的因素。
该学派的另一分支认为战略的形成过程具 有主观解释性或结构主义者的观点，即认 知是通过对企业组织的内外环境条件的理 解，借助于所掌握的方法和手段，来构造 具有创造性解释功能的战略。
企业战略首先回答的是企业作为整 体为什么能够得到社会的回报从而 长期存在下去的根本性问题。

第八章 战略分析与选择 (《战略管理》PPT课件)

第八章 战略分析与选择 (《战略管理》PPT课件)

是
该细分市场是否 占行业领导者总 销售的重大比例
占很大比重： 正面进攻战略
占很小比重： 侧翼进攻战略
进入该细分市场 ，预计在发展之 后，能否获得行 业领导地位
是： 迂回进攻战略
否： 游击战略
提供的产品或服务不覆盖所有细分市场 无差异进攻战略
提供产品覆盖所有的细分市场 差异化进攻战略
2020/5/30
相 对市场份额
波士顿公司的成长-份额矩阵
8
成长-份额矩阵的应用
市
场 高 名星
增
长 低 现金牛
率
问号 瘦狗
（a）成功的路线
市
场高
增
长低
率
名星 现金牛
#2
问号
#1
瘦狗
#3
（b）失败的路线
2020/5/30
9
波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵 ——相对市场地位分析
在内部业务和外部行业优势中建构起联系 可采取的策略
2020/5/30
23
战略转型的前瞻性运作
利润
第三层面 创造有生命力的
未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
2020/5/30
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间 24
第八章 战略分析与选择
转型困境
• 被动转型与主动转型 • 渐进式、重大性和断裂性转型 • 不论是哪种转型，挑战都非常巨大。 • 不转型等死，转型找（早）死。
• 世界已进入“非”时代:
• 力量非对称、竞争非均衡 • 对策非典型、发展非线性 • 局势非常态、信息非完备 • 合约非完全、环境非确定 • 未来非可测
2020/5/30
39
选择进入 细分市场

培训体系建立与管理PPT课件

培训体系建立与管理PPT课件

知识、技能、态度
1/13/2020
4
企 业 层 面
1/13/2020
第一章：对培训的理解
维企成发 持业长展
提效培人 高率育才
健人提生品 全格高活质
增
提
态
加
高
度
知
技
改识能Fra bibliotek变企业培训的目的
员 工 层 面
5
1/13/2020
第一章：对培训的理解
企业培训的尴尬现状
1、培训是重要但不紧急的工作； 2、老板或业务部门不重视 3、高素质人员不愿意从事培训 4、领导和员工的期望很高 5、培训效果不佳，影响培训者和学员的信心 6、没有合适的课程和讲师 7、培训是人力资源部的事 8、培训效果难以评估 9、单位现在效益好得很，不需要培训 10、...... ...... ...... ......
人员分析 员工现状 员工绩效 绩效差异分析 员工需求 员工发展方向
培训需求
17
培训需求案例分析
赵先生是某家酒店的行政主管，本来做得还不错，因为新来 了一位副手，并且从一开始就觊觎他的位置，感到了压力的 他开始考虑充电，以图甩开对方。他选择了学习更深的电脑 知识，甚至连编程都认真地学，同时还把大学时曾经选修过 的法语也重新捡了起来。结果在他终于把自己勉强变成了一 个初级程序员，法语也重新有了点感觉的时候，对手己经重 重地把他击倒在地，扬长而去。
培训效果评估
内部讲师队 伍
培训课程体 系
培训资料库
员工培训档 案
1/13/2020
13
1/13/2020
14
第三章：培训日常营运管理
▲ 培训需求分析 ▲ 培训年度计划 ▲ 培训的实施 ▲ 培训费用预算 ▲ 培训效果评估

