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公选第四篇 领导激励沟通控制.ppt

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企业管理领导力领导者激励沟通原则(PPT42张)

企业管理领导力领导者激励沟通原则(PPT42张)

与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式） 领导行为偏好（管理方格图） ； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
6、权变的原则
• • • • • •
居安思危； 未雨绸缪； 信息先行； 勇于变革； 选好改革策略； 万变不离其宗。
第二章 激励
第一节 一、激励定义 激励的内涵
2 、在组织体系中起纽
带及核心作用
3 、在组织行为方面发
挥激励和协调作用
三、领导的构成要素及领导效能
1、领导的构成要素
• 权力；
（制度权、个人影响权、 专长权）
• 对人要有基本的理解；
• 杰出的鼓舞能力；
• 领导者作风及其所营造 的组织气氛。
2、领导效能的支柱
决策 质量 健全 组织 领导效能 制度 权力 威信 员工的 沟通 领导者 素质
第二节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型： 专权型、民主型、放任型 二、领导者素质及素质结构
（一） 基本素质： 品德、知识、能力、体质、群体素质结构
（二）领导素质结构 1、技巧结构 观念技巧、人文结构、技术技巧
高层管理、中层管理、基层管理 2、能力结构 技术能力、商业能力、财务能力、 安全能力、会计能力、管理能力 工人、工长、车间主任、 分厂长、部门领导、经理、总经理
4、强化理论
负 一 或 强 步 消 失 惩 化 加 罚 ： 强 某 些 行 为 直 至 减 弱 • 正 强 奖 化 励 ： 某 些 行 为 ︐ 使 之 进 •
5、激励需要理论
人 需 有 要 ：三 种 基 本 的 激 励
成 就 需 要
社 交 需 要 ；
权 力 需 要 ；
三、激励机制建立：积极性良性循环图

领导激励沟通控制

领导激励沟通控制

领导力的重要性
领导力是组织成功的关键因素之一，能够激发团队成员的潜力，提高组织绩效。
领导者通过激励和指导团队成员，帮助他们发展自己的技能和才能，实现个人和团 队的共同成长。
领导者在组织中扮演着决策者、协调者和推动者的角色，对于组织的稳定和发展至 关重要。
领导风格与策略
领导风格是指领导者在管理过程中所 表现出的行为和态度，包括民主、权 威、放任等不同类型。
信息不对称
语言障碍
由于信息传递的缺失或误解，可能导致团 队成员之间的沟通障碍。解决方式是建立 完善的信息共享机制。
团队成员之间可能存在语言差异，导致沟 通不畅。解决方式是使用简单、明确的措 辞和语言。
情绪化表达
缺乏信任
情绪化的言辞或行为可能影响沟通效果。 解决方式是保持冷静、理性地表达自己的 观点。
过程型激励理论
主要研究激励过程，探讨如何将动机转化为行为，例如弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论等。
行为改造型激励理论
主要研究行为的后果对行为的影响，强调对行为的修正和改变，例如 斯金纳的强化理论等。
激励方法
01
02
03
04
物质激励
通过提供薪酬、奖金、福利等 物质奖励来激励员工，满足员
工的物质需求。
领导激励沟通控制
目录
• 领导力概述 • 激励员工 • 有效沟通 • 控制与管理 • 领导激励沟通控制的实际应用
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指引方向和做 出决策，还包括建立团队凝聚 力、促进合作和解决问题。
领导力是一种不断发展和提升 的技能，需要不断学习和实践。

有效的领导--激励协调沟通(PPT 36张)

有效的领导--激励协调沟通(PPT 36张)
20
协调
5、莫把“习惯”当个性 个性：不可以改的 习惯：可以改的=>直来直往 改变自我习惯建立“圆融的人际互动” 6、协调就是与他人配合=>资源整合 =>达成管理目标 7、有经有纬就是组织 有组织，就必须有组织力 组织力即是靠协调将矛盾弹性处理
21
领导特质
1、虚怀若谷
2、严以律已（勿贵我贱人）
3、不争功不诿过
--- 提出广泛且具浓度的开放性问题，以观察其志向
穷之以辞辩以观其变
--- 不断地追根究底，以观察对方的机智与反应
咨之以计谋而观其识
--- 提出各种困境，询问对方的解决之道，以观察对方的智 性与能力
告之以祸难以观其勇
--- 提出各种急难状况，探询对方临机应变的胆识与魄力
醉之以酒以观其性
--- 在不设防的情况下，深入探讨对方的本性
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领导魅力培养的七大方法
2、善于演说：
掌握主题
力求简短
条理分明 抓住重点 分析总结
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领导魅力培养的七大方法
3、善于倾听：
有益的倾听环境 别人插话也要洗耳恭听
凡事注意适度
注意你的仪态仪表 莫轻下结论 善解人意 留意听觉上的盲点
培养和运用积极倾听的态度
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领导魅力培养的七大方法
临之以利以观其廉
--- 让他在担任更重大的职位之前，先担任易受贿赂的职务 以观察其是否清廉
6
东方西方对法的理解差异
西方人重法： 恶法胜于无法 东方人重理： 只遵从有理的法
7
中国是讲究领导的国家
主管：主事管理 （制度依据→生理需求） 领导：引领诱导 （用心教育→心理需求）
8
领导启示的三本书
有效的领导~~激励、 协调、沟通

《激励与领导》PPT课件

《激励与领导》PPT课件
面工作的经验。 相对缓慢的评价与稳步提拔。 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要
正规。
16
4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
12
2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
11
与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
30
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

领导激励课件ppt

领导激励课件ppt
详细描述
海底捞的员工关怀措施包括提供良好的住宿条件、关心员工家庭、举办生日聚会等，让员工感受到公司的关怀和温暖。此外，海底捞还注重员工的职业发展，提供内部培训和晋升机会，让员工不断提升自己的技能和能力。这些措施有助于增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率和质量。
详细描述
总结词
谷歌通过优厚的福利政策，吸引和留住顶尖人才，创造良好的工作环境。
详细描述
谷歌为员工提供了多种福利政策，包括医疗保险、免费餐饮、健身房会员、假期等，让员工能够更好地平衡工作和生活。此外，谷歌还注重员工的职业发展，提供内部培训和晋升机会，让员工不断提升自己的技能和能力。
总结词
海底捞通过人性化的关怀措施，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率。
PART
04
领导激励的实践应用
提供具有挑战性的工作，给予自主权和成长空间，建立基于绩效的奖励机制。
知识型员工
销售团队
基层员工
设定明确的目标和奖励，提供持续的培训和反馈，鼓励团队合作和竞争。
关注基本需求，提供稳定的工作环境和公平的待遇，表扬和奖励优秀表现。
03
02
01
了解员工需求
设计多元化奖励
PART
03
领导激励方法
通过设置明确、可实现的目标，激发员工的积极性和工作动力。
设定具体、可衡量的目标，让员工明确知道自己的工作方向和期望成果。同时，与员工共同制定目标，让他们感受到目标的可行性和重要性。
详细描述
总结词
总结词
通过给予员工物质或精神上的奖励，激发他们的工作热情和创造力。
详细描述
根据员工的工作表现和成果，给予相应的奖励，如奖金、晋升机会、荣誉称号等。同时，奖励机制要公平、透明，确保员工感到自己的付出得到了应有的回报。

领导激励沟通培训课件.pptx

领导激励沟通培训课件.pptx
领导影响力和成员自觉。 自由放任式： 权力定位于组织每一个成员，无政府式管
理，悉听尊便。
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论
以上司为中 心的领导
以员工为中 心的领导
独裁式
参与式
管理者权威的运用
咨询型
民主型
管理者制定 并宣布决策
管理者推 销决策
管理者提 出想法， 欢迎提问 题
管理者提 出试验性、 可改变的 决策
韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系
阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是
软弱的表现
日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言
北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励
在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领
导风格，同时会表现出同情心
性的评价
© 2011 , .
4、期望理论 维克托-弗鲁姆
个人努力 A
个人绩效 B
组织报酬 C
个人目标
=努力-绩效的关联性 =绩效-报酬的关联性
（期望）
A （工具）
=吸引力 （价值）
B
公式：激励力期望C E×工具性I×效价V
M,
E,
I,
V,
5、综合激励理论
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意）
(3)增加产出，要 求更高的回报
公平（满意）
(4)改变比较的对 象，找到事情看起 来更好的方法
不公平（满意）

《领导激励沟通控制》PPT课件

领导的实质和作用领导理论领导者素质领导班子领导艺术领导特征理论领导行为理论权变理论菲德勒的模型赫塞布兰查德的情境领导理论目标路径理论决策艺术用人艺术协调人际关系的艺术科学利用时间的艺术领导的含义领导者的权力来源领导的作用俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究管理方格理论第一节领导的实质与作用一领导的含义领导在一定的社会组织或群体内为实现组织预定目标领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为并将其导向组织目标的过程
2020/11/4