南京大学MBA—战略管理第23讲集团战略管理制定ppt17

型）；
• 波士顿市场/增长模型（资源配置）； • 控制方式与战略的匹配： • 考核与激励和战略的匹配；
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/12
•
•Attributes of Various Structural Forms
•Structural
•Cooperativ
Characteristics e M-Form
•SBU • M-Form
•Competitiv e M-Form
•Type of •Strategy
•Related-
•Mixed
•Unrelated
•Constrained •orRUenlarteeladted
•Degree of
•Centralized •Centralized
•Centralization •Corporaatte Office •in SBUs
1950年 总部负担问题
分权
分部化
1960年 如何增长问题 1970年 资源分配问题
行政管理/协 同
组合计划
多样化 组合平衡
1980年 1990年
价差和掠夺者多 样化的效果差
定义核心业务 公司战略的基础
以价值为基础 重组 的计划坚持核 心业务
核心竞争力/ 连接业务 分享资源集团 管理组合 公司的优势
•Compensatio 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•2020/4/12
•Performance •Division & SBU •Performance •
•2、集团优势产生的条件
•匹 •行业组合的特点 配
•集团管理特点
•能够创造而不摧毁价值

战略规划会议PPT(PPT34页)(1)


2020-2025 下一个五年规划 内部孵化、项目责任制 阿米巴经营模式
2018怎么做？
4
三个方面的变革
۞制度体系化、标准化 ۞核心团队建设 ۞执行力推进
团队 执行力
制度体系化
管理工具1
1、5S 2、PDCA 3、运用
2
团队建设
3
制度体系
4
执行力
管理工具
PDCA 5S
方法
工具
思想
效果 实施PDCA管理循环的
身心健康⑧夜班容易使精神疲劳⑨佩戴防护 能不够等导致加班；
逐步解决现状，严格控制加班；
眼镜，发放清扫铁屑专用刷子
⑧夜班至凌晨时，人容易疲惫，精力不集中易导致⑧班组长组织员工在夜班凌晨5点时休息20分钟，
工伤。
以缓解精神疲劳的情况；
张巍
各部门负 责人 工段长
⑨清扫铁屑没有专用的工具
⑨制作清扫铁屑的专用工具，并定置管理。
！
2011年度各岗位危险因素行动计划
序号 岗位
问题描述
根本原因
行动计划
完成时间 责任人
1 加工中心 铁屑易飞到眼睛里
未戴防护眼镜
列入劳保用品每季度每人发放一副。
2月16日 刘建
2
磨床、试 ①试模时容易烫伤②磨加工时，磁盘吸力不 ①
制 够，工件意外飞出伤人
②设备老化，未进行预防性维护
① ②制定所有设备大修计划进行设备预防性维护。
......
文件编号 控制部门 发行时间 备注
文件清单
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
制度及流程名称
网吧员工岗位职责 网吧各岗位工作标准