27
1、俄亥俄州立大学的研究
1945年俄亥俄州立大学的研究者霍尔平和维纳通过调查研究，归纳出描述领 导行为的两个维度：关怀维度和定规维度。
关怀维度指领导者替下属着想、尊重他们的思想和感情并与之建立相互信任 关系的程度。
定规维度指领导者以任务为导向，引导下属为实现目标而努力的程度。
心
⑸5.5：中间路线式领导
低
. 1.1
低
9.9
5.5
9.1
对工作的关心 高
三、权变理论
也称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效 果引领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
1、菲德勒的随机制宜领导理论
菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素 有三条：
上下级关系：主要指上下级之间关系融洽的程度。
内部招聘
3．贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。 （√ ）
4．考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响 了管理人员考评结果的合理与否。（ ）√
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5．在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力 和影响能力。（ ）
6．管理人员要与各种×人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素

有效的领导--激励协调沟通(PPT 36张)

=>重视人与人的关系 （心目中有否我的存在）
4、中国人相信自己的感受
– 因此须用行动来证明，不要只用讲的。
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中西方用人处事的特质
5、中国人表现不一 =>中国人一定不说实在的话，只讲妥当 的话。 6、中国人没有诚信 =>含含糊糊（心理有数不用讲的太清楚） 外国人=>Yes or No 7、管理西方人简单：权利义务 管理中国人困难：权利义务（参考用）， 以“心”决定愿不愿意
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领导的魅力
1、形象魅力
2、品格魅力
a. 人格魅力 b. 意志魅力 c. 信念魅力
3、情感魅力：EQ
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领导魅力培养的七大方法
1、注意仪表：
保持良好的自我形象 让你的着装为你效力
随时整理一下就会取得效果
避免令人不快的习惯与小动作 保持积极心 善待每一个人 给别人以真诚的赞誉
不要光说不练
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领导魅力培养的七大方法
6、强化适应能力：
要走出去与下属接触
不要急于下判断
要有自知之明 用不同的方法，为不同人鼓励 批评要因人而异
32
领导魅力培养的七大方法
7、增长才识：
倾听自己的心声
寻求积极的反馈 把力量用到刀刃上
发现自己的弱点，努力弥补
盯住自己的目标 把目标写下来
自我检视
愿
人力自动化（Manpower automatic):自发的/心甘情
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办公自动化（Office automatic)
总 结
7、制度：对美国人有效，对中国人没有效 8、没有“应变力”不容易生存，凡是“有条件的生存” 很辛苦，因此应创造“自主性” ：自己的生存空 间
9、主管是否跟部属一样大
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  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流 程，小李先把返利单报到我的助理那里，她审一 下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没 看清楚。”
但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利， 审计部去查，果真如此，返利单上还有吴经理的签名。这 件事惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此 事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手 下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了， 你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，也不
9.9团队型 - 领导者通过协调和综合工作相关活动而提
高任务效率和工作士气
讨论：副总家失火以后
一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子 电话后，火速连夜赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家 里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说： “谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你 的职。”这位副总很有情绪。无可奈何地从老总办公室出来并马 上又出差走了。
✓身体素质：强健的身体，充沛的精力。
第三节 领导行为理论 及权变理论
一、领导行为理论 1、三种领导方式理论
2、管理方格图理论
二、领导权变理论- 菲德勒模式
1、三种领导方式理论——
基于权力运用的领导风格
专制型领导：领导者个人决定一切, 布置下属执行.
虽然完成工作目标，但是员工的士气低下
民主型领导：领导者发动下属讨论、集思广益
➢
领导者与管理者
领导者
权 力
任命或在组织中产生
来自职位权力（法 定权
影 响
和奖惩权）和 个人影响
力 力（专长权、感召权）
管理者 被任命 来自职务所 赋予的正式 权力
合格的管理者应该是领导者，而领 导者不一定是管理者。
第二节 领导特性理论
一、特性理论概述
特性理论主要是通过研究领导者的各种 个性特征，来预测具有怎样性格特征的人 才能成为有效的领导者。早期学者认为领 导者所具有的特性是天生的，显然，这种 认识是不全面的。实际上，领导者的特性 和品质是在实践中逐渐形成的，可以通过 教育和培训而造就。
•提高会议效率：充分准备、把握会议主题、会议时间和效果。 •善于运筹时间：工作分轻重缓急，有限的时间安排给最重要
的工作，做自己时间的主人。
经理承担下属的责任
吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的 运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才 能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业 家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经 理。
关注领导者与被领导者和环境的相互影响
菲德勒认为对领导者工作最起影响作用的三个基本方面
➢职位权力:有明确和相当大职位权利的领导者，比没有此种
权力的领导者更容易博得他人真诚的追随。
➢任务结构:任务明确，领导者对工作质量更易于控制，下属
能明确担负起职责。
➢领导者与被领导者之间的关系:对领导者是最重
要的，影响下级对领导者信任和爱戴以及追随的程度。
二、领导应具备的特性
1) 进取心、果敢 2) 领导愿望 3) 诚实与正直 4) 坚毅、自信 5) 智慧 6) 工作相关知识
三、 领导者素质
✓心理素质：包括气质、性格、情绪、意志等
✓品德素质：形成无形的道德力量，成为一种 感染力，影响人们去实现目标。 ✓业务素质：包括业务知识和技能。技能包括较
强的分析、判断和概括能力；决策能力；创新能力； 组织协调能力；知人善任能力；社会活动能力。
激 励：使员工保持旺盛的
工作热情实现组织目标。
领导与管理
➢领导职能是管理职能的一部分。
➢领导更多的是建立在个人影响权的基础上， 而管理是建立在有报酬的职位权利基础上的。
➢领导和管理活动的特点不同：领导活动侧重 于对人的指挥和激励，强调领导者的个人影响 力和领导的艺术性；管理活动更强调管理者的 职责及管理工作的科学性和规范性。
关心任务的领导者在“不利的”或“有利的” 情况下，将是最有成效的领导者。
第四节 领 导 艺 术
第四节 领 导 艺 术
1、待人艺术
✓善于同下属交谈，倾听下属的意见：领导者
必须控制自己的情绪，不能感情用事；不要随意插话，不 摆出权威的架势去说服、教育对方；适时发问，鼓励对方 进一步解释和说明；未加调查之前，不表态和许愿
1.1贫乏型 - 最小的努力完成必须做的工作
9.1任务型 - 由于工作条件的安排达到高效率的运转,
使人的因素的影响降到最低程度
1.9乡村俱乐部型 - 对员工的需要关怀备至, 创造一
种舒适友好的组织氛围和工组基调
5.5中庸之道型 - 通过保持必须完成的工作和维持令人
满意的士气之间的平衡, 使组织的绩效有实现的可能
老总听说副总已走，马上把ห้องสมุดไป่ตู้、政、工团负责人都叫了过来， 要求他们分头行动，在最短的时间内，不计代价把副总家里的损 失弥补回来，把家属安顿好。 （1）从管理方格理论分析该老总属于哪一种领导风格？为什么？ （2）从管理的角度而言，从本案例中可以获得哪些启迪？ （3）你赞成这位老总的做法吗？有何建议？
二、领导权变理论--菲德勒模式
第六章 领导与激励
第一节 领导的定义和作用
1、领导的内涵
名词：领导者—“上级” ， “领导才能” 动词：领导者的行为
2、领导职能的概念 指挥、引导和鼓励部下为实现组织目标
而做出努力和贡献的过程。
3、领导的作用
指 挥:帮助下属认清形势，
指明活动目标和途径。
协 调：协调人们之间的关
系和活动，使人们朝向共同目标前 进。
✓争取众人的信任和合作：领导者平易近人、信
任对方、关心他人和一视同仁。
第四节 领 导 艺 术
2、提高工作效率的艺术
•做领导本职工作：决策、用人、指挥、协调和控制，合理授
权，把大量的工作分给下属去做，做领导本职工作。
•坚持工作简化原则，做任何工作都要问三个“能不能”：
能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便 的方法代替？
然后决策. 通过参与达成共识 完成工作目标，积极性主动性
放任型领导：领导者放手不管，下属愿意怎么
做就怎么做 效率最低，完不成工作目标
领导行为1
领导行为2
2、管理方格理论
9 1.9
8
对 人7 关6 心5 的4 程 度3
2
1
11.1
5.5
2
3
4
5
6
对工作关心的程度
9.9
7
8 9.91
2.管理方格理论