公司战略管理第三章_企业内部环境分析

（一）研究开发能力
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。

公司战略与风险管理(第一章)精品PPT课件


战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式， 体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法， 进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通 过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。
18
23.10.2020
练一练：
【例题1·单选题】某公司通过购买土地、大 兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的 印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。 这个例子说明（ ）。
理、会计、审计、财务管理、金融 管理、公司治理等多学科知识体系。
3
23.10.2020
课程特点
内容全面
联系实际
国际视野
4
23.10.2020
课程内容
公司战略管理
战略概述、战略分析、战略选择、战 略实施、战略控制、财务战略
公司内部控制
内部控制原理、内部控制实践
公司风险管理
5
风险管理原理、风险管理实务
全书共分三个等级:了解、掌握、熟悉运用
重点掌握：行业环境分析、经营环境与竞争优势环境 分析、SWOT分析、差距分析、企业战略选择、战略发 展方法、战略评估及选择、企业设计-集权型对分权 型、业务计划与实施内容、战略控制的过程、战略控 制方法、财务战略的选择、COSO内部控制框架内容的 实践、汇率风险、利率风险
《公司战略与风险管理》科目对注会考 生的测试目标
6.掌握内部控制框架的概念和运用 7.掌握风险管理框架的概念和运用 8.掌握控制、减少和回避风险的方法 9.识别及评估公司面对的各种财务风险 10.掌握利用衍生金融工具对冲各种风险的方法
11
23.10.2020
《公司战略与风险管理》 测试内容的能力等级
16
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战略管理过程
资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。
资源
显在、静态、有形的客观使役对象 ；指企业用以为顾客提供有价值的 产品和服务的生产要素，包括有形 资源（资金、实物、人力）、无形 资源（技术、商誉、企业文化）。
能力
潜在、动态、无形的主观能动条件 ；指能够把企业的资源加以整合以 完成预期的任务和目标的技能。包 括职能领域能力和跨职能综合能力 。
实现长期生存和发展战略
STRATEGY
目录
01 战略基本概念
02 企业战略概述
03 战略管理概述
04 战略管理过程
STRATEGY
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
第一部分
战略基本概念
strategic management training for senior leaders strategic management training for senior leaders
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
合作战略管理
高层领导战略管理培训
strategic management training for senior leaders strategic management training for senior leaders
演示完毕感谢您的观看
实现长期生存和发展战略
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
战略基本概念
全局性
必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的 远景目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织 的长远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行 动的纲领。
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
竞争性
战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手 ，赢得市场和顾客。
组织 调整
战略的变化要求企业组 织进行相应调整，以创 建支持企业成功运营的
组织结构。
调动 资源
企业调整战略时，需 要改变企业日常惯例 ，转变文化特征，克
服政治阻力。
管理 变革
调整战略时，需要改 变企业日常惯例，转 变文化特征，克服政
治阻力。
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
STRATEGY
中高层战略
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
企业战略概述
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
战略
提高企业的预见性，克服短期行为 古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性 。
战略
是企业经营管理成败的关键 研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的 重大决策失误造成的。
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
第三部分
战略管理概述
strategic management training for senior leaders strategic management training for senior leaders
STRATEGY
战略管理概述
企业是社会大系统的一个组成部分，内外各种环境因素的影响。
大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战 略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公 司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经 营单位、产品制订自己的具体竞争战略。
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
STRATEGY
战略基本概念
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带 有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子 兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略 ”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局 性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的 《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。
客观性
战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析 的基础上。
风险性
战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然 导致战略方案带有一定的风险。
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
第二部分
企业战略概括
strategic management training for senior leaders strategic management training for senior leaders
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
战略管理过程
业务投资组合
可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资 源导向最有吸引力的业务单元。
根据“PEST宏观环境分析”、“ 行业竞争五力分析”外部环境 ，根据“价值链”或其他工具 分析内部的资源与能力
STRATEGY
中高层战略
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
合作战略管理
高层领导战略管理培训
strategic management training for senior leaders strategic management training for senior leaders
宣讲人：某某某 时间:20XX.XX
STRATEGY
STRATEGY
企业战略概述
公司总战略 事业部战略 职能战略
战术
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（ 撤退）战略、组合型战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（ 或称别具一格战略）、集中化战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略 、财务战略、生产战略、研发战略
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体来处理， 要强调整体最优，而不是局部最优。
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
战略管理概述
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和 选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和 评价的一个动态管理过程。 企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理 则是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略 管理被誉为是商业企业运作的“圣经”。
战略 管理的 原则
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理 部门的事，在战略管理的全过程中，企业 全体员工都将参与。
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括以下步骤 ：战略分析、战略制定、战略实施、战略 评价和修正。
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发生 变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方 能保证战略的适应性。
战略管理过程
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但 又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
企业各项活动之间都有密切联系 活动都能给企业带来有形或无形的价值 价值链不仅包括企业内部各链式活动
“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环 节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综 合竞争力决定企业的竞争力。 “消费者心目中的价值由 一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成 ，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行 竞争，而不是某一项活动的竞争。
五种力量模型将大量不 同的因素汇集在一个简 便的模型中，以此分商谈判能力
现有同行间竞争
客户砍价能力
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
战略管理过程
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工 作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
第四部分
战略管理过程
strategic management training for senior leaders strategic management training for senior leaders
STRATEGY
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
战略管理过程
拉萨肯德拉基萨和肯法德国基风和格法国风格
战略管理过程的四个环节 是相互联系、循环反复、 不断完善的一个过程。
战略分析 战略评价
战略制定 战略实施
战略管理过程
微观环境分析
微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产 业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：“五种力量模 型”。